【书籍】如何系统思考

《如何系统思考》是一本重要的系统领导力宝典，它有助于提升各级领导者在不确定和变革时期引领复杂系统的能力。读者不仅可以从中领略邱博士对系统思维之精通与深刻思考，也可以开展自己“系统智慧”的学习与实践。

【书籍】如何系统思考

• 作者：邱邵良
• 认知
  • 无所不在的系统
    • 什么是系统
    • 系统的三个构成要素
    • 通用系统模型
    • 系统的三种类别
    • 社会系统复杂性的三个来源
    • 动态复杂系统的八项特性
  • 思维的转变
    • ”系统思考缺乏症”，你有吗
    • 何谓系统思考
    • 思维范式的转变
    • 系统思考的四项特征
    • 思考的魔方®：思维范式转变的行动框架
• 方法与工具
  • 深入思考
    • 冰山模型：透过现象看本质的深入思考框架
    • 找到你身边的“冰山故事”
    • 认识系统行为变化的动态
    • 透过动态看本质
  • 动态思考
    • 在非线性的世界里不要用线性思考模式
    • 从线性因果链到因果互动环
    • 让你的思维更加精准
  • 全面思考
    • 从局限于本位到关照全局
    • 思考的罗盘®：全面思考的工具
    • 定义系统的边界
  • 系统思考的“新语言”：因果回路图
    • 认识因果回路图
    • 辨认回路的特性
    • 增强回路
    • 调节回路
    • 无所不在的时间延迟
    • 因果回路图的价值与用途
    • 如何绘制合格的因果回路图
  • 复杂背后的简单之美：系统基模
    • 什么是系统基模
    • 以推动成长为基础的系统基模
    • 以解决问题为基础的系统基模
    • 使用系统基模的注意事项
• 应用
  • 设计并维持成长引擎
    • 化繁为简，企业家只有两项工作
    • 任何成长都可以而且需要被设计
    • 什么是“成长引擎”
    • 企业持续成长的动力来自何处
    • 九种常见的企业“成长引擎”
    • 如何设计企业的“成长引擎“
  • 睿智解决复杂问题
    • 用系统思考解决复杂问题
    • 系统思考适合解决什么样的问题
    • 解决问题的三重境界
    • 利用系统思考解决问题的一般过程
    • 如何找到“根本解”和“杠杆解”
  • 系统思考应用指南
    • 系统思考应用的四个层次
    • 系统思考的原则：“六要六不要”
    • 如何养成系统思考的技能
    • 系统思考实践者的五个阶段

认知

• 无所不在的系统
  • 什么是系统
    • 系统是由一群相互连接的实体构成的一个整体
  • 系统的三个构成要素
    • 实体
      • 既可以指有形的、能动的主体，也可以是一些无形的事物，或者这些事物的关铤寺征、要素及其中的一些部分
    • 连接
      • 若干实体要组成一个系统，它们之间必须有内在的连接．也是说系统中某一部分与另一部分之间要有关联
    • 功能/目标
  • 通用系统模型
    • “开放系统理论”
      • 开放系统（如有机体）必须与其环境进行相互作用，以维持自身存在
    • “社会技术系统”
      • 实体：社会技术系统包括多个能动的主体
      • 输人：绝大多数系统都不是孤立的、自给自足的，它们都存在或需要来自外部的各种输人（包括能量、信息、物质等），以维持系统的运作
      • 处理过程：如果系统需要输入，就意味着输入对于系统是有价值的，系统需要对其进行处理（诸如分解、组合、加丁等）
      • 输出：如同输入一样、绝大多数系统都有输出（包括能量、信息、物质等），以维持系统的运作与平衡
      • 反馈：大多数系统都具有一个或多个调节转换过程的反馈机制
      • 边界：虽然事物是普遍联系的，但系统总有一个边界（有形的或无形的）来界定“内部”和“外部”
  • 系统的三种类别
    • 机械系统
    • 有机系统
    • 社会系统
  • 社会系统复杂性的三个来源
    • 多个复杂、能动的主体
      • 角度和特定价值观
    • 连接众多且异常微妙、复杂
      • 非线性、不确定性
    • 功能或目标的模糊性
      • 权重或层级上的差异
  • 动态复杂系统的八项特性
    • 总体大于部分之和
    • 自组织或涌现：“自组织”，指的就是它们具有自我学习，
    • 不确定性、难以预测，没有绝对或唯一“正确”的答案
    • 目的性
    • 适应力与动态稳定性
    • 层次性
    • 结构影响行为
    • 边界
• 思维的转变
  • ”系统思考缺乏症”，你有吗
    • 只见树木，不见森林
      • 大局观
    • 只看眼前，不看长远
    • 只看现象，不见本质穴
    • 头痛医头，脚痛脚
  • 何谓系统思考
    • 圣吉
      • 系统思考是让我们看见整体的一项修炼．它能让我们看见相互关联而不是单一的事件，看见变化的形态而不是转瞬即逝的一幕
    • 丹尼尔·金
      • 系统思考是一种看待和分研现实世界的方式，有助于我们更好地理解并善待那些影响我们生活的系统
    • 罗斯·阿诺德和乔·韦德
      • 系统思考是一整套协同的分析技能，用于提高人们对系统的识别和理解能力，以便更好地预测其行为、设计干预措施，以达到预期效果
    • 我们的“系统友好”
      • 它把世界或复杂问题看成一个系统，注重其整体性。
      • 它主张我们看到全局和系统行为的变化动态。
      • 它注重探求驱动系统变化背后的“结构”，也就是关键驱其相互依存关系。
      • 系统思考的目的是让我们更好地理解和应对系统，做出睿智的决策，与系统和谐相处、共同发展
  • 思维范式的转变
    • “范式”，指的是一个共同体的成员共同认可的一些观念、基本规则和对社会现实本质的普遍看法。你可以把它通俗地理解成一整则和对社会现实本质的普遍看法。你可以把它通俗地理解成一整··
  • 系统思考的四项特征
    • 看到全而非局部
    • 看透结而非表象
    • 看到变化而非静止
    • 条理清晰而非杂乱
  • 思考的魔方®：思维范式转变的行动框架
    • “角度”
      • （是动态变化，还是静止）以动态的方法、非线性的模式分析因果之间的相互关联，看清事物的来龙去脉和发展变化的动态
      • 动态思考：从线性思考走向环形思考
        • “环形思考法””
        • “因果回路图”
    • “深度”
      • （是浮于表面，还是洞察内在结构），透过事物表象，洞悉驱动系统行为变背后的内在“告构”，把握本质和关键
      • 深入思考：从专注个别事件到洞悉系统的潜在结构
        • “成长引擎®”
        • “冰山模型”
    • “广度”
      • （是局限于本位，还是看到全局），看到全局与整体
      • 全面思考：从局限于本位到关照全局
        • “思考的罗盘®”

方法与工具

• 深入思考
  • 冰山模型：透过现象看本质的深入思考框架
    • • 事件
      • 趋势或模式
      • 结构
        • 表示系统中的关键影响要素（或称为“变量”）及其之间的相互联系方式（或称为“连接”）
      • 心智模式
        • 指的是隐藏在每个人内心深处，影响人们如何看待这个世界以及如何做出反应的一些根深蒂固的假设、成见、逻辑、规则，甚至图像、印象等
  • 找到你身边的“冰山故事”
  • 认识系统行为变化的动态
    • 行为模式图(behavior patterns graph)
    • 散点图(scatter diagram)
  • 透过动态看本质
    • 指数增长
      • 增强回跬
    • 寻的(goal seeking)
      • 调节回路
    • 震汤
      • 有时间延迟的调节回路
    • S形增长
      • 增强回路及与其联系在一起的调节回路
    • 过度调整并增长
      • 增强回路及与其联系在一起的、带有时间延迟的调节回路
    • 过度调整并崩溃
      • 增强回路及与其联系在一起的调节回路
    • 六种本行为模式及其背后的驱动力
• 动态思考
  • 在非线性的世界里不要用线性思考模式
    • 拉塞尔·阿克夫：管理者所遇到的问题都不是彼此孤立的，而是相互影响、动态变化的，尤其是在由一系列复杂系统构成的动态情境之中。在三这种情况下，管理者不能只是解决问题，而应该善于管理混乱的局势
    • 拉塞尔·阿克夫：管理者所遇到的问题都不是彼此孤立的，而是相互影响、动态变化的，尤其是在由一系列复杂系统构成的动态情境之中。在三这种情况下，管理者不能只是解决问题，而应该善于管理混乱的局势
    • 什么是线性思考
      • 试图将一个复杂的事件、任务或问简化处理，将其细分为一些更小的部分，并逐级细化、界定更为具体的原因，然后修补、解决局部的问题，来解决大的问题
      • 认为原因和结果是确定的、一个或几个原因导致一个结果，或者一个结果可以追溯到一个或几个原因
      • 每当出现一个问题，人们就主张或采取一种或少数几项对策或措施，认为只要采取了这些措施，就会有相应的结果，从而解决相应的问题，较少关注不确定性和各种可能性
        • 梅多斯：同一时内，人们往往只考虑一件或者少数几事情，而且不考虑它的限制因索或范围
      • 认为过去有效的做法依然适用于未来，或者在某一处、某一种场景下有效的做法可以“复制”到另外一个地方、另外一 场景之中
      • 认为事物的发展是匀速的
      • 主要关注当下、眼前的信息，忽视或不太关注更长时间框架内事件的来龙去脉
      • “观其一点，不及其余”
    • 根据不同的问题，选择不同的分析方法
      • 线性思考模式适用于可控的环境中的一些专业、简单的问题或任务，或者一次性的事件。而系统思考更适用于分、解决动态复杂性问题
    • 非线性才是社会系统的常态
      • 复杂问产生的原因都有可能是多方面的，而且原因之间也并不是全部独立或并列的，可能有不同的层次并相互影响
      • 复杂系统中，原因和结果往往是多对多的、立体的，且始终处于动态变化之中
      • 因果之间的联系或反馈是不确定的，甚至难以预测
      • 造成某个问题的多个原因，在不同时刻，可能也存在一些相对为关键或稀缺的要素起主导作用关键的制约因素是动态变化的，并非一成不变
      • 事物的发展可能是非线性的
  • 从线性因果链到因果互动环
    • 环形思考法”：看见“隐性”的回路
      • 不只看到当下的因果关系，而且拉长思考的时间维度、看到事物发展的动态变化和可能性，即我们的思考不是静止的
      • 不只看到单向、线性的因果关联，而且应该认识到所谓的“因”与“果”之间有可能是环形互动的,也就是说，我们的思考不是单向线性的，而是环形、动态的
