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管理学原理（周三多）第四篇 组织※
管理学原理（周三多）第四篇 组织※ 第十三章 组织设计 第十四章 人员配备 第十五章 组织力量的整合
编辑于2020-02-29 02:47:24
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第四篇 组织※
第十三章 组织设计
1、管理幅度定义与影响因素
定义：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数
影响因素：
1、管理者与被管理者的素质和能力
2：工作内容和性质
a：主管所处的管理层次
b：下属工作的相似性
c：计划的完善程度
d：非管理事物的多少
3、环境: 稳定--- 幅度大; 不稳定--- 幅度小
4、工作条件
a：助手的配备情况
b：信息手段的配备情况
c：工作地点的相近性
2、管理幅度与管理层次的关系
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：
扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
缺点：主管不能对每位下属有充分的了解；主管得到的信息太多，不利于及时利用
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态
优点与局限性正好与“扁平结构”相反
3、组织设计的任务
提供
组织结构系统图
编制职务说明书
《职务说明书》要求能简单而明确地指出：
该管理职务的工作内容
职责与权利
与组织中其他部门和职务的关系
要求担任该项职务者所必须拥有
基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。
组织设计要完成以下三个步骤的工作：
1：职务设计与分析
2：部门划分
3：结构的形成
4、组织设计的原则
（一） 因事设职和因人设职相结合的原则。
1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”
2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
（二） 权责对等的原则（职权和职责对等）
（三） 命令统一的原则
“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏
5、组织设计的影响因素分析
一：经营环境对企业组织设计的影响
环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”
环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面
1：对职务和部门设计的影响
2：对各部门关系的影响
3：对组织结构总体特征的影响
二：经营战略对企业组织设计的影响
1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下
a：实行以严格分工为特征的组织结构
b：高度的集权控制
c：规范化的规章和程序
d：以成本和效率为中心的严格的计划体制
e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
f：信息沟通以纵向为主
2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存
组织结构特点
a：规范化较低的组织结构
b：分权的控制
c：计划较广泛而灵活
d：信息的沟通以横向为主
e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
3：“分析型战略”介于前两者之间
它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征
三：技术及其变化对企业组织设计的影响
（一） 生产技术对企业组织的影响
1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系
2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构
（二） 信息技术对企业组织的影响
1：使组织结构呈现扁平化趋势
2：对集权化和分权化可能带来双重影响
3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调
4：要求给下属以较大的工作自主权
5：提高专业人员比率
四：企业发展阶段对企业组织设计的影响
1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度
2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上，信息沟通变得更重要，也更困难。
3：分权阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理。但随之而来出现了新问题，各“小企业”成了内部的不同利益集团。
4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，导致他们与直线的矛盾，会影响组织中的统一命令
5：再集权阶段。信息处理的计算机化也使再集权成为可能。
五：规模对企业组织设计的影响
考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑
1：规范化
2：分权化
3：复杂性
4：专职管理人员的数量
6、部门化
一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）
优点：
1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准
2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流
局限性：
1：不易知道产品结构的调整。
2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。
3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。
二：产品部门化
如果主要产品的数量足够大，不同产品的用户或潜在用户足够多。那么组织的最高层除了保留公关、财务、人事、甚至采购这些必要的职能外，就应该考虑根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。
优势：
1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来
2：有利于企业及时调整生产方向
3：有利于促进企业的内部竞争
4：有利于高层管理人才的培养
局限性：
1：要有多个人去管理各个产品部
2：影响企业的统一指挥
3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加
三：区域部门化
——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
