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《战略与战略性绩效管理》第一章总结
《战略与战略性绩效管理》第一章总结，企业战略基于战略层次可以划分为： 业务战略:各项业务的管理策略规划。 公司战略:公司如何发展的策略规划。 职能战略:管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划。 经营运作战略:是一些范围更窄的战略行动和经营策略。
编辑于2023-08-17 10:49:35 浙江省
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《战略与战略性绩效管理》第一章总结
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《战略与战略性绩效管理》 第一章 企业战略与人力资源战略
第一节企业战略与战略管理
企业与企业目标
企业组织与其他组织相比，主要有以下几方面特征: (1)企业是以营利为目的从事生产经营活动的组织。 (2)企业必须拥有一定资源。 (3)企业中必须存在管理机制和管理活动。
企业目标的多重性
从纵向上看
目标是多层次的，它不仅包括企业整体层面上的目标，还包括 各职能部门或经营单位的目标。企业的整体目标被转化为各部或经营单位的具体目标，即从企业整体目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标
从横向上看
(1)利润目标:企业没有利润，其他目标则不免流于空谈。
(2)市场营销目标:企业必须“创造”顾客，因此企业必须具有市场营销目标。
(3)创新目标:必须具备持续的创新能力，否则摆脱不了消亡的命运。
(4)生产力目标:任何企业都有赖于人力资源、资本资源和物力资源。只有这些资源得到有效的整合和运用，不断提高其生产力，才能使企业得以生存和发展。
(5)社会责任目标:为了大系统的健康发展，企业必须承担其社会责任。
企业目标的作用
(1)各方面的目标综合起来就足以反映企业经营状况，从而便于企业的管理者和员工了解企业的具体运行状况。
(2)横向上的目标可以用来预测企业的行为。企业外部的利益相关者通常就是靠企业的目标来预测企业行为的。
(3)企业目标还可用来评价企业决策的优劣。企业的决策必须与企业的目标保持一致。
通过对企业和企业目标的剖析可以看出，企业正是通过建立一套目标体系以引导员工的努力方向，来监测企业的经营过程以实现企业的总体目标。
企业战略的类型
基于战略层次的划分
四层次说
业务战略:各项业务的管理策略规划。
公司战略:公司如何发展的策略规划。
职能战略:管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划。
经营运作战略:是一些范围更窄的战略行动和经营策略。
三层次说
公司战略:公司总的方向，主要表明在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的态度，决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。
经营战略:通常发生在事业部或产品层次上，它重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。
职能战略:为营销、研究开发等职能领域所采用，它们通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的战略和目标，它主要涉及如何使企业的不同职能。
基于公司整体方向的划分
增长型战略
(1)实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但它们 往往比其产品所在的市场增长得快。
(2)实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。
(3)采用增长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。
(4)增长型战略鼓励创新。
采用增长型战略有利有弊
优点
(1)企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的企业市场份额和绝对财富的增加。
(2)企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。
(3)增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
缺点
(1)在采用增长型战略获得初期的效果后，有可能导致育目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
(2)过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽 然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。
(3)增长型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。
稳定性战略
(1)企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相 似的经营目标。
(2)企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。
(3)企业准备以与过去相同或基本相同的产品或劳务服务于社会， 这意味着企业在产品的创新上较少。
紧缩性战略
(1)对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略。
(2)对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经营资源。
(3)紧缩型战略具有明显的短期性。
必须慎重地考虑是否具备其适用的条件
(1)在经济衰退和产业进人衰退期，产品或服务的需求减小等不利的外部环境下
(2)企业由于经营失误造成企业竞争地位下降、经营状况恶化
(3)既不是经济衰退，也不是经营的失误，而是为了谋求更好的发 展机会，使有限的资源得到更有效的配置
混合型战略
（1）从采用情况来看，大型企业采用混合型战略较多。
（2）从市场占有率等效益指标来看，因为采用不同的战略选择的不同战略业务单位的市场占有率的变化方向和大小并不一致
（3）在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采取的一种方案
基于成长机会和制约条件的划分
进攻型战略
(1)赶上或超过竞争对手。
(2)采取进攻性行动，利用竞争对手的弱势。
(3)同时从多条战线出击。
(4)终结性行动。
(5)游击行动。
(6)先买性行动。
防御性战略
(1) 尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径。
(2) 向挑战者发出信号
(3)尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。
基于战略态势的划分
1.防御者战略
防御者战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。
2.探索者战略
探索者战略追求创新,其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会。
3.分析者战略
分析者战略靠模仿生存，它们复制探索者的成功思想。
企业战略管理.
