《领导学》——工商管理硕士MBA系列教材

《领导学》共分五个单元，第一单元介绍领导学的一般概念，第二单元讨论个人领导力，第三单元讨论团队领导力，第四单元讨论西方领导理论，第五单元讨论应用领导力。本教材基于领导学理论，导向实践，适合作为工商管理硕士和本科学生领导学课程教材，也适合工商管理培训人员参考。

《 领导学》

• 《工商管理硕士MBA系列教材：领导学》是2006年高等教育出版社出版的书，作者是吴维库 。
• 一、 概述
  • 领导学的研究走势
    • 简单-复杂-综合。
    • 最完美的综合是知识模块在人脑里面的整合，这种整合是灵活、权变、完美的。
  • 领导者——“基本引路人”
    • 领导者的角色
      • 设计师，愿景的仆人，教师。
    • 人的天性不会随时间的流逝而发生大的变化，而领导者的成功在于对人的理解。
    • 对领导者的尊敬是实施领导的基础，缺乏尊敬是实施领导过程的大忌。一个柔弱的领导者很可能被下属利用。
    • 个人领导力是基础：领导就是影响，影响别人之前先影响自己。以身作则才能够影响别人。
  • 可提升的五个领导权力
    • 权力的关键是依赖
    • 威慑力
    • 法定力
    • 奖赏力
    • 专家力
    • 吸引力
  • 领导vs管理
    • 管理者：单纯使用职位权力。
    • 领导者：利用个人魅力影响别人。成功的领导者同时兼有领导和管理的特点。
  • 影响力大小取决于
    • 主体（付出真心）
    • 客体（观察客体的反映，调整影响策略）
    • 影响力本身（满足主客体的动机和利益要求）
    • 环境（选择，营造有利的环境）
• 二、 个人领导力
  • 情商的培养
    • 情商是可以通过后天培养的。提高自己的情商就如同改变自己的习惯。想要掌握一种新的行为，大脑的情感中枢需要不断重复与练习。
    • 知觉情绪
      • 别人对自己的评价，自己的人生阅历，通过对别人的观察了解自己。
      • 内省
        • 把手术刀指向自己，也要心平气和，不偏不倚。
    • 管理自己的情绪
      • 操之在我
      • 管理畏惧
      • 及时解压
      • 克服情绪疾病
    • 认识他人的情绪
      • 移情换位
        • 自己的位置，对方的位置，旁观的位置。
      • 揣摩的具体方法：
        • 挑动情绪，人在情绪化之时容易露出真相
        • 问他亲近之人，以曲为直。
    • 情商的运用
      • 维系融洽的人际关系
      • 赏识式管理
        • 使一个人发挥最大能力的办法是赞赏和鼓励。
        • 赞美的技巧
          • 赞美的具体化 （举出现场的具体例子）
          • 从否定到肯定的评价 （慎用）
          • 投其所好，及时赞美
          • 适度指出别人的变化
          • 逐渐增强对别人的赞美
          • 真诚赞美，切勿为赞美而虚假地赞美
  • 心锚
    • 心锚的原理
      • 任何事情本身没有定义，除非你给它下一个定义。改变神经连接（对事情的定义）-改变行为与情绪-改变结果。
      • 心锚可以用在任何积极正面的情绪上，当你需要这些情绪时，就可以随时触发心锚。
    • 建立的过程
      • 个体处于强烈或特殊的情绪或身心状态
      • 让诱因出现，诱因必须独特
      • 相同的诱因必须持续出现数次
      • 每次的诱因必须完全相同
      • 诱因可以是任何形式
    • 改变限制自己的观念
      • 找出影响人生重要目标的主要限制性的信念
      • 在头脑中对限制性信念产生足够的痛苦（逃离痛苦）
      • 建立一个新的积极正面的信念来取代限制性信念，对新信念在头脑中连接起大量的快乐（追求幸福），
      • 在心中不断重复想象新信念带来的快乐，让自己真正感受到那种感觉，不断的想象和自我暗示，是它成为潜意识中的信念。
    • 如何改变态度
      • 先改变行为，然后态度自然改变。如无精打采时抬头走路可以振奋精神。
• 三、 团队领导力
  • 团队与团队管理
    • 团队建设
      • 团队建设的路径
        • 角色扮演，成功的团队必须包括担任不同角色的人。
        • 共同价值观。
        • 任务导向。