四：综合标准与矩阵组织
任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式。
矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例
优势：
1：可在短期内完成重要的任务
2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流
3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通
局限性：
1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心
2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从
矩阵组织有很大的弹性和适应性
6、权力的定义是什么？包括哪几种类型？
定义：权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。
类型:
专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力
个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力
制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力.制度权利与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关。
7、集权与分权的概念
集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
8、集权倾向产生的原因与弊端？
集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平
1：组织的历史。如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来，发展过程中亦无其他组织的加入的话，那么集权倾向可能更为明显。（民营企业明显）
2：领导的个性。组织中个性较强和自信的领导者往往喜欢集权。
3：政策的统一与行政的效率。
集权至少可以带来两个方面的好处：
一是可以保证组织宗日政策的统一性;
二是可以保证决策执行的速度。
过分集权的弊端
1：降低决策的质量
2：降低组织的适应能力
3：降低组织成员的工作热情
9、分权的标志是什么？影响因素有哪些？
（一） 分权的标志
1：决策的频度：频度越大，分权越高
2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高
3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）
4：对决策的控制程度。如果高层次对低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高。
（二） 分权的影响因素
1：组织中有利于分权的因素
a：组织的规模。组织的规模越大，管理的层次就越多。权力往往随着组织规模的扩大和管理层次的增加而与职责一起逐层分解。
b：活动的分散性。组织的某个工作单位如果远离总部，则往往需要分权。
c：培训管理人员的需要。使组织内部造就高层管理的后备力量。
2：不利于分权的因素
a：政策的统一性。分权可能对组织的统一性起到某种破坏作用。
b：缺乏受过良好训练的管理人员。现有组织如果缺乏足够的符合要求的低层次管理人员，则往往会对进一步分权造成限制。
10、分权的途经
权力分散的两个途经：
1：组织设计的制度分配——制度分权
2：主管人员在工作中的授权
区别：
1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的随机性。
2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属
3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术，一种充分发挥下属作用的方法。
4：制度分权相对比较稳定
另外需要指出的是，两种分权是相互补充的。
第十四章 人员配备
1、人员配备的任务
人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为了每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。所以人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查。
（一）从组织需要的角度考察
1：通过人员配备使组织系统开发运转（基本任务）
2：为组织发展准备干部力量
3：维持成员对组织的忠诚
（二）从组织成员配备的角度考察
1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。
2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。（自我实现的需要）
2、人员的配备的工作内容和程序
（一）确定人员需要——在组织设计的基础上进行的，主要以设计“职务数量和类型”为依据。
如果是为了一个新建的组织选配人员，那么只需利用职务设计的分类数量表去直接在社会上公开招用、选聘。然而，我们遇到的往往是现有组织的机构与人员配备重新调整的问题，所以在通常情况下，在进行了组织的重新设计后，还需查和对照企业内部现有的人力资源情况，两相对比，找出差额，确定需要从外部选聘的人员类别与数量。
（二）选配人员
职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。必须研究和使用一系列科学的测试、评估和选聘方法。
（三）制度和实施人员培训计划
要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，又计划、有组织、有重点堤进行全员培训，特别是对有发展潜力的未来管理人员的培训。（成员在明天工作中的表现出的技术和能力需要今天的培训。维持员工忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途）
3、人员配备的原则
为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须遵循一定的原则。
1：因事择人的原则
2：因材器使的原则
3：人事动态平衡的原则
4、公司如何让确定管理人员需要量的确定
1：组织现有的规模、机构和岗位。首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量。
2：管理人员的流动性。确定未来的管理人员需要量，要求计划对这些自然或非自然的管理干部减员进行补充。
3：组织发展的需要。须预测和评估组织发展与业务扩充的要求。
5、管理人员的来源
组织可以从外部选聘或从内部提拔所需的管理人员
（一） 外部招聘：根据一定的程序和标准，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