战略管理的主要任务
1.提出企业的战略展望
2.建立目标体系，将企业的战略展望转换成要达到的具体业绩标
3.制定战略, ,达到期望的结果
4.高效地实施和执行选择的战略
5.评价企业的经营业绩，采取完整性措施， 参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整企业的战略展望、长期发展方向、目标体系、战略以及战略执行。
战略的制定
1.战略制定过程
(1)识别和鉴定企业现行的战略。
(2)分析企业外部环境和内部环境。
(3)准备战略方案。
(4)评价战略方案。
(5)选择并确定战略方案。
影响企业战略选择的因素
(1)社会环境因素
(2)企业过去的战略
(3)管理者对待风险的态度
(4)企业对外部环境的依赖性
(5)企业文化和企业内部关系
(6)时期性
(7)竞争者的反应
2.战略制定方式
(1) 卓越的战略家方式。
(2)委任他人的方式。
(3)支持方式。
(4)合作方式。
战略的实施
1.战略实施的基本原则
(1)适度合理原则。
(2)统一领导、统一指挥的原则。
(3)权变原则。
2.战略实施的模式
(1)指挥型
1)管理者要有较高的权威，依靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。
2)只能在战略比较容易实施时运用。
3)要求企业能够及时准确地收集信息并能及时汇总到管理者的手中，对信息条件要求较高，不适用于快速变化的环境。
4)要有较为客观的规划人员，因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。
子主题
(2)变革型
1)利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的重点是什么，使员工把注意力集中于战略重点领域中。
2) 建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。
3)充分调动企业内部人员的积极性，争取所有员工对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。
(3)合作型
特点:企业的高层管理者重点考虑如何让其他管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。
优点:克服了指挥型模式及变革型模式存在的两大局限性，使高层管理者接近一线管理人员，获得比较准确的信息;同时由于战略的制定是建立在集体决策的基础上，从而提高了战略实施成功的可能性。
缺点:由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低;同时仍然存在谋划者与实施者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的积极性。
(4)文化型
1)它是建立在企业员工有较高文化的假设上，在实践中员工由于受文化程度及素质的限制，一般员工(尤其在劳动密集型企业中的员工)对企业战略制定的参与程度受到限制。
2)极为强烈的企业文化可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业将为此付出代价。
3)采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意放弃控制权，从而使员工参与战略制定及实施流于形式。
局限性
(5)增长型
1)高层管理者不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给基层管理人员以宽松的环境，激励他们帮助高层管理者从事有利于企业发展的经营决策。
2)高层管理者的权力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。
3)高层管理者只有在充分调动和发挥基层管理者积极性的情况下才能正确地制定和实施战略，一个稍微逊色但能够得到人们广泛支持的战略要比那种“最佳”的却根本得不到人们支持的战略有价值得多。
4)管理者应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。
高层管理者应该具有的认识
战略实施与人力资源管理
首先，要使战略能够成功地得到实施，需要对组织结构、工作任务进行设计，然后再把这些任务进行归类以形成各种不同的工作。
其次，人力资源职能必须确保企业能够配备适当的人员，这些人必须具备在战略实施过程中完成各自承担的工作所必需的各种知识、技能以及能力。
此外，人力资源管理职能还必须建立起组织的绩效管理系统和报酬系统，从而引导员工去支持战略并为战略的实施而努力工作。
第三节企业战略与人力资源战略
人力资源战略与企业战略的关系
1.企业战略决定人力资源战略
人力资源战略被定位于企业的职能战略层次上，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。
2.人力资源战略影响企业战略
（1)投资在人力资源上以提高执行能力
（2)根据所缺乏的准备条件调整组织目标
（3)利用现在的人力资源配置优势改变战略目标。
这三种情况下，人力资源战略和组织战略相互提供信息并相互影响。
3.人力资源战略在企业战略管理中的主要功能
（1）在战略制定阶段为swot分析提供相关信息
（2）人力资源战略支撑企业战略的实施
企业战略与人力资源战略的整合
1.与波特的竞争战略相适应的人力资源战略
（1）成本领先战略
1)形成进人障碍
2)增强企业讨价还价的能力
3)降低替代品的威胁
4)保持领先的竞争地位
（2）差异化战略
1)形成进入障碍
2)降低顾客敏感程度
3)增强讨价还价的能力
4)防止替代品的威胁
（3）重点集中战略
1)目标市场足够大，可以盈利
2)小市场具有很好的成长潜力
3)小市场不是主要竞争厂商成功的关键，没有或有很少的竞争厂商在相同的目标市场上专业化经营。
4)采取重点集中战略的公司拥有有效服务小市场的资源和能力。
