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1施工管理
二级建造师二建1施工管理思维导图大纲
编辑于2020-02-26 15:14:40
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施工管理
项目管理
目标控制（核心任务）
项目管理的核心任务是项目的目标控制
进度目标
费用目标
对施工方：成本目标。
对施工方而言，建设工建设工程项目管理的费用目标是指项目的成本目标。
对业主方：投资目标。
对业主方而言，建设工建设工程项目管理的费用目标是指项目的投资目标。
质量目标
目标动态控制程序
为避免项目目标偏离时的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
核心
在项目实施过程中定期的进行项目目标计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
内容
某建设工程项目经理根据目标动态工作原理，将项目目标进行了分解，那么在项目目标实施过程中，首先应进行的工作是收集目标的实际完成值
准备工作
目标分解
以确定计划值
实施阶段
目标计划值与实际值比较
收集实际值、定期比较 成本计划值和实际值比较的成果是成本跟踪和控制报告
采取措施纠偏
纠偏、目标调整
作用
控制施工进度
控制施工成本
控制施工质量
运用动态控制原理控制施工进度，质量目标除各分项部分工程施工外还包括建筑材料和有关设备的质量 还包括材料，半成品，成品和有关设备等的质量
事前的主动控制
为避免项目目标偏离时的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
纠偏措施
当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是:组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。
组织措施
分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施,如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
在项目目标动态控制的纠偏措施中，调整管理职能分工属于组织措施
落实人员管理责任
优化工作流程
调整任务分工
管理措施(包括合同措施)
分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。
强化奖惩机制
改变施工管理等
经济措施
分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施,如落实加快工程施工进度所需的资金等。 价格序列 投标价格 合同价格 规划价格 实际价格
价格序列 投标价格 合同价格 规划价格 实际价格
技术措施
分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
大型施工进度目标
编制施工总进度规划
编制施工总进度计划
编制项目各子系统进度计划
编制各子项目施工进度计划
项目进度跟踪和控制报告是基于进度的计划值与实际值的定量化数据比较的成果
组织设计文件
工作任务分工表
工作任务分工表反映组织系统的静态关系，工作任务分工表在项目的进展过程中应是必要性，对工作任务分工表进行调整。一个工程项目可以有多个工作任务分工表，由业主方和项目各自编制。 定义：明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。
每一个任务至少有一个主办部门，可以不止一个
应作为组织设计文件的一部分
协作部门可以为无数个
工作任务分工应随着项目进展而不断深化和细化
项目参与各方有各自的项目管理工作任务分工
编制任务分工表应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制进程控制，质量控制，合同管理，信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解 在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表
项目结构图
对项目的结构进行逐层分解所采用的组织工具是项目结构图，项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 矩形框表示工作任务
项目结构编码
项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础
项目结构图是一种工具，它通过树状图的方式对一个项目结构进行逐层分解 项目结构图反映所有工作任务 同一个建设工程项目可以有不同的项目结构分解方法 项目结构分解应和整个工程实施部署相结合，并结合采用的合同结构
施工管理的组织
施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥他自行分包的分包施工单位和业主指定的施工单位的施工 采用施工总承包或施工总承包管理模式，分包方不论是一般的分包方或由业主指定的分包方，必须接受施工总承包方或施工总承包方管理方的工作指令服从其总体的项目管理
施工总承包
施工总承包模式中，业主指定的分包单位仍由施工总承包方总体项目管理
施工总承包方对所承包工程承担施工任务执行的组织的总责任
施工总承包企业对专业分包企业的工作和负责的工程负有协调和管理责任，并承担由此造成的损失
施工总承包管理
环节
提出问题
筹划
决策
执行
检查
由业主选定的分包方应经施工总承包管理方认可
一般情况下由业主方直接与分包方和供货方签订施工合同，施工总承包管理方不签订
建设工程项目结构分解
应结合项目进展的总体部署
应结合项目合同结构的特点
应结合项目组织结构的特点
单体项目也可进行项目结构分解
考虑项目的组成
有利于项目实施任务
