导图社区 2023CPA战略04战略实施
考情分析：本章分值 5~10 分，内容无论是理解还是记忆均存在一定难度。主观题潜在考点为：横向构的关系、战略失效、平衡计分卡、数字化技术分工结构基本类型、企业发展阶段与组织。 主要考点(难点或重点)： 横向分工结构的基本类型 战略与组织结构 企业文化的类型 战略稳定性与文化适应性 战略失效 预算与平衡计分卡 数字化技术
这是一篇关于增值税法的思维导图，主要内容包括：征税范围一般规定，征税范围特殊规定，缴纳增值税的四项条件，纳税义务人，计税方法、税率、征收率，一般计税方法应纳税额的计算，简易计税方法，特定应税行为的增值税计征办法，进口环节增值税的征收，出口和跨境业务增值税的退（免）税和征税，税收优惠，征收管理。
这是一篇关于25CPA税法01总论的思维导图，主要内容包括：税法概念，税法原则，税法要素，税收立法权及立法机关，税收执法。
私募股权基金投后管理流程图，以终为始，以退为进，国内的投资机构也都在进化，越来越重视退出管理。
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CPA战略风险管理、战略实施
substantive procedures
初级会计实务第一章
会计科目
增值税法思维导图
第六章 合同的保全
固定资产
初级会计实务第二章：存货
初级会计实务思维导图
应收及预付款项
04战略实施
公司战略 与 组织结构
组织结构的构成要素
分工
整合
分工结构
纵向
基本类型
高长型：管理层次多、控制幅度窄
扁平型：管理层次少、控制幅度宽
内部管理问题：集权与分权、中层管理人数、信息传递、协调与激励
横向
8种基本类型
创业型
含义
直接控制
特点
弹性小，缺乏专业分工
适用
小型企业
职能制
按职能进项专业化分工
单一业务企业
优点
能实现规模经济、培养职能专家、提高工作效率、董事会易监控
缺点
协调不同职能易出问题、难以确定各项产品盈亏、 职能之间易发生冲突、集权化决策机制放慢反应速度
事业部制
按照产品/服务/市场/地区 总部负责计划、协调和安排资源 事业部承担运营和自身战略规划责任
类型
区域事业部制
①更快更好实现区域经营决策； ②对比总部运作，有利于削减成本费用； ③有利于在海外经营的企业应对环境变化
①管理成本的重复； ②难以处理跨区域的大客户事务
在不同地理区域开展业务
产品/品牌 事业部制
不同职能活动通过事业部经理协调； 各事业部可以集中精力自身产品经营； 更具灵活性，可以实现产品差异化战略； 易于出售或关闭经营不善的事业部
各事业部间争夺有限资源； 各事业部间存在管理成本重叠和浪费； 若事业部数量多，难以协调各事业部，各事业部经理容易缺乏整体观念
具有若干产品线的企业
客户细分/ 市场细分 事业部制
与销售部门和销售工作相关，批销企业、分包企业
M型/多部门
事业部→子公司/分公司
①有利于企业持续成长； ②每个子公司都有自身高层，总部高层工作量减轻，可以有更多时间资源配置； ③有利于调动各层管理者积极性； ④能使用资本回报率等指标进行绩效评估和比较
①分配管理成本比较困难； ②各公司之间会争夺资源而产生内耗； ③当一个公司生产另一公司所需部件/产品，内部转移价格的确定会产生冲突
具有多个产品线的企业
SBU/战略业务单位
规模较大的多元化经营企业
①降低企业总部的控制跨度/管理范围/管理幅度； ②相应地，减轻了总部的信息过度情况； ③具有类似战略的产品/市场/技术之间能够更好地协调和配合； ④易于监控、评估每个战略业务单位的绩效
①总部与事业部/产品层的关系更加疏远； ②各战略业务单位的总裁会产生竞争和摩擦
矩阵制
职能部门×业务单元 两个以上的命令通道，包含两条预算权力线及两个绩效和奖励来源
非常复杂项目中的控制问题
①项目经理与项目关系更紧密直接，有利于激发项目经理的动力； ②能优先考虑关键项目； ③项目组能做出更优决策； ④实现部门间协作和相互交融； ⑤使职能专家不再只关注自身业务范围