5)采取重点集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和服务来防御行业中的竞争者。
6)整个行业中有很多的细分市场，一家企业难以服务于所有细分市场，从而能够选择与自己的强势和能力相称的有吸引力的市场。
满足这些条件时，不管是以低成本为基础的重点集中战略，还是以差异化为基础的重点集中战略，都会变得有吸引力。
2.与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资源战略
（1）防御者战略
当企业采用防御者战略时，与其相对应的人力资源战略是累积者战略。
（2）探索者战略
当企业采用探索者战略时，最优的人力资源战略选择是效用者战略。
（2）分析者战略
当企业采用分析者战略时，与其相对应的人力资源战略是协助者战略。
3.与奎因的企业基本经营战略和文化相匹配的人力资源战略
（1）企业文化分类
1)发展式企业文化:特点是强调创新和成长，组织结构较松散,运作上相当非正规化。
(2)市场式企业文化:特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。
3)家族式企业文化:特点是强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭
(4)官僚式企业文化:特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。
（2）企业基本经营战略、文化与人力资源战略的匹配
(1)詹姆斯.奎因的研究
采用成本领先战略的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟，工作专业化程度高,严格控制工作流程，企业追求的是员工在特定的工作中有稳定一致的表现。
采用产品差异化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，企业处在不断成长和创新的过程中，其生产技术一般较复杂，员工的工作内容较模糊，无常规做法，非重复性并具有一定的风险。
采取高品质产品战略的企业依赖于广大员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质。
(2)冯布龙.蒂契和迪维纳的研究
1)集中式单一产品发展战略:企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。
2)纵向整合式发展战略:采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。
3)多元化发展战略:采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位(SBU)或事业部制，这些事业单位都保持着相对独立的经营权。
第二节人力资源战略
人力资源战略的发展历程和含义
1.人力资源战略的发展历程
在20世纪80年代以前 人力资源活动并不是真正意义上的人力资源战略管理活动,它还停留在技术活动的层面上，只是随着管理理论和实践的发展不断发现新的技术来解决生产经营中出现的问题，这些人力资源措施由于没有系统地进行设计，人力资源措施之间可能是“死敌”，相互之间唱反调，传递出不一致甚至是相互冲突的信息。
进入80年代后 学者们受资源基础理论的影响，开始关注从企业整体的角度来考虑人力资源问题，如何使人力资源.措施之间配合形成合力,如何使人力资源战略支撑企业战略，以确保企业战略的实现。直到此时，人力资源战略才真正成型。
2.人力资源战略的含义
一种是把人力资源管理战略看做是一种决策方案， 是导向性的
另-种是把人力资源战略看做是解决问题的行动和过程，是行动性的。
人力资源战略的类型
1.戴尔和霍德的研究
（1）诱引战略诱:引战略是指自己不培养员工，而通过丰厚的报酬去诱引人才，从而形成高素质的员工队伍。
（2）投资战略:这种战略通常被那些差别化企业采用，这类企业拥有一定的适应性和灵活性，强调通过自己培养来获取高素质的员工。
（3）参与战略:采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞争者和生产需求做出快速反应的同时，有效地降低成本。
2.斯特雷斯和邓菲的研究
（1）家长式人力资源战略:这种战略主要运用于避免变革、寻求稳定的企业。
（2）发展式人力资源战略:当企业处于一个不断发展和变化的经营环境时，为适应环境的变化和发展，企业采用渐进式变革和发展式人力资源战略。
（3）任务式人力资源战略这种企业面对的是局部变革，战略的制定是采取自上而下的指令方式。
（4）转型式人力资源战略:当企业已完全不能再适应经营环境而陷人危机时，全面变革迫在眉睫，没有时间让员工较大范围地参与决策，彻底的变革有可能触及相当部分员工的利益而不可能得到员工的普遍支持，企业只能采取强制高压式和指令式的管理方法。
3.舒勒的研究
（1）累积型:基于建立员工最大化参与及技能培训，开发员工的能力、技能和知识，获取员工的最大潜能。
（2）效用型:基于员工高技能的充分利用和极少的员工承诺，企业雇用具有岗位所需技能且立即可以使用的员工，注重员工的能力、技能与知识与特定工作的匹配。
（3）协助型:介于累积型和效用型战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力,同时在同事间要有良好的人际关系。
《战略与战略性绩效管理》 第一章 企业战略与人力资源战略
第一节企业战略与战略管理
企业与企业目标
企业组织与其他组织相比，主要有以下几方面特征: (1)企业是以营利为目的从事生产经营活动的组织。 (2)企业必须拥有一定资源。 (3)企业中必须存在管理机制和管理活动。
企业目标的多重性
从纵向上看
目标是多层次的，它不仅包括企业整体层面上的目标，还包括 各职能部门或经营单位的目标。企业的整体目标被转化为各部或经营单位的具体目标，即从企业整体目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标
从横向上看
(1)利润目标:企业没有利润，其他目标则不免流于空谈。