      • 环形思考法”操作步骤
        • 找问题
          • 找出工作、生活中重复出现的一个问题作为分析对象
        • 找原因
          • 列出产生这个问题的各种原因，用箭头把它们分别连接到问题上（从原因指向问题）
        • 找结果
          • 找出这个问题可能产生的各种结果，包括它导致的后果、对其他方面的影响，以及系统中能动的主体做出的反应等，用箭头把它们与问题分别连接起来（从问题指向各个结果）
        • 找回路
          • 思考在结果与原因之间，是否存在隐性的“回路”
        • “四找”
    • 发现因果关联线索
      • 因果关联线索包括四类
        • 顺序性
        • 协同性
        • 相关性
        • 相似性
  • 让你的思维更加精准
    • 因果分析时常犯的一些问题
      • 粗，模糊笼统
      • 浅，止于表面
      • 少，只看局部
      • 乱，层次不清
    • 梳理连接的强度与远近
      • 先说系统的层次性
      • 再来看连接的复杂性
        • 对于连接的强度，有两种处理办法：第一，在进行因果分忻时，把握重点，只标注出关键要素，而将其其他素进行简化、忽咯或适当合并、概括；第二，用连接线的粗细进行视觉化标注，直观地出强度差异
    • 保持MECE
      • “相互独立，完全穷尽”
• 全面思考
  • 从局限于本位到关照全局
    • 大局观：既是一种格局，也皂一种能力
      • 本位思考几乎堪称人类思维的天性之一
  • 思考的罗盘®：全面思考的工具
    • 使用“思考的罗盘””进行工作系统或任务分析
      • 第一步，明确你的关键问题及其衡量指标
      • 第二步，列出你完成工作必需的利益相关者。
      • 第三步，列出各个实体（对课题）的关键要因或施加的影响。
      • 第四步，列出这些实体受到的影响。
      • 第五步，梳理互动关系与反馈回路。
      • 第六步，分析并确定策略。
        • “MECE法则”
    • 使用“思考的罗盘””进行因果结构分析
      • ‘找问题”
        • 找出工作、生活中重复出现的一个问题作为分析对象
      • “找实体”
        • 列出与这个问题有关系的利益相关者，将其列在“思考的罗盘®”的外围，每个利益相关者都排列在一个扇区上
      • “找原因”
        • 列出产生这个问题的各种原因，用箭头把它们分别连接到问题上（从原因指向问题）
      • “找结果”
        • 找出这个问题可能产生的各种结果，包括它导致的后果、对其他方面的影响，以及系统中能动的主体做出的反应等，用箭头把它们与问题分别连接起来（从问题指向各个结果）
      • “找回路”
        • 思考在结果与原因之间，是否存在隐性的“回路”
      • “五找”
  • 定义系统的边界
    • 设定边界的辅助工具
      • 实体关系图:包括四个重要的功能部件
        • 边界
          • 对于特定的事物，通常都有一些存在或特征，将系统的有机组成部分与其他部分分隔开来
        • 环境
          • 大多数社会系统都不是孤立存在的，与其他事物存在多样化的联系
        • 要素
          • 系统中相对完整的、尢法或无须继续细分的人或物，它们是系统的基本构成因子
        • 子系统
          • 一定数量的要素组成子系统(sub-systems),它们组合起来构成整个系统，它们也可以被细分为更小的部分。有时候，要素和子系统的区分是相对的，二者会并存，统称为“组件”(components)
      • 输入输出图
        • 主要包括过程、输入和输出三个部分，过程被描述为一个“黑匣子”（以方框来表示，以动词或动名词来命名），以有向箭头来表示各种输入和输出
    • 划定边界的六个参考原则
      • 时刻提醒自己：我感兴趣或要研究的问题是什么
      • 设定系统边界的首要法则是：我们需要根据自己的需求和实际情况去设定系统边界
      • 不要被物理的或有形的、政治上的界线所迷惑
      • 对于每一次新任务，都要重新考虑边界的设定
      • 广泛征询并聆听利益相关者的意见或团队研讨
      • 面对庞杂或混乱不堪的图表要反思
      • 使用“悬摆”或“云”
        • 指的是一些特殊变量，它们虽然不在闭合的回路之上，却会影响回路上的变量或受其影响
        • 悬摆在因果回路图中扮演着目标、政策、外部驱动力或者糸统结果的角色，它定义了我们感兴趣的系统的边界
• 系统思考的“新语言”：因果回路图
  • 认识因果回路图
    • 企业家的核心工作就是解决问题
    • 什么是回路
      • 所谓“回路”，就像电流或水流一样，从一个地方出发，经过一系列环节，最后反作用于自身，形成了一个闭环
      • 回路由类构成变量和连接
    • 变量
      • 变量(variables)系中体属性、特征或要素，它们有个同的状，会影响其他变量，也受其他变量的影响。
        • 任何一个变量，不是存l(stocks)，就是流址(flows)，除此以外没有其他类型
    • 连接(links)
      • 反映的是变量之间的关系及其变化方向
        • 同向连接
          • 表明变量A的变化会影响到变量B，而且二者之间的变化是同向的
        • 反向连接
          • 变量A的变化会影响到变量B，而且二者之间的方向是相反的
  • 辨认回路的特性
    • 基于动态行为的本模式来判断
    • 根据回路的结构特性来判断
    • 无论一个系统多复杂、组成它的基本构造模块(building blocks)都只有两种：增强回路和调节回路
  • 增强回路
    • 增强回路的行为特性
      • 增强回路要么表现为指数增长，要么表现为指数衰败，如果表现为增长，则增长会以加速度的方式持续得到加强；如果表现为衰败，则衰败会以加速度的方式持续恶化
    • 增强回路的结构特性
      • 如果一个闭合的问路上没有或有偶数个反向（“-”）连接，该回路就是一个增强回路
    • 增强路的表现征兆
      • 越来越…
      • 良性循环，恶性循环
      • 连锁反应
      • 进一步/再次…
    • 所谓增强回路，指的是具有自我增强特点的回路。正是增强回路的存在，驱动了系统行为的成长
  • 调节回路
    • 调节回路的行为特性
      • 凋节回路叮以导致系统向某一目标靠近。
    • 调节回路的结构特性
      • 与增强问路相反，调节回路上“一”型连接的个数为奇数
    • 调节回路的作用机理
      • 阻力或限制因素
      • 干预或问题解决
      • 平衡或实现目标
  • 无所不在的时间延迟
    • 时间延迟对系统行为的影响
      • 时间延迟对增强回路的影响
        • 使增长不如预期的那样迅速，似乎慢了“半拍儿”
      • 时间延迟对调节回路的影响
        • 时间延迟出现在调节回路上，将使系统行为产生震荡（水温忽冷忽热），而你的干预措施（调节调温器）往往矫枉过正。
    • 时间延迟的类型
      • 信息延迟
        • 人们感知信息、做出反应或产生反馈，都有一定的延迟。
      • 物理延迟
    • 时间延迟可能是重要的干预“杠杆点”之一
      • 时间延迟的长短对于反馈回路的行为模式会产生显著的影响，通常是造成震荡、波动的主要原因。所以，时间延迟对于系统的行为有显著影响，调节时间延迟也会显著改变系统行为
  • 因果回路图的价值与用途
    • 为什么要使用因果回路图
      • 系统思考的语言
    • 因果回路图的用途
      • 梳理个人思路
        • 深入思考。
        • 动态思考。
        • 全面思考。
      • 检视、改善心智模式
      • 与利益相关者深度交流，汇聚集体的智慧
      • 找到根因，为睿智决策提供参考
      • 推演未来，分析各种决策可能产生的“后遗症”
  • 如何绘制合格的因果回路图
    • 从哪里手
      • 从你感兴趣的任何地方入手就可以
    • 如何定义变量
      • 问“它将驱动什么”以及“它的驱动力是什么”
      • 把握关键，不要穷究细枝末节而陷入混乱
      • 保持一致性
      • 不要使用动词，请使用名词
      • 不要使用“在……方面增长”“在……方面降低”这样的说法
        • “上升或下降”
        • “……的压力”
        • ………的变化”
      • 不要害怕从未出现过的名词
    • 如何识别关键变量
      • 定义变量或识别关键变量需要你对系统有深刻的了解，并掌握大量信息
      • 识别关键变量的过程是一个反复研讨、提炼的过程
    • 何时确定连接的关系
      • 随着进度及时确定连接的类型，可以保持思维的连贾性和清晰性
      • 两个变量之间的连接类型把握不准，要么说明这两个变量之间的相互影响关系或作用机理不清晰，要么说明某个变量的定义不准确
      • 如果及时确定了连接的类型，你就很容易地找到回路并别别回路的特性，这有助于利用行为模式图等工具来验证你所界定的回路的动态行为特性
      • 随着你的思考脉络和进展，及时确定连接的类型
    • 五点实忠告
      • 坚持就是胜利
      • 从简单的问题开始
      • 不要爱上你的图表
      • 没有已完成或完美的图表
        • 勇于改变，欢迎并接纳改变
      • 没有已完成或完美的图表
      • 不要一个人奋战
• 复杂背后的简单之美：系统基模
  • 什么是系统基模
    • ‘系统基模”指的是系统的基本模型，所有系统基模都基于增强回路（R）、调节回路（B）和时间延迟（=）等三种核心元素构成
    • 系统的基本模型，所有系统基模都基于增强回路（R）、调节回路（B）和时间延迟（=）等三种核心元素构成
    • 系统基由来
    • 对基模的争鸣
      • 目前世界上已经总结出来的系统基模有十个，它们是：(1)饮鸩止渴基模；(2)成长上限基模；(3)舍本逐末基模；(4)共同悲剧基模；(5)意外之敌基模；(6)反应迟缓基模；(7)恶性竞争基模；(8)目标侵蚀基模；(9)富者愈富基模；(10)成长与投资不足基模
    • 系统基模家谱解
      • 凯梅尼和古德曼等人提出了8种基模
      • 圣吉在《第五项修炼》及其与他人合著的《第五项修炼·实践篇》中讲到了9种基模，后来又增补了“意外的敌人”，达到10种
