03-审计证据

CPA 注会会计审计第三章审计证据：审计证据指注册会计师为得出审计结论、形成审计意见而使用的所有信息，包括下列两类，缺一不可。

商

业

思

维

|

领

导

力

内容来源|圈外商学院

工具|Mindmaster

制作|絮起

延伸阅读

4

目标设定和沟通

五、目标设定阶段的反馈与沟通

沟通反馈

传统指令型

从上而下的指标制定

新兴赋能型

由下而上听取员工心声，考虑员工成长与发展

设定策略

1||| “跳一跳”中实现成长

2||| 坦诚沟通，责任和义务共担

3||| 探寻自驱力

“目标”可以是限制员工行为的工具，也可以是激发员工潜能的武器，关键在于你是否能用心的去沟通目标。

3

识人善任

二、面试前的两项重要任务

招聘前的误区

1||| 不清楚到底要招怎样的人

2||| 不清楚市场上人才的发展到底能否满足自己的招人需求时

3||| 常常陷入盲目招聘

招人来做什么？

需要思考团队内的工作任务分配，如何让团队内的工作分配与协作更高效。

旧岗

提拔内部人才为先

对外招聘初级岗

新岗

岗位关键任务梳理

确定如何评估重点工作任务的成果

该岗位的重要能力项是什么？

确定关键能力项

准备相应的1-2个事件性问题，避免假设性和观点性问题

解码岗位核心能力

三、面试中实行结构化行为面试法

什么是结构化行为面试

关注被面试者过去实际发生过的行为，即在过去的个人经历中，有没有遇到所有应聘的工作中可能会遇到的一些类似场景，以及当时是如何处理的，然后依据候选人对其过去行为的描述来评价其胜任力。

