导图社区 管理七剑
初级管理者、大公司都在用的管理理论,管理七剑: 第一剑:重新认识管理者角色 第二剑:时间管理 第三剑:自我情绪管理及如何有效沟通 第四剑:结果目标的分解及SMART规则 第五剑:什么是优秀团队及团队信任?团队信任的四段论、与团队的信任公式 第六剑:人才管理、薪酬管理 第七剑:人才培养、梯部队搭建
编辑于2023-08-08 18:18:29管理七剑
第一剑
重新认识管理者角色
1、什么叫管理
通过自己拿结果
通过团队拿结果
影响因素
能力
培训、辅导、流程、岗位职责
态度(意愿)
激励、不认可上级、企业文化、内驱力
2、员工和管理者区别
员工
运动员
靠能力
一件事
管理者
教练
靠能人
一堆事
3、常见管理者五大误区
保姆型
站在下属立场上思考
担心员工做不好
员工干不好就自己做
怕出错
一切事揽在身上
不愿意教下属
教不会
怕被替代
甩手掌柜
什么都不管
不知道工作进度
无激励、无管理、无沟通
土皇帝
太把自己当回事
开会一言堂
无征求大家意见
自行给员工定销售目标
自行给员工定行动计划
一堆大道理
你是下属你得听我的
做的好,领导有方,做不好,下属无能
自然人
把自己当普通员工
没有觉得自己是个影响力的人
经常说是我个人意见
和员工一起吐槽
完全认同员工的各种不满,感同身受
传声筒
老板说
员工说
没有自己的理解和建议
不给建议,不承担
一直拿政策压人
4、管理的四大角色
面对上司
生产者、辅助者
靠谱
面对同事
协调者、合作者
胸怀
面对客户
解决者、创造者
踏实
面对下属
教练、引导者
魅力
专业权威
懂得用人
优点可用
缺点可控
5、不要让性格成为管理借口
根据环境所需做改变
不要被别人定义自己的定位
放下面子赢得面子
6、加入公司离开主管
离职的两大原因
钱少
公司政策机制无法改变
委屈
大部分来源于直接上级
主管需要自我认知
照镜子
人们对自己的看法VS他人对自己的看法,只有20~30%是一致的
一对一
一对多
若要收获真实,需要真诚以待
眼神
肢体动作-记笔记
听意见时不解释-有则改之无则加勉
互相诉说对方优点缺点
7、主管的基本技能
下军之将,尽己之力,中军之将,尽人之力,上军之将,尽人之智--韩非子
组织好自己
角色认知
时间管理
组织好部署
有效沟通
目标管理
团队建设
人才激励
人才培养
第二剑
时间管理
时间管理
五大陷阱
事情太多太杂
时间管理矩阵
快速记录法
月计划
周计划
日计划
工作被打断
主管需要带团队
不敢say no
耐心倾听
无法当场决定则告诉他多久给答复
拒绝委托,不是拒绝个人
提供其他路径
不可通过第三者去拒绝
解决方案
应对上司临时工作
不拒绝不回避
跟领导沟通这周安排
重要工作安排及进展
主动约见领导汇报
因对其他临时工作
专业的人做专业的事
预留被打断的时间
拖延症-反正时间还早
事必躬亲
文件满桌
时间管理矩阵图
重要紧急
马上做
重要不紧急
天天做
不重要紧急
让别人做
不重要不紧急
不做
解决方案
快速记录法
月计划节奏
周计划节奏
日计划节奏
月具体计划分解到周到日
目标(SMART)量化、行动可落地
注意点
不可无间隙流水计划
因为是主管,不是员工
管理的是过程
计划得具体到过程数据,到事到人
一天时间分配
5个小时安排工作
2~3个小时留来机动
会议管理
可以不开会的5个如果
如果这个会议主题与我无关
如果只是一个被告知结果的人
如果还有比开会更好的方法
已经有固定例会
如果可以单独交流解决
高效会议的标准
跟会议主题有关的人
进门有准备,出门有行动
与会者聆听力,发问力,决策力
高效会议四步骤
1、会前准备
没必要,无准备,就不开会
5W1H
Why--明确会议目的
What--会议任务
Who-- 确定参加人
When--召开、结束时间
Where--规模/地点议程
How--会议的形式(头脑风暴?讨论?分享?)