        • 人际关系导向。
      • 建立团队的注意事项
        • 精选共同目标
        • 只有在别无选择，而且是绝对必要时，才动用惩罚或制裁。
        • 建设有利于团队建设的奖励制度
          • 默默做好的可靠员工往往被制造问题的喋喋不休者淹没，领导者由于要关注他们，帮助他们解决问题而掉入陷阱，这会打击认真做事者的积极性。大部分人不在意努力工作，在意的是自己的努力被认可。赞美工作者，批评工作。
    • 团队领导
      • 授权
        • 减少“微观管理”，鼓励员工独立思考和行动的企业通常反应迅速、具有竞争力。
      • 成功建设团队的做法
        • 建立自我管理的团队。
        • 防止不正当竞争
          • 设立团结合作才能够实现的目标，剔除引起彼此对抗的奖励项目，树立共同的敌人
        • 预防未来的竞争。
        • 用荣誉和认同来建立团队合作。
  • 以价值观为本的领导理论VBL
    • 领导者持有的价值观是VBL的核心，领导者本身要明确自己所持有的价值观，才能有意识地灌输并教育他人认可他的价值观。
    • 根据VBL，企业是价值观相互认同的人聚集并且实现各方价值的平台。
    • 以人为本：对那些富有责任感（认同企业价值观）、创造高绩效（有能力）的人给予重视，委以重任。以人为本是结果，而不是前提。
    • 实施VBL，需要领导者率先垂范。对愿景表现出热情，并为这一愿景做出实质性的牺牲。
• 四、 组织领导力
  • 人格特质理论
    • 环境因素的影响，使人格特质理论不具有普遍意义。领导者的个人特质是领导者应当具备的前提（必要）条件，至今尚未有证据证实哪些特征是成为成功领导者的充分条件。
  • 领导行为理论
    • 领导行为对领导结果有明确的影响。
      • 如员工的激励和满意度
    • 目标管理：以始为终，思维创造在行动之前。
  • 权变与情景理论
    • 权变理论
      • 没有任何一种领导方式万能，领导者要依据环境的变化选择领导风格。
    • 菲德勒的权变理论
      • 该模型认为最佳的领导风格是由领导工作的情境决定的。使用菲德勒权变理论，首先要明确自己属于关系导向还是任务导向，其次要学会分析环境因素。
    • 赫塞赫和布兰德的情境领导理论
      • 认为影响领导风格的选择的重要因素是下属的成熟度，工作成熟度和心理成熟度。
      • 研究发现，参与型风格（低任务-高关系）适合高成熟度的雇员，说服型（高任务-高关系）则很适合低成熟度的雇员。
  • 三种领导类型
    • 魅力型领导理论
      • 领导者具有领袖魅力更可能获得成功，但不一定获得成功。
    • 交易型领导-管理者
      • 交易型领导相当于传统意义上的管理。
    • 改造型领导-领导者
      • 改造型领导通过唤起追随者更高层次需求，从而激励追随者。四类行为：理想化影响、激发鼓舞、个别关怀、智力启发。
    • 一个领导者可以同时使用交易型和改造型领导行为。程度比例要根据具体环境。
  • 领导学论丛林
    • 二元领导——伙伴关系
      • 成功的领导者能够和每一个追随者建立独特而且有益的关系，向所有雇员提供高质量的领导者-成员联系，为他们的的发展提供一个较为平等的关系，从而最大限度地使自己、追随者和组织收益。
    • 第五级领导
      • 谦逊+强意志力。主要依靠超高的标准而非过人的个人魅力来激励他人。
    • 参与型领导
      • 参与可以改善决策的质量和认同度。成功经理人运用一定程度的协商、委派、授权，会给下属一种主人翁的感觉。
    • 教练型领导
      • 一是教（做内行，不仅要教怎么做，还要教为什么），二是练（严格训练下属）。
      • 主要教学环节：系统知识+案例讲解+询问聆听+言传身教+大量练习+激励约束。环境：迅速变化，充满不确定性。显著特征：不断追求卓越。
    • 真诚型领导
      • 领导风格不是领导成功与否的决定性因素，成功的领导者，可以有截然不同的领导风格，但都绝对是真诚的人。
      • 真诚型领导者特征
        • 有理想
        • 展现高度自律
        • 奉行坚定的价值观
        • 建立密切持久的人际关系
        • 用心灵去领导
• 五、 应用领导力
  • 如何做正职