(2)市场营销目标:企业必须“创造”顾客，因此企业必须具有市场营销目标。
(3)创新目标:必须具备持续的创新能力，否则摆脱不了消亡的命运。
(4)生产力目标:任何企业都有赖于人力资源、资本资源和物力资源。只有这些资源得到有效的整合和运用，不断提高其生产力，才能使企业得以生存和发展。
(5)社会责任目标:为了大系统的健康发展，企业必须承担其社会责任。
企业目标的作用
(1)各方面的目标综合起来就足以反映企业经营状况，从而便于企业的管理者和员工了解企业的具体运行状况。
(2)横向上的目标可以用来预测企业的行为。企业外部的利益相关者通常就是靠企业的目标来预测企业行为的。
(3)企业目标还可用来评价企业决策的优劣。企业的决策必须与企业的目标保持一致。
通过对企业和企业目标的剖析可以看出，企业正是通过建立一套目标体系以引导员工的努力方向，来监测企业的经营过程以实现企业的总体目标。
企业战略的类型
基于战略层次的划分
四层次说
业务战略:各项业务的管理策略规划。
公司战略:公司如何发展的策略规划。
职能战略:管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划。
经营运作战略:是一些范围更窄的战略行动和经营策略。
三层次说
公司战略:公司总的方向，主要表明在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的态度，决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。
经营战略:通常发生在事业部或产品层次上，它重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。
职能战略:为营销、研究开发等职能领域所采用，它们通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的战略和目标，它主要涉及如何使企业的不同职能。
基于公司整体方向的划分
增长型战略
(1)实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但它们 往往比其产品所在的市场增长得快。
(2)实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。
(3)采用增长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。
(4)增长型战略鼓励创新。
采用增长型战略有利有弊
优点
(1)企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的企业市场份额和绝对财富的增加。
(2)企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。
(3)增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
缺点
(1)在采用增长型战略获得初期的效果后，有可能导致育目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
(2)过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽 然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。
(3)增长型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。
稳定性战略
(1)企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相 似的经营目标。
(2)企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。
(3)企业准备以与过去相同或基本相同的产品或劳务服务于社会， 这意味着企业在产品的创新上较少。
紧缩性战略
(1)对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略。
(2)对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经营资源。
(3)紧缩型战略具有明显的短期性。
必须慎重地考虑是否具备其适用的条件
(1)在经济衰退和产业进人衰退期，产品或服务的需求减小等不利的外部环境下
(2)企业由于经营失误造成企业竞争地位下降、经营状况恶化
(3)既不是经济衰退，也不是经营的失误，而是为了谋求更好的发 展机会，使有限的资源得到更有效的配置
混合型战略
（1）从采用情况来看，大型企业采用混合型战略较多。
（2）从市场占有率等效益指标来看，因为采用不同的战略选择的不同战略业务单位的市场占有率的变化方向和大小并不一致
（3）在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采取的一种方案
基于成长机会和制约条件的划分
进攻型战略
(1)赶上或超过竞争对手。
(2)采取进攻性行动，利用竞争对手的弱势。
(3)同时从多条战线出击。
(4)终结性行动。
(5)游击行动。
(6)先买性行动。
防御性战略
(1) 尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径。
(2) 向挑战者发出信号
(3)尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。
基于战略态势的划分
1.防御者战略
防御者战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。
2.探索者战略
探索者战略追求创新,其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会。
3.分析者战略
分析者战略靠模仿生存，它们复制探索者的成功思想。
企业战略管理.