        • 有延迟的负反馈
          • 描述：个人、群体或组织为某个目标而行动，并针对反馈过程的延迟做出反应，调整行动。如果意识不到延迟，他们就会做出过多的调整和修正，也（有时）可能由于看不到任何进展而完全放弃行动。
          • 早期症状预警：“我们原来以为很稳妥，但结果做过了头。”（然后可能从相反的方向上再次做过了头。）
          • 管理原则：在迟钝的系统里，富有攻击性的过分行动将导致不稳定。要么保持耐心，要么使系统反应更灵敏。
          • 商业案例：地产开发商不停地上新项目，直到产生销售疲软——然而那时市场上已经有足够多的其他在建项目，供过于求的结果已成定局。
          • 其他例子：热水开关反应迟钝的淋浴；生产——分销系统供应过度和短缺的波动（如啤酒游戏）；由于生产周期过长而产生的生产率和在制品库存量的波动；股市突然间暴涨和暴跌。
        • 增长极限
          • 描述：这是在一段时间内加速增长或扩张的自我增强过程。但之后增长开始放缓（系统内的参与者往往无法理解），并逐渐完全停止，甚至有可能逆转，开始加速崩溃。
          • 早期症状预警：“我们为什么要担心尚未出现的问题呢？我们增长得很快呀。”（稍后，“我们是有些问题，但只要我们按照原来管用的方法做就没事了。”再后，“我们越是使劲儿努力，越是似乎原地不动。”）
          • 管理原则：不要在正反馈（增长）环路上使劲儿推，要设法消除（或削弱）限制因素。
          • 商业案例：公司制订了平等权利计划，得到越来越多的支持和参与，许多合格的来自少数族群或弱势群体的雇员成功进入公司的各种工作团队。但阻力也逐渐开始增加，人们认为这些新员工并没有“挣得”自己的工作职位，这对其他合格的求职者不公平。这些团队被迫接受这些新雇员的压力越大，阻力也越大。
          • 其他例子：学习一种新技能，比如打网球，最初可能进步很快，你的技术水平和自信心都在增长。但随后你天生的自然的能力开始遇到极限，而这只能通过学习新技术来突破，但对这种新技术你开始会觉得“不自然”。
        • 转移负担
          • 描述：为纠正问题而使用的短期“缓解方法”，看似立即奏效，但随着这种纠正方法的反复运用，更根本的长期纠正方法就越来越被忽视。最终的结果是开发根本解决方法的能力萎缩或消失，导致对“症状缓解法”的更严重的依赖。
          • 早期症状预警：“你看，这个解决方法一直有效！你说什么，这种做法以后会遇到麻烦？”
          • 管理原则：聚焦在根本解决方法上。假如“症状缓解法”是必要的（因为根本解决法有延迟），那就用它来争取时间，以完善根本解决方法。
          • 商业案例：一项突破性新电路板技术可以用来开发独特的功能，并能在众多新产品应用上带来节约成本的效益。但现有产品的电路板也可以代替它。营销人员可以向理解这项新技术的特殊性能的“特别客户”推销它，并逐步充分利用这些技术来开发完整的新产品线（“根本解决法”），也可以向不关心特殊性能的一般“商品用户”推销只使用现有电路板的产品（“症状缓解法”）。但管理层有季度销售额的压力，因此营销人员就会采取谁要买就卖给谁的方针，而这往往都是一般的商品用户，因为他们人数较多，销售周期的延迟较短。最终这将导致突破性新技术无法发展忠实的客户群体，结果变得和一般产品一样，承受价格和利润空间的压力。
        • 转移负担到介入者身上
          • 描述：转移负担中非常普遍又非常有危害的情况，是外部“介入者”试图帮助解决问题，这特别值得注意。介入措施是要改善问题的明显的症状，而且非常成功地做到了这一点，以至系统内部的人根本无法学会自己解决问题。
          • 管理原则：“要授人以渔，而非授人以鱼。”要关注“主人的系统”发展自己解决问题的能力。如果需要外来帮助，“帮助者”应当要么严格局限在一次性的介入（而且大家事先都清楚这一点），要么有能力帮助大家开发自己的技能、资源以及基础设施，以便在将来有更大的能力。
          • 商业案例：一家有创新传统的保险公司承诺以下的原则：其独立的地方分支机构只能偶尔寻求总部的帮助。开始时这条原则实行得很好，但后来整个产业出现了危机。面对突然发生的严重损失，地方机构把更有经验的总部专业人员请来重新制定费率结构——这通常需要好几个月的时间来完成。与此同时，地方经理们聚焦在危机管理上。危机过去了，但下一次又碰到利率结构问题时，地方经理们已经失去了自信心。他们又请总部经理们来做“保险”了。这种情况一连在几年内发生，结果是，地方机构再没有人能独立管理利率结构改变的工作。
        • 目标侵蚀
          • 描述：这是转移负担的模式之一，其短期缓解方法使长期的、根本的目标受到侵蚀。
          • 早期症状预警：“工作标准现在降低一些也可以，等危机一过再恢复。”
          • 管理原则：保持愿景。
          • 商业案例：虽然产品很棒，而且不断有改进，高科技制造商却在丧失市场份额。但这家注重自己的产品设计“天才”的公司，从未能有效控制生产进度。外来的调查人员发现，其客户对公司交货逾期越来越不满，并正在转向其竞争对手。公司却坚持自己的立场，满足于自己的业绩：“我们在答应客户的交货时间内，一直保持了90%的成功交货纪录。”于是公司反而去寻找业绩不佳的其他原因。但实际情况是，每次公司交货开始出现延迟的情况，都会把承诺的交货时间加长一些。结果是，客户得到的承诺交货时间一步步变得越来越长了……
        • 恶性竞争
          • 描述：两个人或者两个组织认为，自己的福祉依赖于建立对对方的优势。如果一方占据了优势，另一方就觉得受到更大的威胁，于是便更加咄咄逼人地去重建自己的优势，结果又使前者受到更大的威胁，也使前者更咄咄逼人，如此等等。双方往往把自己咄咄逼人的行为看成是对对方的防卫反应，而各自的“防卫”行动导致双方都不愿意看到的恶性循环。
          • 早期症状预警：“如果我们的对手不再咄咄逼人，那我们就可能停止争斗，而去完成其他事情。”
          • 管理原则：寻找“双赢”的方法，让双方都达到自己的目标。在许多情况下，某一方可以单方面逆转这种恶性循环，方法是公开、主动、大胆的“和平”行动，以使对方感到没那么多威胁了。
          • 商业案例：某公司开发了一种婴儿小推车，可以同时坐三个学步年龄的小孩，而且很轻便。这在小孩儿多的家庭群体里立刻成为畅销产品。而几乎在这同时，另一家公司也开发出一种类似的产品。几年后，第一家公司对另一家公司的市场占有率非常嫉妒，决定降价20%。于是第二家公司的销售受到影响，也决定降价。而第一家公司仍然想继续提升市场占有率，于是进一步降价。第二家公司利润开始受损害，虽然不情愿，但还是又跟进，再次降了价。又过了几年，两家公司的利润都降低到难以为继的程度，三座小推车是否能继续存在，也成了疑问。
        • 强者愈强
          • 描述：两个活动为有限的支持或资源而竞争。某一方变得更成功，就会获得更多的支持，而另一方就会失去支持。
          • 早期症状预警：相互关联的两个活动、两个团体或个人，有一方开始表现优异，另一方则在挣扎状态中。
          • 管理原则：寻找两者的总目标，以使两者获得平衡的表现。有时候要切断或削弱两者之间的关联，这样就避免它们对同一个有限资源的竞争（如果两者的关联只是由于偶然的疏忽，却引起对资源的不良竞争，那就需要这样做）。
          • 商业案例：某经理人希望自己的两个亲信都能在公司里得到发展，但由于其中一个生病告假一星期，另一位就得到优惠待遇。前者上班后，经理人由于觉得内疚，于是就躲避前者，结果是后者有更多的机会，感觉受到肯定，工作更成功了，进而得到更多的机会。前者由于心神不定，工作效率也下降了，于是机会就更少了。其实两者开始都有同样的能力。前者最后离开公司。
        • 公地悲剧
          • 描述：个体仅仅根据自身的利益需要来使用有限的公共资源，开始大家都各有所得，后来得到的越来越少，结果促使大家加倍努力获取资源。最后，资源明显损耗、毁坏或完全用光。
          • 早期症状预警：“原来每个人都得到许多资源。现在很紧张了。今年要想从中赢利，我就必须加倍努力。”
          • 管理原则：要管理“公地”（Commons），如要对大家进行教育，建立自律机制和同行约束；或者建立官方法规，不过这最好由参与使用公地的人来共同制定。
          • 商业案例：某公司的好几个部门达成一致，都使用同一家零售机构。开始时每个区域经理都担心，只用一家零售机构可能无法给每个特定的业务领域都提供足够的关注，因而可能会引起销售额下降。于是其中一位咄咄逼人的经理，就让辖下所有客户账户经理都设立高于真正需要的销售额指标，以使零售机构至少提供他们所需要的最低限度的支撑。其他部门的经理人看到这种情况，也决定采取同样的策略来获取更多的支撑。新零售机构的经理们想照顾好所有这些“顾客”，于是就不断接受各个部门的要求。这导致工作量过大，工作效率下降，人员流失加剧。很快，在这家零售机构工作，已经不比加入法国外籍雇佣兵团好多少了。
        • 饮鸩止渴
          • 描述：短期内有效的修补措施带来未知的长期后果，可能造成不断使用更多类似修补措施的需要。
          • 早期症状预警：“这方法以前似乎一直奏效，现在为什么却不管用了？”
          • 管理原则：保持对长期目标的关注。如可能，要避免使用短期“修补措施”，或者只为“争取时间”才使用它，但同时要开发长期解决方法。
          • 商业案例：制造厂商推出一组新的高性能零部件，马上获得巨大的市场成功。但公司CEO只关心投资回报最大化，所以决定延期购买昂贵的新生产设备，结果使生产质量受到影响，损害了公司的质量声誉。接下来的一年，客户订单急剧下降，投资回报也加剧萎缩，进而使CEO更不愿投资购买新的生产设备。
        • 增长与投入不足
          • 描述：公司或个人成长遇到极限，但可以通过建设更大的“容量能力”来突破极限，或延缓极限的到来。但对这种建设的投入必须及时充分，并在增长降速之前完成，否则就永远不会完成。人们往往降低关键目标或性能标准，以使投入不足合理化。但这样一来，就会实现一种自证预言：降低的目标导致降低的预期，而这些反过来又被投入不足带来的较差的性能表现所证实。
          • 早期症状预警：“你看，我们曾经是最棒的，将来也还会是最棒的，只不过眼下得节省资源，不能过度投资。”
          • 管理原则：假如真有增长的潜力，那一定要在市场需求到来之前建设自身的能力，这是创造市场需求的策略。要保持愿景，特别要关注关键的性能标准，以及目前自身的能力是否能充分适应潜在的市场需求。
          • 商业案例：人民快线航空公司面对市场迅速增长的需求却无法建设自身的服务能力，他们没有投入资源进行培训，或降低增长速度（比如通过适当提高票价），反而试图通过“超增长”来使问题消失掉。结果是服务质量不断下降，竞争愈演愈烈，士气每况愈下。为了应
      • 梅多斯在《系统之美》