结构化面试基于三个关键的假设

过去行为能很好地预测未来的行为

绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的行为

如果其人具备某项能力是因为他具体做过、经历过某些事件，可以回忆起许多不同的例子。

STAR询问法

情境

提问与工作业绩相关的背景问题，可以全面了解候选人取得优秀业绩的前提。

当时这个部门还有多少任务？

为什么会交给你负责？

这个事情/这个任务有多少人参与？

任务

候选人所完成的哪些任务和要达成的目标

你需要解决什么样的问题？

这个目标是谁给你定的？

这个目标是为了解决什么问题？

行动

考察候选人在描述任务当中所担任的角色和如执行任务的。

你当时是怎么做的？

你的角色是什么？

你采取了哪些步骤或行动？

其他人做了什么？

结果

候选人行动所产生的效果，是好还是不好，以显示行动是否有效适当。

你觉得最成功的地方在哪里？

你现在觉得哪些地方还要改进？

你从中学到什么？

追问技巧

行动是STAR询问法的关键，面试过程中，需要对行动进行不断追问

什么是行为问题

事件性问题

三句口诀

四、面试后的综合评估与决策

注意事项

面试前，面试官们应该就评分标准（1-5分）的尺度把握达在成一致

面试一结束，面试官尽快根据被面试者的表现对每项能力打分。

面试官在一起讨论并对每一项能力的总体评分达成一致意见，而不是把所有的能力项相加，算平均分。

比较各项能力评分，找出候选人分数最高的能力项，最后根据能力重要性，做出招聘决策。

案例

8

虚拟团队管理

一、什么是虚拟团队

虚拟团队

由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结试图完成共同任务的成员组成的团队。

二、虚拟团队的特征

特征

1||| 采用电子沟通方式

2||| 团队成员具有共同的目标

3||| 团队成员地理位置的分散性

4||| 宽泛型的组织边界

给组织带来的优势

1||| 人才优势

集合了不同公司不同地域，不同领域的专家

2||| 竞争优势

使不同渠道的零散知识，可以迅速融合为集体智慧

3||| 信息优势

国外专家的经验借鉴

4||| 效率优势

最新的技术手段，促进及时的信息交流

5||| 成本优势

打破了组织界线，大量利用内外部人力资源条件，减轻了组织内部人工成本。

管理的难点

1||| 共同目标一致性的确定受到影响

地理位置的分散

组织边界的不清晰

模糊的沟通效果

2||| 团队领导的职权影响力被大大削弱

管理者必须要把团队成员看成是伙伴而非下属

对传统指令领导的管理思维上是个不小的冲击

3||| 团队成员之间的信任度低

临时性团队存在较大的不确定性

成员间缺乏面对面交流

缺乏对对方情感的感知

三、虚拟团队取得成功的关键点

团队

认真选拔和吸引一批高技能、高素质，拥有良好人际沟通和合作个性品质的成员，规避一些风险。

识别团队成员需要克服的协作障碍

树立良好的相互信任氛围

目标

建立清晰的团队目标，保持项目任务为中心，使团队成员能测定自己的工作进程，明白自己是否处于目标方向之中。

任务分工和目标进程，需要团队负责人有很强的项目管理的技能和经验。一套科学系统的项目管理方法和流程是很重要的。

规则

在项目开始之前团队间应该确立公共协议

可以建立一个团队成员的共享空间

危机处理机制，明确危机发生时团队成员应该做什么，应该与谁联系和决策的等级层次。

目标达成后的庆祝，每个阶段性任务完成都可以有一个小的活动，鼓舞士气，凝聚团队。

领导人

用自己的激情和能量打动他人，拥有朴素的同理心去接纳和激励团队，带领团队去到从未去过的地方。

书籍

《信任的速度》|史蒂芬.M.R.柯维

《团队协作的五大障碍》|兰西奥尼

《横向领导力》|罗杰·费希尔

《驱动力》|丹尼尔.平克

《平衡记分卡》|罗伯特.卡普兰

《平衡计分卡战略实践》|卡普兰

7

冲突处理

一、处理冲突的五种行为模式

案例场景

行为模式

竞争型

满足自己不考虑他人

协作型

满足自己也满足他人

迁就型

满足他人而不满足自己

回避型

既不满足自身利益也不满足对方的利益，也就是“既不采取合作也不采取进攻”