优点：
1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质
2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
3：能够为组织带来新鲜空气
缺点：
1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础
2：组织对应聘者的情况不能深入了解
3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
（二） 内部提升：指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。
优点：
1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
2：有利于吸引外部人才
3：有利于保证选拔工作的正确性
4：有利于受聘者迅速开展工作
缺点：
1：引起同事的不满
2：可能造成或“近亲繁殖”的现象
6、管理人员选聘的标准（有两点需要说明）
1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能
2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？
（一）管理的欲望。强烈的管理欲望是有效进行管理工作的基本前提。
（二）正直诚信的品质。正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。
（三）冒险的精神。只有不端创新，组织才能充满生机，要创新，就要敢于冒险。
（四）决策的能力。管理人员必须具备分析问题的能力和果断抉择的能力，能够敏锐地的发现变化，善于捕捉信息，抓住本质，预测趋势，果断作出决策。
（五）沟通的能力。管理人员需要理解别人，也需要别人理解自己。
7、管理人员的选聘程序与方法
不论是外聘还是内部提升，为了保证信任管理人员符合工作的要求往往需要把竞争机制引入到人员配备工作，通过竞争来选聘管理人的程序和方法有：
1：公开选聘。以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招聘”，鼓励那些自认为符合条件的候选人参加。
2：粗选（对外聘者则需进行简短的初步面谈，淘汰那些达不到基本要求的人）
3：对粗选合格者进行知识与能力的考核
a：智力与知识测验
b：竞聘演讲与答辩
c：案例分析与候选人实际能力考核
4：民意测验（尤其是较高管理层次人员选聘时，征询所在部门，甚至所在组织成员的意见）
5：选定管理人员
8、管理人员的考评
1、管理人员考评的目的和作用
1：为确定管理人员的工作报酬提供依据
2：为人事调整提供依据
3：为管理人员的培训提供依据
4：有利于促进组织内部的沟通
2、管理人员考评的内容
一般来说，为了确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现，而为了人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析。然而，组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的。
（一） 关于贡献考评---报酬
贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。
注意2个问题
1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。
2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评
（二） 关于能力考评----人事调整和培训计划
应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评
3、管理人员考评的工作程序的影响
考评工作对管理人员积极性的影响
1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度
2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景
4、管理人员考评工作的程序与方法
每个管理人员都会重视组织的考评，都会把组织对自己的考评与别人比较，以判断组织对自己是否公正。公平的考评要求依据一定的程序，确定合理的考评内容，选择适当的考评者，测试考评的误差，向被考评对象传达考评的结论，使其有申辩的机会，以真正起到促进改善的效果。
a：确定考评内容。考评管理人员，首先要根据不同岗位的工作性质，设立合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的填写得到考评的原始资料。
b：选择考评者。与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、关系部门、下属。由上级人员来填写考评表，主要是考核和评价下属的理解能力和组织执行能力；关系部门的考评则是评估当事人的协作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响力。
c：分析考评结果，辨识误差。要综合各考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析。
d：传达考评结果。考评结果应及时反馈给当事人。
e：根据考评结论，建立企业的人才档案。帮助企业根据不同的标准将管理人员分类管理。
9、管理人员的培训作用、目标与方法
作用：培训与管理队伍的稳定（相互促进）
1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职
2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资
目标：
——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标
1：传递信息.通过培训，要使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销政策、市场状况等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务。
2：改变态度。每个组织都有自己的文化、价值观念、行动的基本准则。管理人员至于了解并接受了这种文化，才能在其中有效的工作。
3：更新知识。随着科学技术的进步速度的加快，人员原先拥有的只是结构在迅速的陈旧和老化。必须通过培训，来及时的补充和更新他们的科学、文化、技术知识。
4：发展能力
方法：
1：工作轮换。包括管理工作轮换和非管理工作轮换。
2：设置助理职务。可以减轻主要负责人的负担，而且具有培训提拔管理人员的好处。
3：临时职务与“彼得原理”：某个职务在一定时期内空缺，当然组织也可以有意识地安排这种空缺，则考虑让受培训者临时担任这项工作。
彼得原理（幽默大师）：“在实际等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。”
第十五章 组织力量的整合