①可能导致权力划分不清晰，甚至造成职能工作和项目工作之间的冲突； ②双重权力容易使管理者之间产生冲突； ③中层可能难以接受双重权力结构，从而产生危机感； ④协调/沟通成本增加时间成本和财务成本，导致决策时间过长。
H型/控股企业（集团）
成立控股企业（纯粹控股公司/混合控股公司），其下属子企业具有独立的法人资格
业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面
①业务单元的自主性强； ②控股企业职员数量很可能非常少，业务单元自负盈亏； ③某些国家若将这些企业视为一个整体，业务单元能够获得一定的节税收益； ④控股企业可以将风险分散到多个企业中，但有时也很容易撤销对个别的投资
国际化经营企业
国际部结构
全球区域分部结构
全球性产品分部结构
跨国结构
6种基本协调机制
相互适应，自行调整
直接指挥，直接控制
工作过程标准化
工作成果标准化
技艺（知识）标准化
属于超前的间接协调机制
共同价值观
与公司战略 相适应的 组织结构
组织结构与战略的关系
钱德勒，组织结构服从战略理论
战略前导性
组织结构滞后性
企业发展阶段与结构
国内经营
国际化经营
组织的战略类型
公司战略 与 企业文化
企业文化的类型
权力导向型
掌权人试图对下属保持绝对控制
通常存在于家族式企业和刚开创企业
角色导向型
尽可能追求理性和秩序，权利仍在上层，十分强调等级和地位
最常见于国有企业和公务员机构
任务导向型
管理者关心的是不断成功地解决问题，采用的组织结构往往是矩阵式 强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源
常见于新兴产业中的企业，尤其是高科技企业
人员导向型
存在的目的主要是为其成员的需要服务，员工通过示范和助人精神来互相影响
常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司
文化与绩效
企业文化为企业创造价值的途径
简化了信息处理
补充了正式控制
促进合作并减少讨价还价成本
文化、惯性和不良绩效
战略稳定性与文化适应性
战略控制
战略失效与战略控制
战略失效
战略实施结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态
早期失效、晚期失效、偶然失效
原因
①内部缺乏沟通； ②信息传递和反馈受阻； ③所需资源与现实条件之间出现较大缺口； ④用人不当； ⑤决策错误； ⑥外部环境出现较大变化
战略控制过程
设定战略控制的目标→选择战略控制的方法→ 实施战略控制措施→反馈战略控制效果
战略控制方法
预算
增量预算
零基预算
企业业绩衡量
财务衡量指标
常用财务指标、使用比率来进行绩效评价的主要原因、比率评价的局限性
非财务指标
常用指标、使用原因、局限性
ESG衡量指标
Environmental环境、Social社会、Governance治理
平衡记分卡
卡普兰和诺顿
统计分析与专题报告
统计分析报告的特点
①以统计数据为主体； ②以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明； ③具有独特的表达方式和结构特点； ④逻辑严密、脉络清晰、层次分明
专题报告——针对特定问题
公司战略 与 数字化技术
数字化技术
发展历程
信息化、数字化、智能化
应用领域
大数据（大量性、多样性、高速性、价值性）、 人工智能、移动互联网、云计算、物联网、区块链
数字化技术 对公司战略 的影响
组织结构
向平台化转型
柔性化、扁平化和网络化，大平台、小前端
构建传统与数字的融合结构
以新型组织结构为主要形式
团队结构和虚拟组织
经营模式
互联网思维
多元化经营
消费者参与
产品和服务
个性化
智能化
连接性
生态化
业务流程
数字化战略
转型的主要方面
技术变革
数字化基础设施建设、数字化研发、数字化投入
组织变革
组织架构、数字化人才
管理变革
业务数字化管理、生产数字化管理、财务数字化管理、营销数字化管理
数字化战略转型的困难和任务
