2023CPA战略03战略选择

考情分析：本章属于重点章，历年分值在30~35分，个别年份甚至更高。考试题型比较全面，特别是简答题、综合题，分值也较高。知识内容繁杂、需要记忆的量比较大，建议安排足够的时间进行扎实复习。 主要考点 (难点或重点) ： 总体战略(公司层战略) 的类型（特别是发展战略） 发展战略的主要途径(并购、战略联盟) 业务单位战略 (三种基本竞争战略、战略钟) 中小企业竞争战略 蓝海战略 职能战略 企业国际化经营的动因(4个寻求) 国际化经营的主要方式 全球价值链中的企业国际化经营 国际化经营战略类型 新兴市场本土企业的战略选择

03战略选择

• 总体战略
  • 类型
    • 发展战略
      • 一体化战略
        • 纵向一体化战略
          • 前向一体化战略
          • 后向一体化战略
        • 横向一体化战略
        • 背诵
      • “产品——市场战略组合”矩阵
        • 密集型战略
          • 市场渗透：现有产品×现有市场
          • 市场开发：现有产品×新市场
          • 产品开发：新产品×现有市场
          • 背诵“适用条件”
        • 多元化战略
          • 采用原因
            • 在现有产品或市场中持续经营不能达到目标
            • 由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金 超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金
            • 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高利润
            • 背诵
          • 类型
            • 相关多元化
              • 同心多元化
                • 有利于获得融合优势；范围经济
            • 非相关多元化
              • 离心多元化
                • 平衡现金流或获得新的利润增长点
          • 优点
            • ①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护；②能更容易地从资本市场中获得融资；③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点；④利用未被充分利用的资源；⑤运用盈余资金；⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税页亏损；⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
          • 风险
            • 来自原有经营产业的风险；市场整体风险；产业进入风险；产业退出风险；内部经营整合风险
    • 稳定战略
      • 优点
        • 可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源
        • 避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险
        • 避免资源重新配置和组合的成本
        • 防止由于发展过快、过急造成的失衡状态
      • 风险
        • 一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，使企业陷入困境。稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性
    • 收缩战略 (撤退战略)
      • 原因
        • 主动
          • 满足企业战略重组的需要
        • 被动
          • 外部环境原因
          • 内部环境原因
      • 类型
        • 紧缩与集中战略
          • 往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑
            • 机制变革
            • 财政和财务战略
            • 削减成本战略
        • 转向战略
          • 涉及企业的经营方向或经营策略的改变
            • 重新定位或调整现有的产品和服务
            • 调整营销策略
        • 放弃战略
          • 将企业的一个或若干个部门出售、转让或停止经营
            • 特许经营、分包、卖断、MBO、拆产为股/分拆
      • 困难
        • 退出障碍
          • 固定资产的专用性程度
          • 退出成本
            • 包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等
          • 内部战略联系
            • 企业内某经营单位与企业其他经营单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共享等方面的内部相互联系
          • 感情障碍
          • 政府与社会约束
            • 政府出面反对或劝阻
  • 发展战略的主要途径
    • 外部发展（并购）
      • 类型
        • 按双方所处产业
          • 横向并购
          • 纵向并购：前向、后向
          • 多元化并购
        • 按被并购方态度
          • 友善并购
          • 敌意并购
        • 按并购方身份
          • 产业资本并购：目的是获得产业利润
          • 金融资本并购：目的是获得投资利润
        • 按收购资金来源
          • 杠杆收购：≥70%的资金来源是对外负债
          • 非杠杆收购
      • 动机
        • 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会
        • 获得协同效应：相同资源统一调配，优势资源互补，内部转让消化创新
        • 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
      • 失败原因
        • 决策不当
          • 主要表现：①并购前，没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；②高估并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力，从而高估并购带来的潜在经济效益。（主观题）
        • 并购后不能很好地进行企业整合
          • 战略、组织、制度、业务、文化等
        • 支付过高的并购费用
        • 跨国并购面临政治风险
    • 内部发展（新建）
      • 动因