会议准备
明确组织人、主持人、与会者
与会者准备合适会议资料
会前发给主持人,带着问题参加会议
2、3、会议目的和形式
无目的的会议是浪费时间
决策执行
形式--例会
会前与意见领袖,充分沟通
会中充分发表
会后坚持执行
解决问题
形式--研讨会
数据和问题现象陈列
引发思考和提议
发现问题,研拟对策
创意提案
形式--头脑风暴
找出新奇好点子
不打断,不批评,做归纳,不做决策
搭乘他人智慧的便车
没有愚蠢的建议,只有愚蠢的打断
凝聚向心力
形式--裸心会
年度会
部门内部会
建立信赖理解共识团队
促进组织内部交流,强化团队意识
4、会议纪要
问题点
心里想讲的100%
嘴上说的80%(表达不好)
别人听到60%(注意力不一样)
别人听懂40%(理解不一样)
别人行动20%(执行力问题)
解决方案
速度优先,正确记载
对会中决定事项进行明确分工
纪要发给参加会议者
工具表
会议通知
会议纪要
第三剑
自我情绪管理及如何有效沟通
有效沟通1
常见问题
想法不被认同
观点不被接受
工作没有配合
婚姻不完美
孩子不听话
三种技能
专业技能(初级管理占比高)
熟悉和精通某些特定领域的知识
人际技能(中级管理占比高)
与员工沟通、激励、引导、鼓舞员工热情和信心
概念技能(高级管理占比高)
对复杂性情况进行抽象和概念化的技能
管理的三个阶段
有效沟通的标准
基本问题--心态
基本原理--真诚
基本要求--主动
有效沟通三个要点
艺术的表达
形式占比
语言--7%
语调--38%
肢体--55%
说服他人的7个方法
站在对方的立场 了解对方的需求
1、投其所好
学会换位思考--价值交换
2、投其所恶
了解他不喜欢什么
3、给对方选择
给个更不好的选择
4、被认可的欲望
被需要
5、非他不可
只有你能办得到
6、团队化
平等出发,一起做
7、感谢
答应前先说谢谢
自我情绪ABC
(A)诱发刺激
(B1)信念反应--质问心态
(C1)行为后果--情况更差
(B2)信念反应--咨询心态
(C2)行为后果--了解真相
(B3)信念反应--关心心态
(C3)行为后果--共同解决
模板
同理的聆听
同理心
换一种倾听方式:回应感受代替提问和建议(不一定要帮忙解决问题)
认同情绪,但是不用认可观点
对待暴躁者--换滤镜,理解说话者需求,不反驳,承认是自己问题,等平缓后再讨论
最差的下属--天天吐槽老板
有效的反馈
正面反馈
0级反馈--什么都不说
一级反馈--给予赞扬
二级反馈--给予赞扬 并说为什么(塑造行为)
二级反馈行为公式:事实+动机和行为+什么样的人
例子:看在眼里(事实),为了(动机)而做了(行为),看得出你是什么样的人
善于表扬,少些批评
负面反馈
BICC(建信任)
B(behaviour)事实--数据、行为、现象
I(impact)影响--导致对团队、对他人的影响
C(consequences)后果--对自己造成…后果
C(confidence)信心--能力应该要强很多才对,重塑信心
第四剑
结果目标的分解及SMART规则
目标管理
目标如何分解--定目标
图例--房地产
1、业绩增长
2、提高销售收入
3、控制开发成本
4、严格控制费用
5、加快资金周转
参与目标的4个步骤
1、数据三看
看用户
看同行
看自己
2、大家达成公司战略方向--公司级目标
3、今年或者明年的战略目标--一级部门目标
4、认领属于自己的板块跟目标(然后根据目标自己分解细分任务)
1、定目标--SMART原则
Specific--明确的
不能笼统,如提高准确性及时性
Measurable--可衡量的
数量化或者行为化,数据能获取
Attainable--可实现的
努力下可以实现
Relevant--有关联的
目标必须与职责相匹配,与战略关联
Time-bound--有时限的
完成绩效目标的特定期限
沟通目标--向下共创
目标沟通五要素
What--目标是什么
Why--为什么要做
站在对方的角度
How--怎么做
Accept--接受并认可
Stronger--提高期望强度
目标沟通表
好的方法不如好的流程 好的流程不如号的工具
晒目标
目标管理五步骤
图例
产品经理
技术研发
运营岗位
销售部
财务部
人力资源
售前部
生产管理
成本控制
质量管理
采购供应
行政目标
员工行为
2、追过程
1、围绕目标开会
2、走动管理&现场管理
3、根因分析:成交公式=流量*转化率*客单价*复购
3、拿结果
机制流程
人的复盘
事的复盘
复盘常用工具
KISS复盘法
KEEP-可以保持的
这次做得好的,后续的活动能够继续保持的动作
Improve-需要改进的
哪些环节/因素导致出现了不满意的地方
Start-需要开始的
哪些环节没有实施,而后续需要开始的
Stop-需要停止的
哪些行为是不利的,需要停止的
奖优罚劣
重用明星、消灭野狗、消除白兔、激发老黄牛
动之以情、晓之以理、诱之以利、绳之以法
劝退常见的2个问题
1、给人惊讶
2、践踏尊严
第五剑
什么是优秀团队及团队信任
提到团队,你会想到哪一个?为什么?