        • 政策阻力（治标不治本）公地悲剧、目标侵蚀、竟争升级、富者愈富（竞争排斥）转嫁负担(上瘾)、规避规则、目标错位这8个“陷阱”
    • 系统基模家谱
      • 关键转折点
        • 在自我增长的过程中，由于行动与结果之间存在时间延迟，使得初期成长缓慢，当达到关键点时，量变就可能引发质变。
        • 如果不能意识到延迟的存在，往往还没等到转折点出现，就因失去信心提前放弃了。
      • 富者愈富
        • 马太效应广泛存在于社会生活中，富者愈富是一种普遍的财富分布规律。
        • 马太效应同样适用于个人成长，强者愈强弱者越弱，要想办法让自己成为前者。
      • 成长上限
        • 经过一段时间的加速成长，增长开始放缓，逐渐停止甚至逆转。
        • 现实世界中总会存在各种各样的限制因素来阻碍成长，遇到极限时，只能通过学习新技术或增加新资源来继续成长。
      • 增长与投入不足
        • 当公司或个人快速成长时，必须注意提前投资扩充产能，以便突破限制。但现实情况往往是，提前投入不足，对成长造成制约，制约可能导致很多并发后果（例如比较典型的降低标准），最终导致成长逆转，加速衰败。
        • 该基模可以看作是由“成长极限”与“舍本逐末”组合而成。
      • 共同悲剧
        • 许多个体基于自身利益，共同使用公共资源，每个人都想利益最大化，结果导致资源急剧消耗直至枯竭。
        • 在有限的环境中，有限理性的人，未能预见资源消耗与使用者数量增长之间的反馈，导致了共同悲剧的结果。
        • 防止“公地悲剧”有以下方式：教育和劝诫，节制使用公共资源；将公共资源私有化，各自管好自己的一亩三分地，建立直接反馈；管制公共资源，制定相关措施，建立间接反馈。
      • 延迟反馈
        • 现实世界中，行动与结果之间总会存在不同程度的时间延迟。若不能意识到延迟的存在，那就可能导致矫枉过正或提前放弃。
        • 在反应缓慢的系统中，激进会导致不稳定。此时，要么保持耐心，要么改造系统让其反应更迅速。当然，后者为根本的解决方案。
      • 饮鸩止渴
        • 为快速解决问题，采取了短期见效的应急方案（症状解），但因为并未根除问题，结果导致越来越严重的后遗症，于是不断修补，最后变得无药可救。
        • 为了争取时间可以采用短期应急措施，但同时一定要保持对根本问题的关注，尽快拿出根本解。
      • 舍本逐末
        • 舍本逐末，又称转移负担。
        • “舍本逐末”与“饮鸩止渴”在本质上是一致的，前者可以理解为主观上的懒惰，后者是客观上的应急，两者都会因为没解决根本问题而导致严重的后遗症。
      • 目标侵蚀
        • “目标侵蚀”是舍本逐末（或转移负担）的典型特例。原目标实现起来很困难，那不如降低要求让自己更轻松点。
        • 人总是有惰性的，当原目标让人产生压力时，很多人会通过降低目标来逃避压力。目标侵蚀的例子在日常生活很常见，未达成目标时，总能为自己找出各种各样的借口。
      • 恶性竞争
        • 竞争双方都将超过对方视为威胁，一方的领先会导致另一方采取更大的行动，竞争不断升级，最终形式恶化到双方都不能承受的地步。也就是所谓的“以眼还眼，以牙还牙”。
        • 恶性竞争很常见，典型的例如“价格战”。
        • 应对方式是一方主动做出让步或双方达成协定。
  • 以推动成长为基础的系统基模
    • 关键转折点（增强回路+时间滞延）
      • 基模图示
      • 描述
        • 自我增强过程因为有时间延迟，初期变化小，但是变化累积到临界值时，变化势不可挡
      • 分析
      • 策略
        • 对于一些成长或变革而言，如果确实有成长或进展，但是一直没有到达预期，可以参考此模型
      • 案列
    • 成长上限（增强回路+调节回路）
      • 基模图示
      • 描述
        • 刚开始加速增长，然后成长开始趋缓（系统里面的人往往未察觉），逐渐停滞或反复震荡；甚至可能逆转，加速下滑并崩溃。
        • 这是丹尼尔•基姆1993年提出的一种基模。“成长上限”是什么意思呢？是指任何一种成长都有停止。在生活中，如果你感觉到自己的头撞到天花板了，那说明成长上限在你的生活中出现了。成长加速，绩效提高，这通常是你努力工作的结果。但是，此时，成长神秘地停止了。你的本能反应是，应该施之与过去相同的努力，因为从前你做出同样程度的努力，很是奏效。但是现在不同了，你越努力，系统的反弹越大，系统已经获得一种抗拒力。这种抗拒力阻止系统进一步完善。尽管你越来越努力，但早期的迅速发展还是没有再出现。
      • 分析
        • 1．我们在成长，但是我们从来不是在无限制的情况下成长。
        • 2．成长与限制以不同方式组合在一起，有时成长占主导地位，有时限制占主导地位。
        • 3．成长过程可用强化环路代表；限制过程可用调节环路代表。调节环路会对成长环路带来的不平衡做出反应。同时，调节环路也会被驱使向着目标——极限——移动。这个目标很难被发现。
        • 4．这时，会发生两种可能：一是达到高原区(努力依然，成效平平)，或超过自然限制而走向崩溃。
        • 5．从哲学上讲，叫盛极而衰。
      • 策略
        • 要预见到可能存在的障碍因素；哪一项因素居于主导地位，将开始逐渐发挥作用；设法去除或减弱限制性因素的影响。
      • 案列
        • 这使我想到国内某企业的经验，即以降低生产成本为重要特征的经验。降低成本是可以的，它不失为一种竞争战略，但是凡靠降低成本来致胜，一是有效，二是有头。有头就是有成长上限。那么应该注意什么呢？注意改一改你的路数，比如可以靠增加科技含量来增加效益。不要等到那个正环转到头了，才去想法子，而是另外启动增值的正环。
    • 富者愈富（2个增强回路）
      • 基模图示
      • 描述
        • 两项活动争夺有限资源，资源获得多的一方，获得更多支持，资源更多。
        • 资源获得少的一方，则陷入资源越来越少、表现越来越差的恶性循环。
        • 如果这一回路不受限制地运转下去，赢家最终会通吃，输家则会被消灭
        • 富者愈富也好，穷者愈穷也好，讲的乃是世间万象之中的一种常见现象。从哲学上讲，也可以称之为“马太效应”，典出“马太福音”，是圣经上的一则故事。讲的是，富有的人容易更富，而贫穷的人容易更穷。举个例子来讲，某公司有甲乙两项产品。甲产品一上市便大获其利，乙产品则不然，生意清淡。由于甲产品旗开得胜，所以又获得一笔升级换代投资，而乙未能得到。这么一来，甲产品越干越火，乙产品则越干越差，最后陷入困境。
      • 分析
        • 分析与评点：
        • 1．有者容易愈有，无者容易愈无。
        • 2．天之道，损有余而补不足，人之道，损不足而奉有余(老子)。
      • 策略
        • 1．在资源分配上，要考虑多项标准，注意后期的平衡发展。
        • 2．要设法削弱两者使用同一有限资源的竞争关系
        • 多元化，允许竞争中落败的可以退出，开启另一场新博弈；设法建立平衡双方的更高目标以实现合作；改变双方的评价标准，弱化竞争关系；制定规则，定期调整避免一家独大
      • 案列
        • 再举一个类似现象，甲乙两学生，本来资质相差不大。但老师表扬甲多，批评乙多，结果导致甲越来越优秀，乙越来越差。这种现象司空见惯。在现实之中，一个不争的事实是发达地区更容易发达，穷困地区更容易穷困。因此，如何打破这种“马太效应”，是领导者必须关注的一件事。
        • 家庭生活与工作之间的冲突、一个部门难容旗鼓相当俩下属、内部业务部门对资源的争夺等，都是此类系统模型
        • 大家看到，在评点与分析中，我引用了老子的一段话，引自《道德经》。老子说，天之道的运动规律是谁多，就给它拿下来；谁少，就给它补上去。而人之道却与之正好相反：谁不足我损减你，让你更加不足，谁有余我给你，让你更加多余。大家看到我国版图，西高东低，西部有云贵高原，东部有低凹的大海。但大自然以黄河、长江的巨大力量不住地将西部的泥土冲刷到东部去。这就是大自然的力量和规律呀！可是人之道往往反过来，本来就没有多少，还要剥夺他。所以宋江带领一帮人起义了，要“替天行道”，“杀富济贫”就是“损有余”而“补不足”。人类社会往往与天之道倒过来：你不是富有吗，你容易更富有；你不是贫穷吗，你容易更贫穷。这是人类社会的毛病。我们中央做出西部大开发的战略决策，按照我的理解，就是替天行道，要把东部、中部的效益拿过来支援西部。为什么呢，不这样不行，不这样整个国家发展就会失衡，就会受到规律的惩罚。
    • 共同悲剧（2个增强回路+调节回路）
      • 基模图示
      • 描述
        • 这个基模也是丹尼尔•基姆提供的。先看案例：交通高峰期，人多车多。开始，每个人都有驱车奔驰的空间，但到达一个数值时，每增加一辆车，都导致平均速度下降，最后，大家都像蜗牛般开始在马路上爬行。你听一听，这些人都在抱怨，感到自己是受害者。其实呢，每个人作为群体中的一员，都参与了“拥挤”的共同悲剧的制造.说明白点儿，是因为有限的公共利益(空间)被过度使用，结果每个人都受到了惩罚。类似的现象是：1994年，福特公司在林肯型汽车设计过程中，随着设计师们提出的耗电零件数目的增加，使得用电量超过电池供应量。但这时设计师们没有一个人让步，以减少耗电，因为他们的兴趣在于设计出高效能的用电零件，从而获取更多的报酬。
      • 分析
        • 1．问题始于以个人形式去分享共同资源。
        • 2．遇到“共同悲剧”时，系统发出信号，但是，个人不能解决。
        • 3．整个活动在达到了高峰后，开始崩溃。
        • 4．高明的人，自有高招。
      • 策略
        • 强化自律，遵守资源使用规则，让使用者看到个体对整体的影响；建立法定或有约束力的资源监管和惩罚措施；建立资源合理使用和补偿机制
        • 透过教育、自我管制以及同济的压力，或透过一个最好是由参与者共同设计的正式调节机制，以管理共同的资源
        • 1．对于集体努力的价值，应引起参与者的关注。越早看到问题，越早刹车越好。
        • 2．有时，应该禁用共同资源，直到其能自我补充为止。
        • 3．有时，可直接补充资源，或利用其替代品。
      • 案列
        • 听说伦敦在某个时段在某些路段开始交通收费。这可以逼着没必要经过某路段的人绕行。如今北京也堵车。为防止上班时间堵车，可以提前出门。对于政府来说，可以规定不同部门的不同上班时间，避开高峰期，这是政府的高招。