有利于项目目标控制
项目施工
施工组织设计
内容
施工组织总设计→某个小区
单位工程施工组织设计→某栋楼
单位工程施工组织设计是以单位工程如1栋楼房，一个烟囱，一段道路，一座桥等为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制，分部分项工程施工组织设计和季，月，旬施工计划的依据 主要内容包括工程概况及施工特点分析，施工方案的选择，单位工程施工准备工作计划，单位工程工作进度计划，各项资源需求量计划，单位工程施工，总平面图，设计技术，组织措施，质量保证措施和安全施工措施，主要经济技术指标
分部（分项）工程施工组织设计→针对某些特别重要的，技术复杂的或采用新工艺新技术施工的分部分项工程
分部分项工程施工，组织设计的主要内容有 施工方法的选择，施工机械的选择，劳动力需求量计划，安全施工措施 不包含建设项目的工程概况
施工平面图
可以反映现场文明施工组织的是
施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排（把施工所需的各种资源生产生活活动场所及各种临时设施合理的布置在施工现场，使整个现场能有组织的进行文明施工）
施工组织设计流程
需要注意的是：在计算完主要工种工程的工程量后，再拟定施工方案或确定施工总体部署 施工总体部署和拟定施工方案可交叉进行部分先后顺序
口决
一查二算三部署，先资料后计划，最后作总图 查几不防读，需备图标
1、收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究; 2、计算主要工种工程的工程量; 3、确定施工的总体部署; 4、拟订施工方案; 5、编制施工总进度计划; 6、编制资源需求量计划; 7、编制施工准备工作计划; 8、施工总平面图设计; 9、计算主要技术经济指标。

编制依据
不包含施工企业资源布置情况和工程施工图纸及标准图
计划文件
设计文件
合同文件
建设地区基础资料
有关标准规范和法律
类似建设工程项目的资料和经验
项目经理
项目目标责任书
项目目标责任书应在项目实施前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定
合同
规划大纲
管理制度
经营方针和目标
荷花毒针
依据
不能依据项目管理实施规划，因为这本身就是项目经理自行制定的
项目合同文件
组织管理制度
项目管理规划大纲
组织经营方针和目标
项目特点和实施条件与环境
方大同目睹环境节点 方大同目度环件件点
定义
项目经理是企业法定代表人在项目上的代表人
大中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任
项目经理的任务，包括项目的行政管理和项目管理两个方面
项目经理以施工企业法定代表人的代表进行施工管理
权力
项目经理在承担工程项目施工管理工程中，其管理权利不包括以下内容 签署项目参与人员聘用合同 自行决定是否分包及选择分包企业 编制和制定政府监管的招标方案评选和确定投标中标单位 代表企业法人参加民事活动，行使企业法人的一切权利 选择分包人 选择建设单位 内部记酬办法
组织项目管理班子。
参与项目招标、投标和合同签订
以企业法人代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。
指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理迸入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。
选择施工作业队伍。
进行合理的经济分配。
企业法定代表人授予的其他管理权力。
责任
项目经理对建设工程项目施工负有全面管理责任
法律责任
政府有关部门主要追究法律责任
经济责任
企业主要追究经济责任，也可以追究法律责任
职责
项目经理确需离开施工现场时，应告知监理人并取得发包人的同意
项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的该下属人员，应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上报人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人的同意
首次取得特种作业操作证的人员，其证书复审周期为三年一次
项目经理按合同约定组织工程实施，在紧急情况下无法联系到总监理工程师及发包人时，应在采取必要措施后48小时内，向发包人代表和总监理工程师提交书面报告
要求
承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并取得发包人书面同意
发包人书面通知更换不称职项目经理，承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面改进报告
发包人收到改进报告后，仍要求更换项目经理的，承包人应在接到第2次更换通知书的28天内进行更换，并将新任命的项目经理的注册职业资格管理经验等资料书面通知发包人
承包人无正当理由拒绝更换项目经理的，应按专用合同条款承担约定的违约责任
施工合同签订前，承包人应向发包人提交的关于项目经理的有效证件，包括劳动合同和缴纳社保证明
合同中明确项目经理的身份证信息及职称注册职业证书无需再次提供
项目经理不是施工承包合同中的权利、义务的责任主体
施工风险管理
风险管理过程
对建设工程项目管理而言，风险是指可以出现的影响项目目标实现的不确定因素
风险识别
确定风险因素 收集与施工风险有关的信息 编制风险识别报告
风险评估
分析各种风险的损失量， 分析各种风险因素的发生概率 确定风险等级
风险应对
风险监控
识别-评估-应对-监控
风险类型
工程环境风险
工程环境风险包括 自然灾害 岩土地质条件和水文地质条件 气象条件 引起火灾和爆炸的因素
某建设工程在基坑开挖阶段遇到了不利的软弱土层，需进行地基处理，使施工进行延误，施工费用增加，该风险属于工程环境风险 工程所在地的水文条件