回顾经历的主管,那些行为会影响你对他的信任?
1、优秀团队的3个标准
聚一群有情有义的人 做意见有价值有意义的事
一张图--共同目标
方向感
我们为什么在一起
一场仗--协同共赢
分工协作
我们如何实现目标
一颗心--建立信任
凝聚力
我们是否彼此信任
你与团队的信任公式
案例
先解决跟团队的熟悉度的问题
先跟最久的员工熟悉起来
团队信任的四段论
破冰
了解每个人真实想法,性格,认可
建公约
共创团队文化规则
互关怀
互相关怀,团建活动
共承担
分享共同挑战苦难,互相帮助
核心
人在一起叫团伙,心在一起叫团队
与团队的信任公式
第六剑
人才管理、薪酬管理
1、薪酬总额生成基本法弹性法
马斯洛需求理论与激励手段
2、扩张期保存量促增量
适用于扩张辛苦的公司
适用于扩张期激励
存量打折,增量加速
存量不打折,增量加速
提成系数法
老产品固定系数
适合推给新客户
已知产品畅销程度,增大新客购买可能性
新产品提高系数
适合推给老客户
已知老客户使用场景,增大老客购买可能性
部门分法
部门之下个人分法
精神上的激励要大于物质上的激励
3、如何对人才进行精神激励
1、提前制定目标跟奖励
早说是激励,晚说是奖励
2、过程追踪分享进度
3、好消息要分开说
大的好消息和小的坏消息一起说
4、坏消息要一起说
大的坏消息和小的好消息分开说
5、精神奖品--甩不掉
肯定、尊重、信任、荣誉都是激励
4、精神年度激励--荣誉体系
针对各端口各项突出付出者单独设置奖项
发展激励
多讲前景--男怕入错行
帮助成长:女怕嫁错郎
适度空间
第七剑
人才培养、梯队搭建
1、无培养不合格
无培养不合格,无替补不晋升
不依赖能力超强的人
这样会显得管理者很无能
而且优秀员工容易飘不好管理
人才识别三三法则
三个月(试用期)--末30%
看清人--开除劝退(价值观、态度、能力)
一年(正式期)--前30%
识别出能力超群的优秀员工
进步最快的时间
三年(稳定期)--前后30%
前30%精英--当成公司的栋梁培养
后30%毒瘤--会成为老油条(态度不行)、老白兔(态度好能力不行)
2、人才培养九宫格
价值观匹配
1、绩效表现
持续一贯的表现
长期稳定的绩效
2、发展潜能
快速应对多种复杂新任务
面对不熟悉的任务有出色表现
渴望学习新技能,提高个人能力
九种人才
1、潜能低+绩效低
低绩效
清退
2、潜能低+绩效中等
专业/职能
3、潜能中等+绩效低
不稳定
需要尽快识别出末尾员工--清退
4、潜能低+绩效高
专家人才
5、潜能中等+绩效中等
中坚力量
6、潜能高+绩效低
需打磨
7、潜能中等+绩效高
专家+管理
8、潜能高+绩效中等
高潜人才
9、潜能高+绩效高
战略精英
评估标准
部门关键岗位个体盘点(人才盘点)
干部能力发展--四段式培养模式
1、理论培训
中基层管理:“七剑”
高层管理:组织进化系统
2、实战论坛
将学习的知识运用到工作实践中,先僵化执行
僵化--优化--固化
3、辅导+述职
日常辅导十六字
周、月度、季度、年度述职
工作复盘
个人述职
4、机制保障
将拿结果,培养人,建团队纳入绩效何晋升机制
3、人才培养法
情境领导力
不要一视同仁
指令-教练-支持-授权(领导力风格需要不断更换)
根据团队做改变--没有个人风格,只有组织风格
十六字辅导方针
知道跟会做是两码事
顺序可乱,闭环即可
我干你看
我说你听
你干我看
你说我听
员工辅导表
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