        • 一家公司负责不同辖区的几个部门，同意共用销售人员。如此统合运用，成效不错。每一个部门都由于有更大的销售力在必要时大力支援促销，业务蒸蒸日上，对于销售人员的需求也日渐增加。这造成共同销售人员的工作负担过高、绩效下降，以及流动率上升。没多久，销售人员因不满此情况而大量离职，而使每个部门都陷入销售力大减的困境。
        • 在客户必须听来自同一家企业、六个不同部门的销售人员，为互相竞争的产品促销之后，对该企业的形象大打折扣。（“共有的资源”是该企业良好的形象。）
        • 许多制造商争相和零售连锁商店签订合作的促销计划，起初成效不错，但是后来零售连锁商店被愈来愈多的合约问题与促销工作忙得喘不过气来，最后不是放弃跟某些制造商联合促销，便是在订定联营事业的条件中，只留给制造商很小的利润。
        • 某些天然资源在各公司竞相开采的情形下急速耗竭，譬如许多矿产和鱼产。
        • 各类的污染问题，从酸雨到臭氧耗损与温室效
    • 成长与投资不足（增强回路+2个调节回路
      • 基模图示
      • 描述
        • 成长就是进步发展。投资不足，是指主体在进步与发展过程中，却遇到了自身投资不足的问题，从而影响和威胁到主体本身的成长。举个例子说，某男学习努力、刻苦钻研，业务能力大为提高，其文章开始面世，名声日广。但是，此公对身体健康不太留意，得了传染性肝炎，身体一下子垮了下来。身体垮了之后，他才想到对健康应该投资，比如，加强营养，注意锻炼。但是此时无论如何也来不及了。对他的英年早逝，人们颇多惋惜。
      • 分析
        • 1．对健康的投资，要在健康没有损坏之时。
        • 2．健康是1，其余是0。没有了1，其它的0都没有了意义
      • 策略
        • 评估产能是否支持潜在需求，抓住关键绩效不放松；确有成长潜能要避免成长上限，提前投资，让产能大于需求；若成长已经减缓，应致力于扩充产能，解除限制因素
        • 1．业务水平提高、名声扩大的同时，不能忽视身体健康。
        • 2．健康投资应在健康之时实行，身体垮了，再投资也没用了。
        • 3．如果文章发表较少了，可以不去管他，而要注重健康。俗话说得好“留得青山在，不怕没柴烧”
      • 案列
        • 类似现象是：某新开辟的景点，风景还可以，人们前去参观游览，收益不菲。但景点经营者只顾提高门票价格，不注意投资改善景观，收入开始下降。
        • 美国神奇计算机公司，最初火爆得很，销售额大升。与此同时，生产供应不上，销售额开始下降。公司领导对生产进行了投资，但总是把问题定在销售不力上，结果撤了几任销售经理，也没能挽救破产。原来问题不在销售上，而在投资不足，产能不足，交货迟延。交货迟延损害了公司名声，才造成销售额下降。神奇公司认识到问题所在时，已经来不及了。
  • 以解决问题为基础的系统基模
    • 延迟反应（调节回路+时间滞延）
      • 基模图示
      • 描述
        • 在这种情况下，对“运动速度”本来就慢的系统，如果没有感到“时间滞延”，改正行动就会过多；如果感到时间滞延，缺少耐心，就会丧失信心，进而放弃，产生相反的效果。
      • 分析
        • 1．关键是“滞延环路”的存在，使得调整行动的主体失去正确的判断(自以为处在平衡态)，致使调整过度。
        • 2．调整主体如果选择了放弃，是因为看不到进展。
        • 3．面对反应迟缓的系统，积极而急切的行动，反而会产生不稳定的后果。
      • 策略
        • 在一个运作速度原本就较为迟缓的系统，积极而急切的行动反而产生不稳定的后果。如果不幸又牵连上一些“增强环路”，使情况愈演愈烈，反应会更强烈而过度，有可能震垮整个系统。一旦察觉面对的是这种系统，短期而言，一定要耐心而缓和渐进地调整，俟经验累积到一个程度，找到系统的稳定点（或用第十八章中的“微世界”电脑模拟方式快速反复寻求），沉稳地坚守该点，决不过度反应。长期而言，其根本解则在于改造系统，使其能反应迅速。
        • 1．短期而言，要寻找系统的稳定点，勿反应过度，勿放弃。
        • 2．长期而言，要改造系统，使之反应灵敏。
      • 案列
        • 讲解此种基模最好看这样一个常见的案例：一对好强的父母偏偏碰上一个愚笨的孩子。
        • 类似现象是，不满的妻子遇上痴呆的丈夫，积极的改革家遇上反应迟缓的民众等
        • 不动产开发公司在一片景气之中，持续建造新房产，但渐渐的市场走软。然而房产仍然在兴建中，将来极可能产生供过于求的现象。
        • 生产与配销时而短缺、时而供过于求的循环（像是啤酒游戏的情形）。
        • 当积极的改革者碰上反应迟缓的体系；当好强而缺乏耐心的父母碰上改善缓慢的子女；或当不满的妻子碰上另一半迟缓的回应，都很容易反应过度，或干脆放弃，最后产生其它料想不到的反效果。
        • 股票市场突然大幅起落
    • 饮鸩止渴（调节回路+增强回路）
      • 基模图示
      • 描述
        • 这是丹尼尔•基姆1993年提出的一个基模。为了讲清楚，先讲一个故事吧。车轮嘎嘎响。车夫想拿润滑油抹到车轴上，以解决问题。这时车夫才发现出门时没有带油，于是就取了一杯水，泼到了车轴上.这么一来，声音消失了。可是不一会儿，车轴又响了起来，于是车夫又泼了一点水，车轴又不响了。等了一会儿，车轴响得更厉害了。屡响屡泼，就这样，空气、水、车轴的磨擦，使车轴生了锈，车轴咔嚓一声断掉了。
      • 分析
        • 症状：车轴嘎嘎响
        • 对策：泼上水以润滑
        • 初步结果：症状缓解(调节环路发生作用)
        • 后果：车轴再响生锈断裂(强化环路发生作用，恶性循环)
        • 1．此对策可以暂时缓解症状，但是对策的后遗症反而使原本要解决的症状更加恶化。
        • 2．此乃权宜之计。
      • 策略
        • 做决策时找出所有后遗症，集思广益；尽可能抛弃短期解，关注能解决根本问题的方案；用短期解换取长期解的时间
        • 1．公开承认，“应急对策”只能缓解症状，而不能真正解决问题。
        • 2．减少此类对策的运用(权宜之计)。
        • 3．设法使不良后果降低到最低程度。
        • 4．重新确定和处理根本问题。
      • 案列
        • 这种现象在我们社会上很多，举一个例子。我缺钱，想赚点钱。怎么赚钱呢?本来应该合法经营，慢慢来，但我等不及，那就来点假冒伪劣吧，这一下可真赚钱了，骗人一次赚一点儿，再骗人一次再赚一点儿，但是这样骗来骗去，信誉度就没有了。搞这个骗人之术就是“饮鸩止渴”。骗人可以一时奏效，但长久下来，信誉扫地就只能关门大吉了。所以我们说这种模型可以解释假冒伪劣必是兔子尾巴。
        • 某单位管理不善，人才流失现象开始出现。单位领导不去自查流失原因，采取措施，而是做出关卡规定：(一)进单位不满三年者不准流动；(二)这三年还不包括在国外工作时间；(三)凡流动者一律收回住房。这三条规定一出，一段时间确实起到扼制流失的作用，但是后来，不但扼制不住，反而更为严重了。这也是“饮鸩止渴”的一个典型案例。
    • 舍本逐末（2个调节回路+增强回路）
      • 基模图示
      • 描述
        • 这个基模又叫“转嫁负担”基模，是金姆先生提出的。让我们先看案例：美国有一位小女孩名叫海伦•凯勒，她是一位又瞎又聋的残疾儿童，原来不管遇到什么问题，父母都急切地上去帮助她。这一半缘于父母之爱，一半缘于同情，但与此同时，却削弱了海伦应对世界的能力与愿望。幸运的是，海伦的老师苏利文纠正了这种错误的做法，从而使这个孩子成为一个能够独立做事的人。后来，她大学毕业，成为一位世界级著名作家，成为世界残疾人的偶像。海伦父母的善意行为，实质上是把女儿幸福安康的责任揽给他们自己，每一件事情都由他们自己帮办。如果不改变这种做法，苏利文教育海伦自立就会更加困难。社会上的类似现象很多。
      • 分析
        • 现状：残疾人行动不便。
        • 对策：由父母为之提供帮助。
        • 结果：残疾人能力得不到提升，对父母依赖加强。
        • 由于有“舍本逐末”的结构存在，因而当外来的“帮助者”尝试帮助解决问题的时候，一定会受到成员的欢迎和感谢。帮助者企图改善恶化的问题症状，而且做得非常成功，以致于系统里面的人一直没学会如何自己处理问题。
        • 1．以促使他人去干预、解决问题始，以自己能力不能提升终。
        • 2．貌似爱之，实则害之
      • 策略
        • “教人们钓鱼，不要只是把鱼给他们。”把重点放在加强系统本身解决自己问题的能力。如果需要外面的帮助，应该严格限制只此一次；或是能够帮助人们发展他们自己的技巧、资源，与加强未来发展所需的能力。企业实例：
        • 1．强化长期解决方案，勿注重症状。
        • 2．如果必须处理问题症状，要有节制地去做。
        • 3．当你提高长期能力的时候，尽量减少对短期解决问題方法的依赖。
      • 案列
        • 大家都知道扶贫。扶贫是我们国家一件重要的事，但是做法不同，成效会大不一样。我听说某地扶贫的事情很有典型性、无奈性。某农村农民缺少知识。你给他钱，他买酒喝了；你给他几头种羊，他给你杀着吃了，这种舍本逐末之举，叫“扶贫”吗？有什么成效吗？治标不治本，永远扶不起来。为什么呢？他没知识。所以扶贫要治穷，治穷要先治愚，得让农民有知识，有知识才有力量。我们搞扶贫就得这样搞。
        • 一家保险公司的分公司，最初努力保持自己的独立性，认为偶尔才需要总部人员伸出援手。这个概念最初效果很好，直到这个产业经历了一场危机，面对严重损失，分公司请总公司更有经验的管理者帮助重新设计费率结构。此时分公司的管理者把注意力集中在立刻处理危机。危机被化解了，但是下一次的费率结构却成了问题。因此下次遇到类似的危机，仍然必须请总公司管理人员来协助，这样做了几年之后，分公司发现他们自己没有独自处理费率结构的能力。
        • 只依赖外来的专家而不去训练自己的人员。
        • 各式各样的政府补助计划，企图解决急迫的问题，但根本问题仍存在，这样只会养成民众的依赖性，并需要更多的补助，例如住宅计划或工作训练计划把贫困者吸引到城市来，导致许多城市发展过度的并发症。
        • 对开发中国家的食物帮助，降低了死亡率，却提高了人口增长率，导致更多食物供给不足的问题。
    • 目标侵蚀（2个调节回路+增强回路）
      • 基模图示
      • 描述
        • 目标指的是人们主观认定的一个图景，或一个标准。侵蚀是指受到侵犯，以至发生“被蚀”的变化。日蚀、月蚀，不是讲太阳、月亮的图像受到侵蚀了吗？这种受到侵蚀的事情也会发生在日常生活中。例如，某公司的产品很棒，但是由于生产流程没有控制好，不能及时交货，致使顾客改买其他公司的产品，该公司产品市场占有率开始下降。面对这个问题，该公司却辩解说：“我们一贯维持90%的准时交货率呀！”该公司的问题在于将交货期的标准延长作为解决之道，而不去解决生产流程中出现的问题，结果，最终落得个企业垮台.