        • ①开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品； ②不存在合适的收购对象； ③保持统一的管理风格和企业文化； ④为管理者提供职业发展机会； ⑤代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额； ⑥并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况； ⑦这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法； ⑧可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊； ⑨风险较低。在收购中，购买者可能还需承担被并购者以前所做决策产生的后果； ⑩内部发展的成本增速较慢。
      • 缺点
        • ①与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争； ②企业不能接触到其他企业的知识及系统； ③从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应； ④当市场发展非常快时，内部发展显得过于缓慢； ⑤进入新市场可能要面对非常高的障碍。
      • 应用条件
        • ①产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来
        • ②产业内现有企业的行为性障碍容易被制约
        • ③企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益
    • 企业战略联盟
      • 基本特征
        • 从经济组织形式来看
          • 介于企业与市场之间的一种“中间组织”
        • 从企业关系来看
          • 平等的合作伙伴关系
        • 从企业行为来看
          • 战略性的合作行为
      • 形成动因
      • 主要类型
        • 股权参与
          • 合资企业
            • 体现战略意图，强调股权对等
          • 相互持股投资
            • 少量持股
        • 契约联结
          • 功能性协议
            • 技术交流协议
            • 合作研究开发协议
            • 生产营销协议
            • 产业协调协议
        • 二者主要区别
        • 不同阶段的合作内容分类
          • 研究开发阶段
          • 生产制造阶段
          • 销售阶段
          • 全面性
      • 管控
        • 订立协议
          • ①严格界定联盟的目标；②周密设计联盟结构； ③准确评估投入资产；④规定违约责任和解散条款。
        • 建立合作信任的联盟关系
• 业务单位战略
  • 基本竞争战略
    • 基本竞争战略理论 迈克尔·波特
      • 成本领先战略
        • 优势
          • ①形成进入障碍； ②增强讨价还价能力； ③降低替代品的威胁； ④保持领先的竞争地位。
            • 联系五力模型理解
        • 实施条件
          • 市场情况 （外部条件）
            • ①产品具有较高的价格弹性，市场存在大量的价格敏感用户（价格）； ②产业中所有企业的产品都是标准化，产品难以实现差异化（产品）； ③购买者不太关注品牌（购买者）； ④价格竞争是市场竞争的主要手段（竞争）； ⑤消费者的转换成本较低（消费者）。
          • 资源和能力 （内部条件）
            • ①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济； ②降低各种要素成本； ③提高生产率； ④改进产品工艺设计； ⑤提高生产能力利用程度； ⑥选择适宜的交易组织形式； ⑦资源集中配置。
        • 风险
          • ①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销（技术）； ②产业的新加入者或追随者通过模仿或使用具更高技术水平的设施，达到同样的甚至更低的产品成本（竞争）； ③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有优势变为劣势（需求）。
      • 差异化战略
        • 优势
          • ①形成进入障碍； ②降低顾客对价格的敏感程度； ③增强讨价还价能力； ④抵御替代品的威胁。
        • 实施条件
          • 市场情况 （外部条件）
            • ①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可； ②顾客的需求是多样化的； ③企业所在产业技术变更较快，创新成为竞争的焦点。
          • 资源和能力 （内部条件）
            • ①具有强大的研发能力和产品设计能力； ②具有很强的市场营销能力； ③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化； ④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。
        • 风险
          • ①企业形成产品差别化的成本过高（成本）； ②市场需求发生变化（需求）； ③竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向（竞争）。
      • 集中化战略
        • 含义
          • 针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略；一般是中小企业采用的战略。
        • 优势
          • ①成本领先和差异化战略抵御产业五力的优势也都能在集中化战略中体现出来； ②由于集中化战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略的实施可以增强它们相对的竞争优势； ③对于大企业来说，采用集中化战略能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
        • 实施条件
          • ①购买者群体之间在需求上存在着差异； ②目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对吸引力； ③在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略； ④企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。
        • 风险
          • ①狭小的目标市场导致的高成本（市场）； ②购买者群体之间需求差异变小（需求）； ③竞争对手的进入与竞争（竞争）。
    • 基本战略综合分析—— “战略钟”克利夫·鲍曼
      • 1低价低值（集中成本领先）
      • 2低价（成本领先）
      • 3混合战略