经济与管理风险
合同风险 防火设施数量不足 事故防范措施和计划
技术风险
工程设计文件 工程施工方案 工程物资 工程机械
组织风险
施工管理人员的经验和能力
风险防范措施
风险规避
风险减轻
风险自留
风险转移
对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施
组合策略
风险量区域图

项目建设四个阶段
立项决策阶段
项目决策阶段的主要任务是确定项目的定义
项目建议书
可行性研究报告
编制勘察设计文件阶段
编制设计任务书
建筑施工安装阶段
建设项目一经批准开工建设，项目就进入建设实施阶段
竣工验收交付使用阶段
具备投产使用能力，都要及时组织验收。
施工方项目管理的任务
不包含分包单位人员管理
施工安全管理
施工成本管理
施工进度管理
施工质量管理
施工合同管理
施工信息管理
组织结构模式
管理职能分工表
定义：用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
组织相结构图
矩阵制组织结构

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
当纵向指令与横向指令发生矛盾时，以实线的部门为准
线性组织结构

每个工作部门的指令源是唯一的 在特大组织中指定路径会很长 可以避免相互矛盾的指令，影响系统运行 在直线组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下级部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此每一个工作部门只有违纪的成员，避免了由矛盾的指令而影响组织系统的运行。
矩形框表示工作部门
上级部门对其直接下属部门的指令关系用单向箭头表示
组织结构模式反映一个组织系统中各自系统之间或各工作部门之间的指令（或组织关系）
分类
直线式
 这是一种传统的组织结构它来源于军事指挥系统，其特点是一个下级只接受一个上级领导，一级对一级负责，指挥管理统一，责任和权限比较明确。
职能式
直线职能式
矩阵式
工作流程组织
工作流程
工作流程图
工作流程图可以用来描述工作流程组织
反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
流程图中，矩形表示工作，菱形表示判定条件。流程应用单向箭头表示逻辑关系
任务
定义工作流程
内容
管理工作流程组织
投资、进度控制，合同管理流程，付款和设计变更等流程。
信息处理工作流程组织
如与生成月度报告有关的数据处理流程。
物质流程组织
钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等
业主方和项目各参与方，如工程管理，咨询单位，设计单位，施工单位和供货单位都有各自的工作流程组织的任务
建设工程监理
监理流程
建设单位监理单位签订委托经营合同
确认监理总工程师、成立项目监理部
收集资料、编制监理规划
第1次工地会议
施工准备阶段，施工过程监理
竣工验收
监理方
监理方在维护业主的权益时，不损害承包方的合法权益
体现了监理的公正性
工程监理单位发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改 情况严重的应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位 施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告
监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准的行为时，应当责令施工企业整改
工程实施监理的形式包括旁站、巡视、平行检验
项目监理机构利用一定的检查或检测手段，在承包单位自检的基础上，按照一定的比例独立进行检查或检测的活动。平行检验作为工程建设监理在质量过程控制中处于重要的手段，同时也是其他行业进行质量控制的重要方法。
工程建设监理规划应当在召开第1次工地会议前报送建设单位
工程建设监理规划编制完成后，必须经监理单位技术负责人审批
施工企业
施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。 项目监理机构应当安排旁站监理人员按照旁站监理方案实施旁站监理
目的
建设工程监理的目的不包括加快工程建设速度
审查建设强制性标准
施工组织设计
安全技术措施
专项工作方案
确保工程建设质量
未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款，不得进行竣工验收
工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求施工企业改正
工程监理人员发现工程设计不符合工程质量标准或合同约定的质量要求的，应当报建设单位，要求设计单位改正
未经监理工程师签字，建筑材料，建筑构配件和设备不得在工程上使用或安装，施工单位不得进行下一道工序的施工
提高工程建设水平
充分发挥投资效益
没有加快工程建设进度
阶段
竣工验收
督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料并提出意见
审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告
组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收并签署竣工验收意见
编制整理工程监理归档文件并提交给业主
旁站监理
监理人员实施旁站监理的依据是工程建设强制性标准
监理人员对施工过程、持证上岗、材料准备等过程进行监督
方案
工程建设监理规划
工程建设实施细则
对于采用新材料新工艺及新设备的工程项目承担其监理业务的项目监理机构，除了编制工程建设建立规划外还应编制工程建设监理实施细则
浮动主题