        • 在目标与现实的差距面前，改变现状、缩小差距有时间延迟。
        • 人们会产生压力，感知到的系统状态越差，期望就越低，与现状的差距就越小，从而采取更少的修正行为。
        • 对负面评价的过度关注，使修正行为更少，系统的状态也就越来越差。
      • 分析
        • 1．短期的解决方案，使长期的根本目标逐渐降低。
        • 2．搞“应付哲学”，总有办法找到理由。
        • 3．类似“舍本逐末”的游戏。自己降低标准，自己安慰自己。
      • 策略
        • 保持绝对标准，对预期目标不放松；不断将目标与最佳成绩做对比
        • 1．坚持目标、标准或愿景。
        • 2．不要使自己的目标变得模糊不清。模糊就是侵蚀目标。
      • 案列
        • 类似现象有：原本有成就的人，由于降低了自我期许，成就日渐减少。最后落得个少年壮志凌云，中年蹉跎岁月，老年徒自伤悲。什么原因?查一查，原来早年的自我期许，也就是奋斗目标，随着时间的推移，一天一天，越来越不清晰了。不清晰了，就是被侵蚀了，所以也就达不到原来的目标了。这情景，从政府行为中也会看到。某城市，在治理污染工程中，定有一个标准。但是，达标谈何容易？干着干着自己就把标准自动降下来了，具体说，就是排污标准下滑，最后治污还是没有效果。
    • 恶性竞争（2个调节回路+增强回路）
      • 基模图示
      • 描述
        • 双方将利益建立在超越对方的基础上，对方的成果是对自己的威胁，自己的行动也是应对对方的威胁。
        • 以眼还眼以牙还牙，这种竞争升级的模式有时候是极具破坏性，一方被击倒或两败俱伤。
        • 有时候很平静，双方的竞争潜移默化影响第三方系统
        • 竞争是经济发展、社会进步的推进器，但是竞争需遵循规则，不能陷入恶性竞争。下面的“婴儿车价格大战”就是一例。上个世纪80年代，爱婴公司开发了一种婴儿车，受到市场欢迎。此时，宝贝公司也开发出一种类似的婴儿车，销售也不错。一年后，爱婴公司为击败宝贝公司，降价20%；一段时间以后，宝贝公司跟进，降价30%。这之后，双方为了整垮对方，继续互打价格战。双方一直打得筋疲力尽到了勉强维持损益平衡的地步，最后均从市场上消失。现在市场上的彩电价格战就是这样，虽然老百姓高兴，但商家都将受损。
      • 分析
        • 双方均认为：自己的利益建立在胜过对手的基础之上。
        • 双方均认为：只有对方停下来，我们才能停止对抗行为。
      • 策略
        • 沟通谈判寻找双赢的目标；一方主动采取和平行动
        • 1．出路在于寻求双赢对策。
        • 2．将对方目標纳入自己的决策考量之中
      • 案列
        • 类似现象像以巴冲突、美苏军备竞赛，乃至于我们日常工作、生活中的仇仇相报等均属此类行为。
  • 使用系统基模的注意事项
    • 系统模的价值与局限性
      • 价值
        • 系统基模能够帮助我们透过表面的复杂现象，快速识别出系统背后的简单之美
        • 可以把系统基模当作参考，辅助我们采取睿智的对策，因为对于不同的系统结构，基于前人的经验，我们可以总结出更有效应对策略
      • 局限性
        • 系统基模的第一个局限性就是度简化
        • 它只是一些人的经验总结，并不是一个完整的列表，可能不严谨，也不可能穷尽。
    • 系统基模的参考线索
      • 推动成长
        • 以增强路为基础的备种基模
      • 解决问题
        • 以调节回路为基础的各种基模
    • 行为模式与系统基模的对照关系
      • 如果是呈指数级上升或下降，则使用增强回路为基础的各种基模
      • 如果行为模式图呈现向目标移动或围绕某一个目标震荡的情况，则选取以调节回路为基础的各种基模
    • 违反直觉的杠杆点
      • 系统中能撬动全局的杠杆点，通常都违反我们的直觉，提前认识它们，防患于未然
      • （1）参数或常数
        • 系统中的参数或常数在短期内对系统影响效力最低，或者对于那些与流量直接相关的个体而言，它们可能是很重要的但对于改变系统来说，流量调整效力 最低，只能调整系统中一些细枝末节。比如，无论如何调整利率也改变不了经济周期。无论如何调整利率也改变不了经济周期。如果参数是系统目标，那就另当别论了。
      • （2）物理结构
        • ①缓冲器
          • 存量比流量力量更大、更稳定，可以作为系统缓冲器。
          • 通过提高缓冲器的容量，我们通常可以使系统稳定下来。
          • 但是缓冲器通常是物理实体，扩容需要时间和资金，缓冲器过大，系统反应会更慢缺乏灵活性。
          • 比如，建仓库保证货物及时供应。
        • ②存量—流量结构：实体系统及其交叉节点
          • 若干存量和流量靠物理连接起来的系统，其结构对于系统如何运作具有巨大的影响。
          • 重建时间慢花费巨大，有的结构甚至无法改变。
      • （3）连接:信息和控制部分
        • ①时间延迟
          • 回路中的时间延迟，通常是造成振荡的主因，对存量变化速度影响重大。
          • 延迟时间太短，容易导致反应过度，振荡被放大。
          • 延迟时间太长，将导致反应迟钝，使振荡得以衰减或突然爆发，甚至造成不可逆转的伤害。
          • 很多事物的发展有其内在规律，拔苗助长适得其反，放慢系统的增长速度倒成了上策。
        • ②调节回路:试图修正外界影响的反馈力量
          • 任何一个调节回路都有如下三项要素：一个预定目标、一套检测达到或偏离目标的监测设备，以及一个反应机制。
          • 回路上所有参数和连接的组合状况，决定了调节回路的能力。
          • 它的目标是将存量维持在期望的水平，具备的力量要与其预定要校正的影响大小相对应。
          • 在某一段时间里，其中一些调节回路可能是不起作用的，但从长远看，能提升不同状况的适应力。
        • ③增强回路：驱动收益增长的反馈力量
          • 增强回路是系统中出现增长、爆发、腐蚀和崩溃的根源，通常都会激活一些调节回路抵消其影响。
          • 增强回路使得资源向竞争中的赢家倾斜或集中，强者越来越强弱者越来越弱，调节回路的力量微不足道。
          • 如果能够弱化增强回路的力量，就可能有效得多。
        • ④信息流
          • 信息流的缺失是系统功能不良最常见的原因之一。增加信息流通常比重建系统物理结构成本更低更容易。
        • ⑤系统规则:激励、惩罚和限制条件
          • 系统功能失调最深刻的原因，看规则以及什么人拥有控制规则的权力。
          • 规则定义了系统的范围、边界和自由度。
          • 还有一些系统具备自我规则，有自动进化升级功能。
          • 这些规则在全局上左右着，在什么情况下，系统应该在什么地方怎么做增减。
        • ⑥系统目标功能
          • 推动人们控制、消除多样性的动因就是系统目标或者功能。
          • 系统要素有权力制订规则，并可改变系统的目标，对系统的变革影响深远
• 系统思考的作用
• 建立学习型组织的五项技术
  • 第一项技术：力争自我超越——实现心灵的热望
    • 一是自我极限
    • 二是章规极限
    • 三是死亡极限
  • 第二项技术：改善心智模式——用新的眼光看世界
    • 一是把镜子转向自己(反思的技巧)，善于在行动中反思。很多人只是指责别人，很少“指点”自己；
    • 二是学会放开心灵掌握探询与沟通的技巧
    • 三是学会有效地表达自己
  • 第三项技术：建立共同愿景——打造生命共同体
    • 步骤1：每个人用自我超越的方法描绘3年后个人之愿景；
    • 步骤2：用简练的文字描绘本部门3年后之共同愿景；
    • 步骤3：用简练的文字描绘本组织的共同愿景；
    • 步骤4：用“梦想性”、“可行性”、“时代性”、“易解性”如何来评估共同愿景；
    • 步骤5：在共同愿景下，理清各部门对共同愿景的承诺；
    • 步骤6：在共同愿景下，理清每人在共同愿景下应该做出的努力与贡献
    • 共同愿景
      • 三个层面的愿景
        • 个人愿景——自我超越
        • 中层愿景——管理共识
        • 高层愿景——战略共识
      • 注意
        • 一、自我超越，是建立共同愿景的基础；
        • 二、愿景是由互动的人们中激荡而出的，所以要交流个人愿景；
        • 三、领导者在此过程中起着十分重要的作用。要善于发现、捕捉每个思想火花，提炼、升华，构成共同愿景；
        • 四、领导层应经常给大家讲这个愿景，鼓舞大家的斗志；
        • 五、共同愿景随形势之变化而变化
  • 第四项技术：加强团队学——激发群体智慧
    • 团队学习的关键是开展深度汇谈
    • 团队学习的障碍在于自我防卫。
  • 第五项技术：进行系统思考——见树木又见森林
    • 一是进行整体思考，
    • 二是进行动态思考，
    • 三是进行本质思考
• 联想集团学习型组织：“学习鱼”模式
  • 如图所示，鱼头代表创建学习型组织的基本理念
    • 一、组织学习的障碍妨碍了组织的学习与成长；
    • 二、企业的主要工作是学习，其他工作都靠后排；
    • 三、真正有生命力的企业是善于学习的企业。
  • 鱼身代表联想的学习构架与制度构架
    • 学习构架即学习系统，包括向合作伙伴学习，向竞争对手学习，向顾客用户学习，向自己的经验学习
    • 制度构架包括会议制度，培训制度，领导班子议事制度，委员会与工作小组制度。
  • 鱼鳍鱼鳞代表组织学习的促进与保障机制
    • 一、鸵鸟理论——营造“找差文化”；
    • 二、建立共同愿景——2010年进人世界500强；
    • 三、企业文化认同——认同感与归属感；
    • 四、领军人物的准则——处事立意要高
    • 五、及时调整组织结构——根据内外环境变化而变化；
    • 六、建立人员流动机制；
    • 七、推行知识管理。
  • 鱼尾代表联想重视创建行动力
    • 行动力又叫执行力。对于中层领导特别重要。要以“执行力”考核干部的岗位能力，而领导的表率作用是提高全体人员执行力的关键
• 检验一个单位是否建成了学习型组织，可以检查它是否具备以下5个战略性构件：
  • 一、目标与远景明确，并得到职工的支持；
  • 二、领导能力足以调动职工积极性，并能发现问题与机遇；
  • 三、具有实验性的文化。允许职工把新的思路带到组织中来，尝试新的设想。允许实验，允许失败，要有一定的宽容和包容性；
  • 四、有传递知识的能力；
  • 五、团队协作。

应用

• 设计并维持成长引擎
  • 化繁为简，企业家只有两项工作
    • 企业经营与管理中从本质上讲，只有两类工作：设计并维持推动企业发展的“成长引擎®”，以及及时预见、防范并解决企业发展过程中不可避免地出现的各种问题。
    • 德勤公司：成长引擎是一种系统化、叮重复的组织能力，以实现并保持组织获得利润、显著增长
  • 任何成长都可以而且需要被设计
    • 任何一项不断增长的业务，背后都有一个或几个“成长引擎3”，它把若干经营要素连接在一起，构成一个环环相扣的系统，并使该系统得到自我增强。必须找到推动业务发展的“增强回路”
  • 什么是“成长引擎”
    • 成长引擎®”是由一系列相互影响的要素构成的反馈回路（闭合环路），是推动企业持续成长的机制。反馈问路有一个基本特性，就是经过一段时间，它们会因为相互影响而产生某种动态变化
  • 企业持续成长的动力来自何处
    • 保留住现有客户
    • 拓展新客户
    • 提高每位客户的平均购买数量或金额
    • 彼得·德鲁克指出：企业的目的，唯一正确而有效的定义，就是“创造顾客”； 企业可持续成长的动力也应该或者只能来自有支付意愿和支付能力的用户数量和消费水平的提升