妥协型

双方都有所让步，在对自我和他人的满足程度进行折中

二、不同冲突处理模式的优劣势

竞争型

优势

解决问题的行动速度快，决策方向明确，利益导向清晰，影响力度大

劣势

固执己见，缺乏合作精神，将自己的利益建立在别人的利益之上，长久看可能就没人愿意共事了。

有效场景

快速行动，不受欢迎的决策 ，重大事项，保护

重要紧急

回避型

优势

避免了当下的冲突，为自己赢得时间，寻找合适的时机来解决问题

劣势

表面上容忍大家的不合作，但内心并没有放下自己的想法，不能有效的面对和解决，导致问题被搁置和拖延。

有效场景

不重要的事情，降低紧张程度，赢得时间，较低权力，授权他人，征兆问题

不重要不紧急

迁就型

优势

很容易达成合作，也更利于团队和平共处

劣势

忽视、牺牲自己一些利益，若长期无原则退让，会让自己在团队的影响力越来越低

有效场景

改善业绩，让步，关系和谐

不重要不紧急

协作型

优势

深入理解彼此的需求和想法，深度聆听对方，双方坦率沟通，澄清差异，并探究各种可能性

劣势

彼此做出部分的迁就和让步，找一个都能接受的中间立场，解决问题的效率不高，出结果的时间延长

有效场景

综合解决方案，观点融合，学习，改进关系

重要不紧急

妥协型

优势

相对平等协商，可以在短时间做出平衡的决策，而且可以尽量避免冲突，也能满足双方的部分利益。

劣势

为了平衡彼此的得失，而导致期待的长远目标没有达成

有效场景

中等重要事项，势均力敌，强烈的坚持己见

不重要，紧急

三、灵活采取冲突处理模式

不重要事项

重要事项

鼓励团队在冲突处理中成长

当团队成员之间发生争论时，管理者最好先冷静观察，顺期发展。不要随意打乱。同时，管理者要以身作则参与讨论，不要置身事外。

5

如何激励

一、激励及外在驱动的激励模式

激励的驱动模式

1||| 生物冲动

2||| 外在驱动

3||| 内在驱动

外在驱动

“胡萝卜加大棒”，通过特定行为对环境会带来的奖励惩罚来驱动人的行为。

纯粹的外部驱动是创造性工作的阻碍

二、内在驱动的激励模式及有效激励

内在驱动

人类本身就具有发现新奇事物，进行挑战，拓展才能，以及探索和学习的内在驱动。

三种内在的心理需求

能力的需求

自主性的需求

归属的需求

成功案例

阿里妈妈创始团队用200万启动资金创建了至少2亿的“阿里妈妈”。阿里妈妈成功是因为团队的三个内在心理需求得到了激发。

被赋予充分的自主权

发挥自己的能力来解决貌似不可能的任务

不仅是阿里妈妈创始人，成功后他们回归阿里巴巴

有效激励的三个要素

Who 激励的对象是谁？

What 他/她需要什么？

How 如何做？

有效激励应该是应人而异，触及人心的

三、优秀领导者曼德拉的故事

场景1

故事背景

曼德拉希望羚羊队能够在自己的主场赢得世界杯冠军，但专家认为羚羊队的实力最多打到八强，要赢得冠军是不可能的。

总统约我喝茶

曼德拉让弗朗索瓦自己树立了争取赢得世界杯的目标

曼德拉：“你的领导力哲学是什么？” 弗朗索瓦：“我经常以身作则” 曼德拉：”但如何让他们比自己想象的发挥的更好呢？“

怎么预见这两个问题能达到效果的呢？这是因为他事先研究了解了弗朗索瓦是个什么样的人，他的内在需求是什么。

WHO/他是谁?

冰山上层

一个成绩一般的国家队队长

冰山底层

充满荣誉感

归属感

渴望赢得比赛的运动员

如果对员工进行激励，首先需要真正了解他，这样激励的时候才能因人而异地采取不同的方式。

场景2

上任第一天的办公室演讲

曼德拉第一天进入总统办公室时，发现所有白人员工都士气低落，在打包等待被解雇。曼德拉通过2分钟的演讲，让员工们从不安焦虑的情绪转向备受鼓舞。

有效激励的第二个要素就是要了解激励对象要什么？什么东西对他最重要？也称为激励因子。

保健因子

薪酬与福利待遇

舒适的办公条件

工作的稳定性与安全感

正如演讲中，曼德拉并没有一上来就呼吁大家留下，而是说：“.......如果你收拾东西是因为你恐惧你的语言、或者你的肤色、或你之前服务过的某些人的经历使你不符合这里工作的条件.....我现在告诉各位，根本不必恐惧。过去的就过去了。现在我们要向前看。”

激励因子

内在的，真正驱动人们去获取成就，以获得成长和自我实现为中心，有助于在工作环境中获得持久的而不是短暂的成就和满足。

如成就感、他人的认可、个人的成长、符合个人心情、自主性的工作.....

曼德拉在缓和了白人员工的恐惧情绪后，又继续说道：“我们需要你们帮助我们。如果你想留下，你将会为你的国家做出极大的贡献。我所要求的只是尽你所能地工作，同时保持一颗善良的心。我保证我将同样这么做。如果我们能做到这一点，我们的国家必将在世界上重新闪耀。”

场景3

决赛前的激励

羚羊队作为黑马闯进了世界杯决赛，将面对实力超强的新西兰队。曼德拉总统在决赛前特地坐着直升飞机到羚羊队集训场地，为全体队员鼓劲。他与每位队员握手问候，并且没有任何提示地喊出了每一个队员的名字。 曼德拉给了弗朗索瓦一张纸，纸上写的是在监狱中一直激励着曼德拉的诗（Invictus 不可征服）

要做到触及人心的激励，并不仅仅是要知道对方是谁，对方要什么，同时还需要能够调动对方的情感，这样才能真正的打动人心。这就是激励的第三大要素：HOW。

有效的激励是需要从时间、空间和情感的角度进行场景设计的。

最终，羚羊队战胜了实力悬殊的强大对手获得了世界杯冠军，并且通过这场比赛促进了黑人和白人的团结。

6

建立信任

一、建立信任的重要性

信任的含义

社会科学把信任定义为一种相互依赖的关系

心理学把信任定义为一种稳定的信念

信任就是信心，存在于团队成员之间、朋友之间、和公司之间......