        • ①提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。其结果是，公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。 ②生产高质量产品的经验累积和降低成本的速度比生产低质量产品快。即工人必须更留心产品的生产，这又会因经验曲线而降低平均成本。 ③注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本。
      • 4高值（差异化）
      • 5高价高值（集中差异化）
  • 中小企业竞争战略
    • 零散产业
      • 造成产业零散的原因
        • 进入障碍低或存在退出障碍
        • 市场需求多样导致高度产品差异化
        • 不存在规模经济或难以达到规模经济
        • 其他：政府政策和地方法规，新兴产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额
      • 零散产业的战略选择
        • 克服零散——获得成本优势
          • ①连锁经营或特许经营； ②技术创新以创造规模经济； ③尽早发现产业趋势。
        • 增加附加价值——提高产品差异化程度
        • 专门化——目标集聚
          • 产品、顾客、区域
      • 谨防潜在的战略陷阱
        • 避免寻求支配地位
          • “要雄心不要野心”
        • 保持严格的战略约束力
          • “战略定力”
        • 避免过分集权化
          • “有活力、反应快”
        • 了解竞争者的战略目标与管理费用
          • “知己知彼”
        • 避免对新产品做出过度反应
          • “慎重开发”
    • 新兴产业
      • 内部结构的共同特征
        • 技术的不确定性
        • 战略的不确定性
        • 成本的迅速变化
        • 萌芽企业和另立门户
        • 首次购买者
      • 发展障碍与机遇
        • 障碍
          • 专有技术选择、获取与应用的困难
          • 原材料、零部件、资金与其他供给的不足
          • 顾客的困惑与等待观望
          • 被替代产品的反应
          • 缺少承担风险的胆略与能力
        • 机遇
          • 进入障碍低、竞争结构未建立
      • 战略选择
        • 塑造产业结构
        • 正确对待产业发展的外在性
        • 注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
        • 选择适当的进入时机与领域
  • 蓝海战略
    • 内涵
    • 原则
    • 重建市场边界的法则
      • 路径一：审视他择产业
      • 路径二：跨越战略群组
      • 路径三：重新界定产业的买方群体
        • 购买者、使用者、影响者
      • 路径四：放眼互补性产品或服务
      • 路径五：重设客户的功能性或情感性诉求
      • 路径六：跨越时间，参与塑造外部潮流
• 职能战略
  • 营销战略
    • 确定目标市场STP
      • 市场细分 Market Segmentation
        • 消费者市场细分
          • 变量：地理、人口、心理、行为
        • 产业市场细分
          • 变量：用户的行业类型、规模、地理位置、购买行为因素
      • 目标市场选择 Market Targeting
        • 无差异营销
          • 整个市场
        • 差异性营销
          • 两个或两个以上
        • 集中化营销
          • 一个或少数几个性质相似的子市场
      • 市场定位 Market Positioning
        • 抢占或填补市场空位策略
        • 与竞争者并存和对峙的市场定位策略
        • 取代竞争者的市场定位策略
    • 市场营销组合4Ps
      • 产品策略Products
        • 产品组合策略
          • 宽度(产品大类)、长度(产品项目)、深度(花色/品种/规格)、关联性(产品大类)
          • 扩大、缩小、产品延伸(向上、向下、双向)
        • 品牌策略
          • 单一品牌名称、每个产品都有不同品牌名称（宝洁）、自有品牌（京造）
        • 产品开发
      • 价格策略Price
        • 基本定价方法
          • 成本导向定价法：成本加成定价、收支平衡定价、目标利润定价和变动成本定价
          • 需求导向定价法：高定价策略、低定价策略
          • 竞争导向定价法：通行价格定价、密封投标定价
        • 主要定价策略
          • 心理定价策略、产品组合定价策略、折扣与折让策略、地理差价策略
        • 新产品定价策略
          • 渗透定价、撇脂定价、满意定价
      • 分销策略Place
        • 传统：直接、间接（独家、选择、密集）
        • 互联网：线上、线下
      • 促销策略Promotion
        • 促销组合要素：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销
        • 促销组合策略：推式、拉式、推拉结合
  • 研究与开发战略
    • 类型
      • 产品研究——新品开发
      • 流程研究——生产产品或提供服务的流程
    • 研发的动力来源
      • 需求拉动
      • 技术推动
    • 研发的战略作用
      • 基本竞争战略
      • 波特的价值链
      • 安索夫矩阵
      • 产品生命周期
    • 研发定位
      • 成为向市场推出新技术产品的企业
      • 成为成功产品的创新模仿者
      • 成为成功产品的低成本生产者
      • 成为成功产品低成本生产者的模仿者
  • 生产与运营战略
    • 主要因素和阶段
      • 批量
        • 大规模——低成本 小规模——高成本
      • 种类
        • 多品种——高成本 少品种——低成本
      • 需求
        • 需求波动——产能利用率低——高成本 需求稳定——产能利用率高——低成本
      • 可见性
        • 可见性高——服务型行业——员工技能要求高——单位成本高 可见性低——生产型行业——员工技能要求低——单位成本低
    • 内容
      • 产品服务的选择、自制或外购选择、生产与运营方式选择
        • （略）
      • 供应链与配送网络选择： 按照产品库存位置和交付方式的不同
        • 制造商存货加直送
        • 制造商存货、直送加在途并货
        • 分销商存货加承运人交付
        • 分销商存货加到户交付
        • 制造商或分销商存货加顾客自提
        • 零售商存货加顾客自提
    • 竞争重点/影响竞争力的因素 TQCF