  • 九种常见的企业“成长引擎”
    • 营销拉动
    • 口碑效应
    • 病毒式营销
    • 网络效应
    • 研发驱动
    • 人才驱动
    • 信息支撑
    • 知识引擎
    • 愿景引领
  • 如何设计企业的“成长引擎“
    • 列出关键利益相关者
    • 愿景引领定义企业对核心利益相关者的价值
    • 发现价值之间的连接
    • 集体研讨，提炼、简化，用因果回路图把“成长引擎”草图绘制出来
    • 预想可能遇到的“成长上限”
    • 检验、优化并确认“成长引擎3”，调整企业战略与商业模式
      • “核心竞争力”(core competence)的定义，核心竞争力是组织多种知识、技能或技术整合在一起而形成的一种独特能力
• 睿智解决复杂问题
  • 用系统思考解决复杂问题
    • 不要混淆“系统思考”和“问题分析与解决技术”
      • 基于系统思考的问题分析与解决”（SBP）：更为系统友好，考虑问题更为全面、动态和深入；和一般人或主流的思维方式不同，有时难以掌握，初学者对新的工具与方法的使|把握使用不熟练
      • 传统的、占据主流的“问题分析与解决技术”（PST）：简单、易用；过于简化，无法理解或把握系统的动态性及其内在的相互关联
      • ‘系统思考”是基于“整体论”发展起来的一整套思考技术，它和传统的、占社会主流的、基于“还原论”的思维模式（我们暂且将其称为“传统思维”）是相对而言的
    • 基于系统思考的问题分析与解决和传统的问题分析与解决技术大为不同
    • 解决复杂问题：劳动力的首要技能
      • 会球劳动者最重要的10项技能中。排在前三位的是：解决复杂问题，批判性思考、创造力，均与认知能力有关
  • 系统思考适合解决什么样的问题
    • 三类复杂性问题
      • 社会性复杂(social complexity)：涉及多个利益相关者
        • 主要采用大规模群体对话技术，通过促进不同利益参与者之间的有效对话，让大家看到全局、增进彼此之间的换位思考和相互理解，促成有利于系统整体利益的解决方案的达成。
      • 动态性复杂(dynamic complexity)：涉及的主体虽然不多，但影响该问题的因素以及受该问题影响的因素众多、且彼此之间存在着错综复杂的相互作用或因果关系
        • 需要利用诸如系统动力学等系统思考技术与方法搞清楚影响系统行为动态变化的驱动力及其相互关联，从而找到关键的“杠杆解”或“根本解”，争取以较小的代价实现系统整体功能的改善。
      • 涌现性复杂(emerging complexity)：利益相关者模糊不清或尚未确定，也很难梳理出导致该问题产生的因果关系
        • 既需要同时具备以上两方面的技能，也要着眼于未来，在持续展开的社会现实中保持动态演进
    • Cynefin框架
      • 前四个域是
        • 简单：该域中的因果关系显而易见，方法是感知——分类——响应（Sense - Categorise - Respond），我们能够应用最佳实践。
        • 繁杂：该域中的因果关系需要分析，或者需要一些其他形式的调查和/或专业知识的应用，方法是感知——分析——响应（Sense - Analyze - Respond ），我们能够应用好的实践。
        • 复杂：该域中的因果关系仅能够从回想中感应，不能提前，方法是探索——感知——响应（Probe - Sense - Respond ），我们能够感知涌现实践（emergent practice）。
        • 混乱：该域中没有系统级别的因果关系，方法是行动——感知——响应（Act - Sense - Respond ），我们能够发现新颖的实践（novel practice）。
      • 第5个域是失序，该域中不清楚存在什么样的因果关系，这种状态下人们将会恢复到自己舒服的域做决定。Cynefin框架拥有子域，简单和混乱之间的一线之隔是灾难性的：骄傲自满导致失败
  • 解决问题的三重境界
    • 最高层次的系统思考的智慧。精通系统之道，顺势而为，游刃有余。
    • 次一级的智慧是，提前预见并采取措施，将问题消除J萌芽状态之中，不使其发作。为刂
    • 最后，当问题已经发生时，你需要快速做出睿智的决策，并分清轻重缓急，既要解决紧急的问题，又要不破坏系统自身的适应力。
  • 利用系统思考解决问题的一般过程
    • 总则
      • 前三步是相同的，主要使用的是系统思考的方法与工具（如行为模式图、“思考的罗盘®”、因果回路图）；后面依具体情形可以发展出三条不同的应用路径。
      • 第一条路径是直接利用因果回路图，进行团队反思，促进心智模式改善，解决问题。
      • 第二条路径是将因果回路图转换为“水管图”（或存量一流比图），并借助系统动力学软件进行建模与仿真模拟、建立“微世界”(microworld)、“管理飞行模拟器”(management flight simulator)与“学习实验室”等，利用计算机技术辅助决策和团队学习，实现预见性学习。
      • 第三条路径是参考使用“系统基模”，寻找“高杠杆解”。
    • 具体
      • 设定问题，描述事件
        • 第一，这个问题对你和你的组织应该是重要的
        • 第二，第二，选择长期性的问题或反复出现的现象
        • 第三，选择范围适当的问题
        • 第四，选择一个你熟悉或可以深入了解的问题
        • 第五，对问题的描述尽量准确
        • “思考罗盘®”
      • 收集相关信息，识别行为模式
        • 最好的做法是把所有利益相关者召集到一起，共建一个“信息池”
        • 这一步可以参考的工具包括“冰山模型”和“行为模式图”
      • 分析结构，确定变量及连接，绘制因果回路图
        • 可以使用“头脑风暴”“焦点小组”“德尔菲法”等团队研讨方法，进行根因分析(root cause analysis)，找出问题的真正原因
      • 上述三个步骤，其实就是综合应用本书提到的“思考的魔方 ® ” 框架，从三个维度进行思维的转变:首先，深入思考，透过现象看本质；其次，看到全局而不是局部；最后，动态地思考，看到关键变量彼此之间的相互关联和发展变化的趋势和模式
      • 反思、浮现并改善心智模式，找出“根本解”
        • 第一，审视因果回路图中关键变量之间的相互关系，在每一个连接背后都隐含着人们特定的看法、逻辑、规则或假设
        • 第二，特别留意他人的不同看法
        • 第三，留意那些令你“纠结”或困惑的两难状况
        • 睿智的管理者必须理解实际商业问题中复杂的相互连接，并考虑自己的举动将会产生怎样的系列反应;他们应该能够预见问题，或者在问题发生时能够全面而深入地理解问题
      • 建立水管图，进行软件建模与仿真模拟
      • 参考系统基模，找出有效对策
      • 建立“微世界”“管理飞行模拟器”与“学习实验室”等
      • 制订计划、组织资源、推动实施，并及时调整
      • 定期复盘，从干中学
  • 如何找到“根本解”和“杠杆解”
    • 有没有“一击制敌’的“法门”
    • 杠杆点就是权柄，是解决问题的“命门”
    • 如何寻找“杠杆解”?丹娜的清单
      • 12. 数字：包括各种常数和参数
        • 调整参数，是一种简单快速生效，但相对治标的方法，比如给口罩限价、限购数量，这些做法，能给更治本的措施赢得时间。
      • 11. 缓冲器：比流量力量更大、更稳定的存量
        • 提高缓冲器的容量，可以让系统稳定下来，比如迅速建成的火神山、雷神山等医院，里面大量的病床就构成了一个应对患者群体的缓冲器。
      • 10. 存量–流量结构：实体系统及其交叉节点
        • 这招需要改变系统结构了，比如对于人口流动带来的疫情传播，封城、关闭高速出入口都算这类措施。
      • 09. 时间延迟：系统对变化做出反应的速度
        • 通过改变时间维度的要素，缩短或增加响应速度，比如各省对疫情的一级、二级、三级响应，里面就有关于24小时、48小时等不同时间要求的描述。
      • 08. 调节回路：试图修正外界影响的反馈力量
        • 这是一种自我修正的闭环，比如疫情期间的超市供应，经历了前几天的“哄抢”，供给方加大了供给，于是需求方发现并不会出现想象中的断供，减少了“哄抢”，市场趋于稳定。
      • 07. 增强回路：驱动收益增长的反馈力量
        • 这是一种自我强化的闭环，如果病毒的R0值持续大于1且我们不做任何防控措施，这就是个增强回路，越来越多的感染者会传染越来越多的人，最终系统崩溃。还有个观察，如果户外戴口罩的人越来越多，就会让越来越多的人愿意戴口罩，这也是典型的增强回路。
      • 06. 信息流：谁能获得信息的结构
        • 这是一种比较高级的做法，仅仅是改变信息流向，就能改变系统。如果red10需要及时披露、公示每一笔捐赠物品的真实状况，相信它的行为就会有所改变。以及，这次和2003年SARS很大的区别在于，在信息获取上，年轻人比老年人取得了很大的优势。
      • 05. 系统规则：激励、惩罚和限制条件
        • 规则极大的影响了系统的范围、边界和自由度。这几天，我们看到一些规则不断调整，比如对疫情确诊、公告规则的调整，以及将来，可预见的特定地区、行业的税收减免调整。
      • 04. 自组织：系统结构增加、变化或进化的力量
        • 这是一种改变系统结构本身的力量，前几天，武汉很多医院，直接跳过既有规则，向社会求援，一些捐赠主体，跳过既有组织，直接和医院对接，都是自组织的行为。很多自组织行为，都是在提前预告下一代系统的模样。
      • 03. 目标：系统的目的或功能
        • 这一层措施开始，就要挑战系统存在的意义了。如果我们把新冠病毒群体看做一个系统，去思考它们的目的，会发现它们也不想把宿主弄死，毕竟任何系统有一个原生目的是“确保自我永存”，没了宿主，它们也就死了，所以，也许真的，它们会发展为一种新的常见流感。
      • 02. 社会范式：决定系统之所以为系统的心智模式
        • 这层，开始跳出系统，把系统看做一个整体，并且思考系统内群体的心智模式。比如这几天关于延期上班，工资照发的讨论，就能明显感受到员工和企业主的冲突，这种矛盾，是心智模式层面的，很难调和。长期来看，如果越来越多的人成为自由职业者，也许这些人是最先可以理解双方的。
      • 01. 超越范式
        • 这是最高层次，有点难理解，“如果没有任何范式或世界观是正确的，为了实现你的目标，你可以选择任何合适的手段”。引用书中的一句话吧：杠杆点所处的层次越高，杠杆作用就越大，系统抵制变化的力量也就越强——这就是为什么社会总是会排斥或者消灭那些真正开悟的人
      • 《系统之美》中的12个备选清单
    • “杠杆解”的检验标准
      • 操作上可行
      • 投入产出比合理
      • 利益相关者认可
      • 副作用较少
      • 带有反馈机制
• 系统思考应用指南
  • 系统思考应用的四个层次
    • 个人（格物致知、意诚、心正、身修）、家庭（或团队）、国家(组织)、天下；修身、齐家、治国、平天下
    • 日常生活与个人发展、团队与项目管理、企业经营与管理以及社会事务与生态
  • 系统思考的原则：“六要六不要”
    • 要有时间观念，明确来龙去脉，不要割裂历史与环境
    • 要有整体观念，不要局限于本位或片面
    • 要看到因果之间的互动，不要直线片段式思考
    • 要深入分析系统结构，寻找“根本解”和“杠杆解”，不要“头痛医头，脚痛医脚”
    • 要解并善用“补偿性反馈”机制，不要忽略“副作用”
    • 要注崽并把握“时间延迟”，不要浅尝辄止或半途而废
  • 如何养成系统思考的技能
    • 系统思考修炼可分为三个层次：实践(practic)、原则(principles)和精髓(essences):
    • 精通系统思考的四阶段模型
      • 1．理解原理，领悟精髓