二、信任的影响

建立信任的好处

1||| 高信任度可以改善与他人的沟通、人际关系，促进彼此的合作协同

2||| 信任能使团队成员精神振奋，热情高涨，甚至激发出创造力

3||| 如果企业的互信文化建立的好，带来的回报也是巨大的

高信任度的企业的股东回报是低信任度企业股东回报的3倍

缺失信任的代价

在企业内

如果上下级之间缺乏信任，无法有效协作，员工的满意度和敬业度就会下降，就会造成离职率上升。

对于团队

缺乏信任则是一个团队实现高绩效的首要障碍

三、建立信任的核心要素

可靠度

待人诚实可靠

在团队中以身作则

言行一致

信守承诺，说到做到

不开空头支票

不过度承诺

来源于一个人的品德

专业度

领域内持续学习专业知识，提升自己的专业能力

在工作中展现专业的、敬业的态度

持续保持优良的绩效表现，要防止躺在过去的成果上止步不前

亲近度

开展团队工作坊

性格类型测试

团建活动

个人分享

小组讨论

促进成员间的展开深入的交流，理解各自的性格和价值观差异，理解以往的生活工作经历等

动机

利己

利他

共赢

需经常沟通澄清，确认彼此动机一致

四、信任的误区

误区一

信任一旦建立了就会一直存在

信任是会随着要素的变化而发生变化的

信任可以被创建也可以被摧毁

误区二

信任是一对一的，一次只能与一个人建立信任

信任是可以传递的

误区三

建立信任的速度很慢

虽然信任是一个持续积累的过程，但是信任也是可以快速建立起来的。

误区四

信任是有危险的，风险大

管理者要在团队内创建信任的文化 ，必须自己敢于为先向团队展示真我，给团队以充分的信任。

4

目标设定和沟通

一、目标设定

目标的类型

财务构面

如果我们要成功，我们在股东眼中应该是什么样的？

可显示出企业的战略及实施的最终经营结果

客户构面

要实现我们的愿景，我们在客户眼中应该是怎样的？

企业应以目标客户和目标市场为方向

内部运营构面

要让我们的客户和股东满意，我们需要在哪些流程上表现出色？

以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心

学习与成长构面

要实现我们的愿景，企业必须怎样学习和提高？

面对激烈的竞争，我们的人才资本和技术资本是否能确保其实现未来的业务目标。

二、四种类型的目标该如何设定

内部运营类目标

学习成长类目标

三、目标分解的流程

每个部门/岗位的目标的来源

上一级组织的绩效指标推导

从部门或岗位的关键职责和工作重点中总结得出

目标分解图

四、SMART目标设定原则

五项原则

S 明确且容易理解

只有能被考核者理解的KPI，才会产生激励和导引作用。

M 可衡量的

指标是可以量化或者行为化的。不易衡量，意味着难以执行

A 可实现、可控制的

被考评者应对KPI的完成在很大程度上可控

R 相关联的

关键指标的结果表现应该反映业务驱动的本质

T 受时间和资源限制的

指标结果应能在考核期内有效体现

2

领导力风格

一、MBTI性格类型

性格偏好

如何与世界互动的

外向E,内向I

如何获取信息的

实感S,直觉N

如何决策的

理性T,情感F

如何应对外在的世界

判断J,知觉P

性格没有好坏之分，每种性格类型都有它的潜能，以及可能的盲点

延伸阅读

《赢在性格》帮助你更深入地了解自己的性格类型

二、性格与领导力风格非常相关的两个维度

获取信息维度

具象实感型 S

喜欢利用经验和常规方法解决问题

喜欢使用自己已学会的技术

可能不相信并忽视灵感

很少弄错事实

喜欢用求实精神做事

喜欢首先提出工作细节

通常采用逐步渐进的方式行事

全局直觉型 N

喜欢解决新的复杂问题

喜欢学习新的技术而不是应用它

可能照灵感办事，不论是好是坏

可能不注重细节，弄错事实

喜欢尝试新的方式

喜欢首先从全局出发看事物

较喜欢改变，较不喜欢重复型的工作

决策维度

注重情感型 F

受价值观驱动

与他人保持和谐关系的情况下工作最好