战略管理的主要任务
1.提出企业的战略展望
2.建立目标体系，将企业的战略展望转换成要达到的具体业绩标
3.制定战略, ,达到期望的结果
4.高效地实施和执行选择的战略
5.评价企业的经营业绩，采取完整性措施， 参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整企业的战略展望、长期发展方向、目标体系、战略以及战略执行。
战略的制定
1.战略制定过程
(1)识别和鉴定企业现行的战略。
(2)分析企业外部环境和内部环境。
(3)准备战略方案。
(4)评价战略方案。
(5)选择并确定战略方案。
影响企业战略选择的因素
(1)社会环境因素
(2)企业过去的战略
(3)管理者对待风险的态度
(4)企业对外部环境的依赖性
(5)企业文化和企业内部关系
(6)时期性
(7)竞争者的反应
2.战略制定方式
(1) 卓越的战略家方式。
(2)委任他人的方式。
(3)支持方式。
(4)合作方式。
战略的实施
1.战略实施的基本原则
(1)适度合理原则。
(2)统一领导、统一指挥的原则。
(3)权变原则。
2.战略实施的模式
(1)指挥型
1)管理者要有较高的权威，依靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。
2)只能在战略比较容易实施时运用。
3)要求企业能够及时准确地收集信息并能及时汇总到管理者的手中，对信息条件要求较高，不适用于快速变化的环境。
4)要有较为客观的规划人员，因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。
子主题
(2)变革型
1)利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的重点是什么，使员工把注意力集中于战略重点领域中。
2) 建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。
3)充分调动企业内部人员的积极性，争取所有员工对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。
(3)合作型
特点:企业的高层管理者重点考虑如何让其他管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。
优点:克服了指挥型模式及变革型模式存在的两大局限性，使高层管理者接近一线管理人员，获得比较准确的信息;同时由于战略的制定是建立在集体决策的基础上，从而提高了战略实施成功的可能性。
缺点:由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低;同时仍然存在谋划者与实施者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的积极性。
(4)文化型
1)它是建立在企业员工有较高文化的假设上，在实践中员工由于受文化程度及素质的限制，一般员工(尤其在劳动密集型企业中的员工)对企业战略制定的参与程度受到限制。
2)极为强烈的企业文化可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业将为此付出代价。
3)采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意放弃控制权，从而使员工参与战略制定及实施流于形式。
局限性
(5)增长型
1)高层管理者不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给基层管理人员以宽松的环境，激励他们帮助高层管理者从事有利于企业发展的经营决策。
2)高层管理者的权力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。
3)高层管理者只有在充分调动和发挥基层管理者积极性的情况下才能正确地制定和实施战略，一个稍微逊色但能够得到人们广泛支持的战略要比那种“最佳”的却根本得不到人们支持的战略有价值得多。
4)管理者应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。
高层管理者应该具有的认识
战略实施与人力资源管理
首先，要使战略能够成功地得到实施，需要对组织结构、工作任务进行设计，然后再把这些任务进行归类以形成各种不同的工作。
其次，人力资源职能必须确保企业能够配备适当的人员，这些人必须具备在战略实施过程中完成各自承担的工作所必需的各种知识、技能以及能力。
此外，人力资源管理职能还必须建立起组织的绩效管理系统和报酬系统，从而引导员工去支持战略并为战略的实施而努力工作。
第三节企业战略与人力资源战略
人力资源战略与企业战略的关系
1.企业战略决定人力资源战略
人力资源战略被定位于企业的职能战略层次上，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。
2.人力资源战略影响企业战略
（1)投资在人力资源上以提高执行能力
（2)根据所缺乏的准备条件调整组织目标
（3)利用现在的人力资源配置优势改变战略目标。
这三种情况下，人力资源战略和组织战略相互提供信息并相互影响。
3.人力资源战略在企业战略管理中的主要功能
（1）在战略制定阶段为swot分析提供相关信息
（2）人力资源战略支撑企业战略的实施
企业战略与人力资源战略的整合
1.与波特的竞争战略相适应的人力资源战略
（1）成本领先战略
1)形成进人障碍
2)增强企业讨价还价的能力
3)降低替代品的威胁
4)保持领先的竞争地位
（2）差异化战略
1)形成进入障碍
2)降低顾客敏感程度
3)增强讨价还价的能力