      • 2．掌握方法与工具
      • 3．结合实际，勤加练习
      • 4．长期坚持，形成习惯
  • 系统思考实践者的五个阶段
    • 初学者
    • 合格的学习者
    • 成长中的系统思考者
    • 熟练的系统思考者
    • 系统思考专家
• 彼得·圣吉：系统思考的11个微妙法则
  • 01今日的问题来自昨日的解决文案
    • 从前有一位地毯商人，看到他最美丽的地毯中央隆起了一块，便把它弄平了。但是在不远处，地毯又隆起了一块，他再把隆起的地方弄平。
    • 不一会儿，在一个新地方又再次隆起了一块，如此一而再、再而三的，他试图弄平地毯；直到最后他拉起地毯的一角，一条生气的蛇溜了出去为止。
    • 我们常常不知道产生问题的原因为何；事实上，此时你 只需审视自己以往对其他问题的解决方案，便可略窥一二，因为今日的问题经常来自昨日的解决方案。
    • 以上解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者却未察觉。这是因为 在系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。
  • 02愈用力推，系统反弹力量愈大
    • 在奥威尔 （George Orwell）的《动物庄园》 （Animal Farm）一书中，名为“拳击手”的这匹马，面对任何困难时总是回答说：“我会更努力工作。”
    • 起初，它积极向上的意图鼓舞了大家，但是渐渐的，它的努力在不知不觉中产生反效果。因为它愈辛苦地工作，统治者所加给它的工作愈多。
    • 它不知道主管农场的猪，实际只是玩弄权与利于股掌之间的一群。“拳击手”的勤勉，实际上只使其他动物看不见这些猪的所作所为。
    • 系统思考对这种现象有个名称—— “补偿性回馈”（compensating feedback），意指善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。
  • 03渐糟之前先渐好
    • 那些效果不彰的干预措施之所以能引诱许多人采用，是因为在短期之中我们确实可看到一些效果：新房屋建好了、失业的人受了训练、饥饿的孩童获得照顾、不足的订单有了补货、把烟戒掉、解除孩子的压力、避免了与新同事的冲突……
    • 然而 补偿性回馈通常要经过一段时间的“滞延” （delay）才会被发现，也就是短期利益和长期弊害之间的时间差距 。
    • 《纽约客》 （The New Yorker）杂志曾登载一幅卡通：有一个人坐在椅子上，推倒左边的一个大骨牌。他告诉自己：“我终于可以松一口气了。”然而他没有看见那骨牌正要倒向另外一个骨牌，而后倒向另外一个，一个接着一个，骨牌链最后将绕一圈从他的右边击中他。
    • 许多管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈现良好状况的假象，这是 为什么只重表面的政治性决策（例如为了讨好老板）常制造出反效果的原因。似乎人类已发展出一套复杂的系统，有办法使任何事情在短期看来很好，但是最后补偿性回馈会阴魂不散的回来找你。 就像骨牌圈移动的时间滞延，系统问题很难当下辨认。
  • 04显而易见的解往往无效
    • 这是一则古老故事的现代版。
    • 过路人遇到一位醉汉在路灯下，跪在地上用手摸索。他发现醉汉正在找自己房屋的钥匙，便想帮助他，问道：“你在什么地方丢掉的呢？”醉汉回答是在他房子的大门前掉的。过路人问：“那你为什么在路灯下找？”醉汉说：“因为我家门前没有灯。”
    • 有灯光才易寻找，因此醉汉也不追究钥匙真正掉在哪里。看到灯光便开始找。在日常生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。虽然有时候钥匙确实是在路灯下，但是也经常掉在暗的地方。 当我们努力地推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是“非系统思考”的结果。
  • 05对策可能比问题更糟
    • 有时候容易的、或熟悉的解决方案不但没有效果，反而造成极危险的后遗症。比方说，有些人以饮酒来消除压力，没想到后来却养成酗酒的恶习。
    • 应用非系统的解决方案，在日后常需投入更多心力去解决后遗症。这是为什么政府许多构想拙劣的干预政策不仅没有效果，反而降低地方人士解决自己问题的能力、增加对政府的依赖。短期改善导致长期依赖的例子俯拾皆是，系统思考学者称这个现象为 “舍本逐末”——把担子转给干预者。干预行动也许是中央对地方政府善意的补助，但所有的补助只会让系统的根本更弱、更需要帮助。
  • 06欲速则不达
    • 这也是一个老故事：乌龟跑得慢，但是他最后赢得比赛。企业界人士通常希望的成长速度是：快、更快、最快。然而实际上所有自然形成的系统， 从生态到人类组织，都有其成长的最适当速率；而此最适当速率远低于可能达到的最快成长率。
  • 07因与果在时空上并不紧密相连
    • 以上所有的问题，皆肇因于 复杂的人类社会系统的基本特性：“因’与“果”在时间与空间上并不是紧密相连的。我所谓的“果”，是指问题的明显症状，例如吸毒、失业、贫穷，和生意上订单减少，以及利润下降等。而“因”是指与症状最直接相关的系统互动；如果能识别出来这种互动，可以产生持久的改善。为什么这是一个问题？因为 大多数的人往往假设因果在时间与空间上是很接近的。
    • 正如啤酒游戏 （见第三章）中各个角色最后所发现的。问题的根源既不是问题的艰难度，也不是对手的邪恶，而是我们自己。 在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距。要修改这个差距的第一步，是撇开因果在时间与空间上是接近的观念。
  • 08寻找小而有效的高杠杆解
    • 有些人叫系统思考为“新的忧郁科学”，因为它告诉我们：最显而易见的解决方案通常是没有功效的；短期也许有改善，长期只会使事情更恶化。但是另一方面，系统思考也显示， 小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善。系统思考家称此项原理为“杠杆作用” （leverage）。
    • 处理难题的 关键，在于看出高杠杆解的所在之处；也就是以一个小小的改变，去引起持续而重大的改善。但要找出高杠杆解（即找出 最省力的解），对系统中的每一个人都不容易，因为它们与问题症状之间，在时空上是有一段差距的。找高杠杆解是一种挑战，在挑战中生命也意趣盎然。
  • 09鱼与熊掌可以兼得
    • 有的时候，即使是最两难的矛盾，当我们由系统的观点看来时，便会发现它们根本不是什么矛盾。一旦改采深入观察变化过程的 “动态流程思考”，我们就能 识破静态片段思考的错觉，而看到全新的景象。
    • 许多类似的进退两难矛盾——像是由中央控制还是由各分公司自己决定、如何留住员工又不让劳工成本增加太多、如何鼓励个人又不破坏团体精神等——之所以会发生，乃是由于我们以静态片段的方式来思考，因此极易以 僵硬的二分法来做选择。在短时间内，我们或许必须二者择一，但是 真正的杠杆解在于，看出如何在经过一段时间以后，两者都能改善。
  • 10不可分割的整体性
    • 生命的系统有其完整性，而其整体特性也因此显现在外。组织也是一样；要了解组织中管理问题的症结，必须先了解产生这些问题的系统整体。
    • 关于如何判断整体，有一个很重要的原则： 我们应该研究的互动因素，应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的组织或系统中，因功能而划分的人为界线为出发点。这个原则称为 “系统边界原理” （Principle of the system boundary）。
  • 11没有绝对的内外
    • 对于我们的问题， 我们倾向于归罪于外，是“别人”（竞争者、市场的改变、政府）所造成。然而 系统没有绝对的内外之分；系统思考有时会将造成问题的“外”部原因，变成系统的“内”部原因来处理， 这是由于解决之道，常常藏在于你跟你的“敌人”的关系之中。
• 梅多斯整理了与系统共舞的15大生存法则
  • 1.跟上系统的节拍：在你想以任何方式去干预系统之前，首先要观察它是如何运作的。强迫自己关注于事实，而不是各种理论。你要去观察真实发生的状况，而不是听人们对于发生的状况的解释。从几个变量的历史数据开始，以散点图的方式去揭示它们之间的关系，不仅可以发现系统中存在哪些因素，也可以了解他们之间是如何互相连接的。
  • 2.把你的心智模型展现在阳光下：请始终牢记你所知道的每一件事，以及任何人知道的任何事情，都只是一个模型。要尽可能多的收集各种可能的解释，并把他们都当做合理的，除非你发现一些证据，可以让你排除其中的一种或几种解释。把模型拿出来，放到阳光之下，让他们尽可能的精确，用各种证据对其进行检验，如果得不到证据的支撑，也要勇于舍弃。
  • 3.相信尊重并分享信息：系统中大多数错误都是由于信息的偏差，延迟或缺失所致。从某种意义上讲，信息就是权力。
  • 4.谨慎的使用语言，并用系统的概念丰富语言：我们不是在讨论我们所看见的东西，我们只能看到我们所讨论的东西。我们对世界的看法，影响着我们能够看到的事物。尊重语言的第一步是尽可能的，保持它的真实，具体和有意义，这和保持信息的清晰准确是相同的，第二步是扩展语言，使其能够反映我们对系统的理解。
  • 5.关注重要的，而不只是容易衡量的：数字总是令人着迷，如果塑料是某一反馈回路的目标，那么他将成为我们关注的焦点，是我们语言和体系的中心。如果某件事物难以量化，我们往往对其视而不见，或者忽略他，这会导致模型的不完善。没有任何一个人可以定义或测量，正义，民主，安全，自由，真理或者爱，也没有任何一个人能够定义或者测量价值观，但是人们却离不开这些东西。
  • 6.为反馈系统制定带有反馈功能的政策：对于动态的自我调节的反馈系统，不能用静止的刚性的政策来进行管治。在面对复杂的系统存在多种不确定性的情况下，最好的政策不仅要包含反馈回路，也要包含一种机制，对其中各种反馈回路进行调整，适时的进行改变，纠正或者扩大。
  • 7.追求整体利益：层级组织存在的目的是服务于最底层，而非最顶层，千万不能放大系统某个部分或者某个子系统的重要性，使其凌驾于系统整体之上，反而忘记了系统整体的存在。
  • 8.聆听系统的智慧：帮助并鼓励那些有助于系统自我运行的力量和结构。不要成为一个鲁莽的干预者，破坏了系统内在的自我调节能力，在你介入之前，关注一下那些已经存在的价值是什么。
  • 9.界定系统的内在职责：如果只是责怪，或者试图控制外部影响交容易使人们忽视系统内部的职责，事实上在系统内部总有一些较为简单的任务，可以增强系统自身的责任，从而更好的应付外界的影响。增强系统的内在责任，意味着在设计系统时要在决策及其结果之间建立起反馈回路，让决策者直接快速强制性的看到其行为的后果。
  • 10.保持谦虚，做一名学习者：每个人的心智模式都是不完整的，而世界是如此复杂，因此我们还有很多很多不知道的东西。你必须不断的进行学习，而学习的方法就是试验，或者说通过试错来进行学习。采取幅度小而且稳妥的措施，持续的监控，认真的观察系统的方向，并且愿意顺势而为，改变自己的线路。
  • 11.庆祝复杂性：让我们面对现实吧，我们的世界是混乱不堪的，它是非线性的，狂躁不安，又动态变化的，在某一个瞬间，它是一种状态得到，下一个时刻，它又是另外一种状态，谁也不知道它要到什么地方去，根本无法精确的测量，也算不出平衡点。它是自组织的，始终处于进化之中，它同时引发出的多样性、统一性，正是由于这些原因，我们所处的世界才是如此变化万千，异彩纷呈。
  • 12.扩展关注的时间范围：考虑的时间范围越长，生存的机会就越好。其实此时此刻，我们每个人都在经历着某些人或某个人一段时间之前的一些行动的影响。在一般情况下，系统中大的和小的快的和慢的都是不断结合分解再组合的。我们需要做的就是既要关注长期，也要留意短期。
  • 13.打破各种清规戒律：对于教科书上说的某个专家认为的都不要盲从，放弃所有的规则，只要紧紧遵循着系统的指引就可以了，无论它去向何方。
  • 14.扩大关注的范围：要想在一个充满各种复杂系统的世界中生存，你不仅需要扩展时间范围，也需要拓宽思考的范围，也就是说，扩大你的关切范围。
  • 15.不要降低善的标准：现代工业文明正慢慢的侵蚀着人们美德的表现。我们已经知道该怎样应对目标侵蚀了，因此不要过度关注坏的消息，而对好的消息不闻不问，一定要保持客观的标准不能降低。