注重他人的感受

做决定时常受本人和他人好恶的影响

富于同情心，避免冲突

注意工作的潜在价值

满足人们需要时感到满足

逻辑理性型 T

用逻辑分析得出结论

没有和谐关系也能工作

可能伤害别人的感情而不自知

喜欢不带个人感情地做出决定

有时忽视他人的意愿和感受

意志坚定，需要时能提出批评

注意工作的原则问题

工作做好时感到满足

三、四种典型的领导力风格

全局直觉+理性思考NT型

老鹰

优势

有全局观，善于从战略高度思考，提出很多富有创意的想法

劣势

不善于把想法落实到切实可行的计划。

注意

倾听他人想法，落实细节。

全局直觉+注重情感的NF型

大雁

优势

善于运用激情来感染和激励团队

劣势

缺乏组织性和纪律性

注意

学会拒绝

运用逻辑衡量决策

注意细节

理性思考+具象实感的ST型

蚂蚁

优势

制定工作计划，并按计划实施，在执行中态度严谨，遵守纪律

劣势

过于重视任务，忽视团队成员的感受

注意

思考大局

对他人的影响

倾听他人的想法

注重情感+具象实感的SF型

绵羊

优势

务实，关注细节，喜欢参与团队合作，与他人建立关系。注重和谐的人际关系，在团队中致力于促进团队成员合作。

劣势

很难对困难的人事问题采取果断的行动，不愿意直面冲突和对立

注意

果断

勇于表达想法

用“对事不对人”原则处理复杂人事问题

领导力可以后天发展的，可持续学习修炼

3

识人善任

一、高质量招聘的重要性与步骤

识人善任的难点

用人方面

优秀的领导人，要能够理解团队成员，包括员工的个性特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等，这样才能有针对性的给员工分配合适的工作。

激励方面

针对不同的员工，也需要运用不同的激励手段才能发挥作用

只有高效地识别人才，留住人才，管理者才能真正解放自己的时间去思考团队发展和员工成长问题，从而带领导团队实现目标。

招募人才的步骤

面试前

岗位定位和职责梳理

内部资源

提炼岗位核心能力

精心设计问题

面试中

STAR询问技巧

追问技巧

结构化行为面试技术的应用

面试后

综合讨论评估

需要业务管理者、HR、一起参加面试的同事，一起做个综合评价，忌用直觉判断。

招聘决策

1

什么是领导力

一、为什么要学领导力

领导力的含义

领导力就是影响力

领导力就是设定有价值目标和实现目标的能力

领导力就是培养人才的能力

领导力就是要带领人们，从现在的地方，去还没有去过的地方

领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者能力的是个人的品质和个性。

领导力的使用场景

向上管理

与他人合作

影响他人

组织社群活动

组织出游

与他人相处

二、领导力与管理的区别

管理团队把事情做对

1||| 制定计划和预算

具体事宜

时间表

资源分配

2||| 组织和配置员工

结构与角色

制度政策

流程和体系

3||| 控制和解决问题

监控结果

确认差异

筹备解决方案

以任务为中心

4||| 结果与成效

可预见

计划有序

递进式绩效增长

这样的团队会稳定可靠，遵循规则与流程，但同时会墨守成规，无法主动应对变革，扼制创新。

领导激励团队做对的事情

1||| 设定方向

愿景

价值

目的

战略和创新

2||| 团结员工

沟通方向

影响力

组建团队

建立联盟

3||| 激励和鼓舞

激发成员活力

克服障碍

主动变革

以人为本

4||| 结果与成效

创新

重大变革与转型

突破发展瓶颈

关心和同理心，主动去做；迎难而上的精神和勇气，不怕失败，不计较个人得失，以团队和组织的利益为先。

三、领导力阶梯

管理者的角色转型

阶段一

管理自己

阶段二

管理他人

阶段三

管理经理人员

阶段四

管理部门

阶段五

管理业务单元/事业部

阶段六

首席执行官