    • 领导者首先必须明确自己的使命、宗旨、目标、职责和任务，只有清楚这些，才能找准自己的定位，从而最大限度发挥领导者的作用。
    • 优秀的正职可以从以下几方面展现领导力
      • 把握全局，不是具体的做事者（运筹帷幄，决胜千里）。
      • 整个组织政策的制定者（通过战略规划与制度设立，诱导各种心态的部署群策群力，迈向一致的目标）。
      • 确立团队目标并且协调团队活动，当好教练，不抢队员的风头。
      • 使自己被优秀的人围绕。
      • 对下属以礼相待，了解并体贴下属，有效激励和调动下属，平时认真关注下属反应，及时解决部下工作中和生活上的具体问题。
    • 决策
      • 决策的框架
        • 1. 对于问题进行分类。
          • 普遍性问题。
          • 当事者独一无二，但在很多企业已经发生过，具有普遍性。
          • 真正独一无二的问题，需要个别解决。
          • 隐藏着新的普遍情况，需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
        • 2. 对问题进行定义，搞清楚情况，那些因素与此相关。
        • 3. 明确决策要实现的目标。
        • 4. 判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受。
        • 5. 制订决策时，将实施行动考虑在内，并对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性。
      • 准确把握决策目标
        • 1. 清楚愿景和蓝图，并能将步骤和结果具体化。
        • 2. 弄清妨碍因素，正确评估目标的可行性。
        • 3. 排除法摒弃其中的细枝末节。
        • 4. 集中精力和资源考量自己的决策目标。
        • 5. 及时纠正自己的错误判断，调整航向。
    • 一般用人技巧
      • 让B级人做A级事。
      • 在员工的业绩最佳时立即调整。
        • 一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜，往往前三年优点相加，后三年缺点相加。
          • 对职业生涯规划的启发：不要在同一岗位呆的时间过长
      • 评选优秀的比例必须达到70%以上。
      • 让员工自主管理。
      • 走动管理，深入一线、基层。
      • 绝对不能提拔爱告密的下属，否则后患无穷。
        • 把它们安排到一个无关紧要的位置，通过他们掌握员工的情况。
    • 勇于竞争的基础条件之一
      • 强化荣辱意识。一个成功的正职必须学会将自己企业的核心价值观强化在荣辱意识中去。
    • 变革创新
      • 高明的领导艺术就是在变化中维持秩序，在秩序中保持变化。
    • 打造核心竞争力
      • 正职必须能够分析、判断和保持企业的核心竞争力。领导者需要发展员工的核心能力，还要发展自己的核心能力。
    • 驾驭冲突
      • 解决冲突
        • 企业文化建设，统一企业内部员工的价值观。
        • 开除冲突主体。
        • 分割。
        • 回避。
        • 仲裁。
        • 给予冲突双方更多的信息。
        • 迁就。
      • 激发冲突
        • 建立认可适度冲突的组织文化。
        • 引进外部人才。
        • 重新建构组织。
        • 奖励不同意见。
  • 如何做副手
    • 了解上级
      • 分析动机。
      • 询问上级/他人。
      • 了解上级管理风格/管理重点。
      • 倾听上级谈话。
    • 维护同上级的关系
      • 到位不越位，出场不炫耀，做事不抢功。
      • 学会拒绝上级。
      • 对授权要不断地试探。
      • 不要做超出能力的承诺。人们只会记住你做事的质量。
    • 如何向上管理
      • 适应上级
        • 会议风格
        • 沟通习惯
        • 决策风格
        • 期待上级所期望的
      • 学会倾听
        • 留心表扬背后的含义，在表扬后上级提出的不合理要求，要保持冷静。