      • 交货期Time
        • 快速交货、按约交货
      • 质量Quality
        • 产品本身、生产过程
      • 成本Cost
        • 生产成本、制造成本、流通成本和使用成本等
      • 制造柔性Flexibility
        • 快速而又低成本地响应市场需求
    • 生产流程与产能计划
      • 产能计划的类型
        • 领先策略（进攻型）：预期
        • 滞后策略（保守型）：满产
        • 匹配策略（稳健型）：少量增加
      • 平衡产能与需求的方法
        • 资源订单式生产
          • 订单→资源→生产
            • 建筑
        • 订单生产式生产
          • 资源→订单→生产
            • 餐饮
        • 库存生产式生产
          • 资源→生产→订单
            • 制造
  • 采购战略
    • 货源策略
      • 少数或单一货源的策略
      • 多货源少批量策略
      • 平衡货源策略
    • 交易策略
      • 市场交易策略
        • 一锤子买卖
      • 短期合作策略
        • 短期合作
      • 功能性联盟策略
        • 如食品&包装
      • 创新性联盟策略
        • 从新产品概念的提出开始
    • 采购模式
      • 传统采购模式
        • 补充库存
      • Material Requirement Planning 物料需求计划
        • 以生产为导向
      • Just In Time 准时化采购
        • 适当的供应出现在适当的时地
      • Vendor Managed Inventory 供应商管理库存
        • HUB
      • 数字化
  • 人力资源战略
    • 规划
      • 步骤
        • 收集信息——建立系统——科学预测——制订计划
      • 供需平衡策略
        • 供=需、供＞需、供＜需
    • 获取
    • 培训与开发
      • 当采取成本领先/差异化/集中化战略时
    • 绩效评估
      • 当采取成本领先/差异化/集中化战略时
    • 薪酬激励
      • 薪酬的组成
        • 基本薪酬
          • 工酬
        • 可变薪酬
          • 绩效
        • 间接薪酬
          • 福利
      • 公平性原则
        • 外部公平性
          • 不同企业、类似职位，基本相同
        • 内部公平性
          • 同一企业、不同职位，薪酬与贡献成正比
        • 个体公平性
          • 同一企业、类似职位，薪酬与能力、贡献成正比
      • 薪酬水平策略 反映外部竞争性 与薪酬成本
        • 领先型策略
          • 薪酬水平高于市场平均水平
        • 匹配型策略
          • 薪酬水平持平市场平均水平
        • 拖后型策略
          • 薪酬水平低于市场平均水平
        • 混合型策略
          • 不同职位采用不同策略
      • 企业竞争战略 与薪酬策略
  • 财务战略
    • 概念
      • 筹资战略（狭义）
        • 资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等
      • 资金管理战略
    • 确定
      • 融资渠道与方式
        • 内部融资
        • 股权融资
        • 债权融资：贷款、租赁
        • 资产销售融资
      • 融资成本
        • 个别资本成本
          • 股权融资成本+长期债务资本成本
        • 加权平均资本成本WACC
      • 最优资本结构
        • 加权平均资本成本最低，企业价值最大
      • 股利分配策略
        • 固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策和剩余股利政策
    • 选择
      • 财务风险与经营风险的搭配
        • 经营风险
          • 股东
          • 大小由特定的经营战略决定
          • 传统/高科技业务、 经营稳定性、 生命周期阶段
        • 财务风险
          • 债权人
          • 大小由资本结构决定
          • 债务比例高低
        • 双高、双低
      • 基于产品生命周期不同阶段
      • 基于价值创造或增长率
        • 财务战略矩阵
          • 第一象限：增值型现金短缺
          • 第二象限：增值型现金剩余
          • 第三象限：减损型现金剩余
          • 第四象限：减损型现金短缺
• 国际化经营战略
  • 动因
    • 寻求市场
    • 寻求效率
      • 生产成本（特别是劳动力成本）
    • 寻求资源
      • 自然资源、原材料
    • 寻求现成资产
      • 从发达国家获得
  • 主要方式
    • 出口贸易
      • 目标市场选择
        • 目标市场的区域路径
          • 传统方式/连续方式
          • 新型方式/不连续方式
      • 选择分销渠道与出口营销
      • 出口贸易定价
    • 对外直接投资
      • 全资子公司
      • 合资经营
    • 非股权安排
      • 合约制造（OEM/ODM）、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约
  • 全球价值链中的 企业国际化经营
    • 全球价值链
    • 企业国际化经营 与全球价值链构建
      • 全球价值链中 企业的角色定位
        • 领先企业
          • 核心、主导
        • 一级供应商
          • 技术能力、成本优势
        • 其他层级供应商
          • 微弱比较优势
        • 合同制造商
          • 一定技术能力
      • 全球价值链 的分工模式
      • 全球价值链与发展 中国家企业升级
        • 从易到难
          • 工艺升级
          • 产品升级
          • 功能升级
          • 价值链升级
  • 类型
    • • 国际战略：大脑在母国；适应性差、经营成本高 多国本土化战略：高度分权；适应性好、经营成本高 全球化战略：分布式生产；适应性差、经营成本低 跨国战略：综合“多”和“全”；适应性好、经营成本低
  • 新兴市场的企业战略
    • 本土企业的战略选择
      • • 防御者：利用本土优势进行防御
        • 扩张者：向海外延伸本土优势
        • 躲闪者：避开跨国竞争对手的冲击
        • 抗衡者：在全球范围内对抗