4)防止替代品的威胁
（3）重点集中战略
1)目标市场足够大，可以盈利
2)小市场具有很好的成长潜力
3)小市场不是主要竞争厂商成功的关键，没有或有很少的竞争厂商在相同的目标市场上专业化经营。
4)采取重点集中战略的公司拥有有效服务小市场的资源和能力。
5)采取重点集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和服务来防御行业中的竞争者。
6)整个行业中有很多的细分市场，一家企业难以服务于所有细分市场，从而能够选择与自己的强势和能力相称的有吸引力的市场。
满足这些条件时，不管是以低成本为基础的重点集中战略，还是以差异化为基础的重点集中战略，都会变得有吸引力。
2.与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资源战略
（1）防御者战略
当企业采用防御者战略时，与其相对应的人力资源战略是累积者战略。
（2）探索者战略
当企业采用探索者战略时，最优的人力资源战略选择是效用者战略。
（2）分析者战略
当企业采用分析者战略时，与其相对应的人力资源战略是协助者战略。
3.与奎因的企业基本经营战略和文化相匹配的人力资源战略
（1）企业文化分类
1)发展式企业文化:特点是强调创新和成长，组织结构较松散,运作上相当非正规化。
(2)市场式企业文化:特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。
3)家族式企业文化:特点是强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭
(4)官僚式企业文化:特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。
（2）企业基本经营战略、文化与人力资源战略的匹配
(1)詹姆斯.奎因的研究
采用成本领先战略的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟，工作专业化程度高,严格控制工作流程，企业追求的是员工在特定的工作中有稳定一致的表现。
采用产品差异化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，企业处在不断成长和创新的过程中，其生产技术一般较复杂，员工的工作内容较模糊，无常规做法，非重复性并具有一定的风险。
采取高品质产品战略的企业依赖于广大员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质。
(2)冯布龙.蒂契和迪维纳的研究
1)集中式单一产品发展战略:企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。
2)纵向整合式发展战略:采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。
3)多元化发展战略:采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位(SBU)或事业部制，这些事业单位都保持着相对独立的经营权。
第二节人力资源战略
人力资源战略的发展历程和含义
1.人力资源战略的发展历程
在20世纪80年代以前 人力资源活动并不是真正意义上的人力资源战略管理活动,它还停留在技术活动的层面上，只是随着管理理论和实践的发展不断发现新的技术来解决生产经营中出现的问题，这些人力资源措施由于没有系统地进行设计，人力资源措施之间可能是“死敌”，相互之间唱反调，传递出不一致甚至是相互冲突的信息。
进入80年代后 学者们受资源基础理论的影响，开始关注从企业整体的角度来考虑人力资源问题，如何使人力资源.措施之间配合形成合力,如何使人力资源战略支撑企业战略，以确保企业战略的实现。直到此时，人力资源战略才真正成型。
2.人力资源战略的含义
一种是把人力资源管理战略看做是一种决策方案， 是导向性的
另-种是把人力资源战略看做是解决问题的行动和过程，是行动性的。
人力资源战略的类型
1.戴尔和霍德的研究
（1）诱引战略诱:引战略是指自己不培养员工，而通过丰厚的报酬去诱引人才，从而形成高素质的员工队伍。
（2）投资战略:这种战略通常被那些差别化企业采用，这类企业拥有一定的适应性和灵活性，强调通过自己培养来获取高素质的员工。
（3）参与战略:采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞争者和生产需求做出快速反应的同时，有效地降低成本。
2.斯特雷斯和邓菲的研究
（1）家长式人力资源战略:这种战略主要运用于避免变革、寻求稳定的企业。
（2）发展式人力资源战略:当企业处于一个不断发展和变化的经营环境时，为适应环境的变化和发展，企业采用渐进式变革和发展式人力资源战略。
（3）任务式人力资源战略这种企业面对的是局部变革，战略的制定是采取自上而下的指令方式。
（4）转型式人力资源战略:当企业已完全不能再适应经营环境而陷人危机时，全面变革迫在眉睫，没有时间让员工较大范围地参与决策，彻底的变革有可能触及相当部分员工的利益而不可能得到员工的普遍支持，企业只能采取强制高压式和指令式的管理方法。
3.舒勒的研究
（1）累积型:基于建立员工最大化参与及技能培训，开发员工的能力、技能和知识，获取员工的最大潜能。
（2）效用型:基于员工高技能的充分利用和极少的员工承诺，企业雇用具有岗位所需技能且立即可以使用的员工，注重员工的能力、技能与知识与特定工作的匹配。
（3）协助型:介于累积型和效用型战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力,同时在同事间要有良好的人际关系。