1、正式组织和非正式组织的联系与区别
产生：组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。
一般在社会经济单位中，还都存在着一种非正式组织。非正式组织是伴随着正是组织的运转而形成的。其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致，或者观点基本相同，或者性格、业余爱好以及感情相投的基础上等，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散，随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
区别:
正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则
非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准。它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。不论这些规则是如何让形成的，非正式组织都有能力迫使其成员自觉或不自觉地遵守。
由于正式组织与非正式组织的成员是交叉混合的，由于人们的感情的影响在许多情况下要甚于理性的作用。因此，非正式组织的存在必然要对正式组织的活动及其效率产生影响。
2、非正式组织的影响
（一） 非正式组织的积极作用
1：可以满足职工的需要
2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。
3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。
4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
情感寄托
（二） 非正式组织可能造成的危害
1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。
3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
情感负担
3、积极发挥非正式组织的作用
1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
4、直线、参谋及相互关系
直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。
参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。
区别：直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力
区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线机构，而把那些为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门成为参谋机构。
直线与参谋的矛盾
——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向
1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。
2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
5、如何正确发挥参谋的作用
解决直线和参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡。解决这对矛盾的关键是合理利用参谋的工作，参谋的作用发挥不够或者过分，都有可能影响直线，从而整个组织活动的效率。合理利用参谋的工作，要求明确直线与参谋的关系，授予参谋机构必要的职能权力，同时，直线经理也必须向参谋人员提供必要的信息条件。
（一） 明确职权关系
只有明确了各自工作的性质和职权关系的特点，直线参谋才有可能防止互相之间矛盾的产生或以积极的态度去解决以产生的矛盾。（直线经理需要制定决策，并对结果负责，参谋人员则是进行研究，提供建议。直线经理认真对待建议，吸收合理成分；参谋人员应该认识到存在的价值在于协助和改善直线工作。）
（二） 授予必要的职能权力
授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下
1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。
2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。
（三） 向参谋人员提供必要的条件
使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。
与目标管理一致
6、委员会的优点？局限?
优点：（运用委员会的理由)
（一） 综合各种意见，提高决策的正确性。
1：集体讨论可以产生数量更多的方案。
2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。
3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。
（二） 代表各方利益，诱导成员的贡献。
委员会的运用，往往也是为了使组织内的不同利益集团能够派出自己的代表，发出自己的呼声。
（三） 协调各种职能，加强部门间的合作。通过委员会的定期或者不定期会议，使得各个部门经理交换情报，了解关系部门的工作计划、存在的问题以及相互要求，以保证取得或提供相互间的必要配合。（组织中通常建立由主要职能部门经理组成的执行委员会来协调不同部门的活动。）
（四） 组织参与管理，调动执行者的积极性（人们通常愿意接受自己帮助制定的决策）
（行动的最好时机可能在委员会的无休止争讨中悄悄溜去；决策最终是各种势力妥协折中的产物，决策的质量有限，甚至没有实质性的内容；任何人都不原意对那些代表自己部分利益和观点决策完全负责。）
局限：
1：时间上的延续
2：决策的折中性
3：权力和责任分离
7、如何提高委员会的工作效率
1：审慎使用委员会工作的形式：对于处理那些涉及不同部门的利益和权限的问题，委员会的形式往往是比较有效的。（影响全局、长远利益、须详细论证的问题，时间要求不严格）
2：选择合格的委员会成员：因为决定委员会工作效率的一个重要因素是成员间的相互沟通，而改善沟通的必要前提是这些在一起工作的人具有较强的沟通能力。（目的不同选用不同的成员：专门研究---专业理论和实际知识，协调各方利益---部门责任利益群代表者）
3：确定适当的委员会规模：委员会的规模主要受到两个因素的影响：沟通的效果以及委员会的性质，在确定委员会的规模时，要努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者之间取得适当的平衡。（少---沟通效果好 多----利益代表）
4：发挥委员会主席的作用（主席应在每次会议之前制定详细的工作计划，选择恰当的会议主题，安排好议事）
5：考核委员会的工作 C＝A×B×T
C：会议的直接成本
A：与会者平均小时工资率
B：表示与会人数
T：会议延续的时间