      • 说服上级的技巧
        • 恰当的时间和场合。
        • 实话实说。
        • 身体语言。
        • 对症下药。
      • 向上管理的技巧
        • 主动汇报工作进度。
        • 有问必答，而且清楚.。
        • 对自己的工作，主动提出改进。
        • 不忙的时候主动帮忙。
        • 虚心接受批评，不犯二次错。
  • 如何做秘书
    • 正直，博学，缜密。
    • 严细认真，保守秘密。
    • 勤奋高效，实事求是。
  • 沟通艺术
    • 有效沟通的艺术
      • 知识图谱：《管理沟通》——工商管理硕士MBA系列-0.99
      • 德鲁克：“沟通不是你说什么，而是别人怎么理解。”有效沟通是在恰当的时候，到恰当的地方，见恰当的人，说恰当的话。
      • 有效沟通的艺术：情绪的协调是建立人际关系的基础。一个成功的领导者做到两点即可：一是知道自己要讲什么，二是相信自己讲的内容。
    • 有效沟通
      • 明确沟通目标
        • 沟通的四个目标是
          • 被对方接收
          • 被对方理解
          • 被对方接受
          • 引起对方行动
      • 听众分析
        • 我的听众是谁？
        • 我和听众的关系怎样？
        • 听众的态度如何？做这种分析时，必须明白听众的动机是什么。
        • 听众能理解我的意思吗？
        • 我的建议是为了听众的利益吗？
      • 沟通的是利益而非内容。沟通实质上是利益的生产，分配，选择。
      • 令人乏味的不是事实，而是表达方式
        • 需要清清楚楚向别人展示出来的，是你如何对这些数据和事实进行思考，而不是这些数据和事实本身。
        • 用通俗易记的故事来表达深刻含义的领导者才会获得巨大的力量。
      • 5W1H原则：Why, Who, When, Where, What, How.
      • 语言只表达信息的10%，还有90%通过非语言表达。
    • 通过沟通建立亲和力
      • 情绪同步。
      • 共识同步。一个人认同你达到7次，那么第8次他会习惯性认同。
      • 沟通模式同步。镜面映射。
      • 态度同步。
  • 奖励与批评
    • 奖惩有效利用的是人们的基本心理。生命的本质在于趋利避害，追求快乐躲避痛苦。
      • 心锚的心理学原理
    • 效用法则
      • 一个特定的行为，如果得到奖励会增加其发生的频率。同理，一个行为没有得到应有的奖励，会降低其发生的频率。
    • 短缺元素定律
      • 需要有元素。
      • 某一时期只需要一种。
      • 满足了短缺就增长。
      • 不缺的没有用。
      • 短缺元素不断变化。
    • 批评的目的是使其调整自我，关键是使其自我否定。
    • 破窗原理
      • 勿以恶小而为之，勿以善小而不为。
    • 批评的程序
      • 弄清事情真相。
      • 肯定所做的事情中好的部分。
      • 明确、直接、客村地指出不足和错误。
      • 批评之后要诚恳地与被批评人交换意见。
      • 在批评之后的一段时间，还要看他在是否改正了错误。
    • 批评的技巧
      • 态度诚恳。
      • ”评“为主，”批“为辅。
      • 批评人时要稳定情绪，控制情绪。
      • 注意场合和范围。
      • 批评与赞扬相结合（赞扬+批评+赞扬）。
      • 对事不对人，客观公正。就事论事，不提过去的旧账。
  • 时间管理
    • 记录你的时间是怎么花掉的，是时间管理的开始。我们需要清楚地知道自己的时间究竟花到哪里去了。
    • 判断轻重缓急的标准：与【目标】联系紧密的事情越重要。
    • 时间管理的80/20法则
      • 20%的事情造成主要的、重大的影响。80%的事情只能造成少许的影响。
    • 那些事情是真正值得花费时间和精力处理的呢？
      • 实现生命大目标的事。
      • 一直想做的事。
      • 付出20%，收益却占总收益80%的事情。
      • 能大大节约时间，或大大提升品质的创新。
      • 千载难逢，稍纵即逝的事。