23年刘松博公司治理

23年刘松博公司治理的思维导图，企业三种类型：个人独资企业、公司、合伙企业，如CEO是公司日常经营管理活动的总负责人，是公司的最高行政长官，董事长是董事会的核心人物，负责监督经理层和组织董事会工作。

刘松博公司治理

• 第一模块：朔本清源
  • 企业三种类型：个人独资企业、公司、合伙企业
  • 股东和经理人的关系上，责权不匹配。一边保护股东的利益，去制约经理的控制权；一边又要确保经理具有足够的权力和足够的利益，有动力去创造更多价值。
  • 股东和股东的关系上，既要制约老板的控制权，又要保护他的控制权，既要照顾中小股东的利益，又要保护大股东的利益，这就像是跷跷板，需要很精妙的设计才能达到权力和利益的平衡。
  • 公司治理就是关于权力和利益安排的一整套顶层制度设计，是人类社会为弥补和修正不完美的公司制度、对冲自己的人性风险，逐步探索出来的智慧。治理的根本问题其实是人性的风险问题。
  • 从个人企业，合伙企业到有限责任公司，再到股份公司，形成了一个人际信任逐渐降低，制度信任逐渐增强的连续光谱。
• 第二模块：股东治理
  • 股权到底是什么权
    • 股权即产权：剩余索取权和剩余控制权；索取权即分红权，控制权包括表决权和管理参与权。
    • 股权生死线：67%、51%、34%
  • 找合伙人的AIV模型
    • A情感链接：是否可以化解彼此之间因为冲突和矛盾带来的危机。
    • I认同：就是对于事业和管理理念的认同，证明认同的方式是创业里他愿意投入多少？
    • V贡献价值：就是合伙人要为这个团队做出贡献。还要看团队的互补性：资源互补、能力互补、性格互补。
  • 怎样避免踏进股权雷区
    • 平均分配股权：如果是两个人合伙，最好有人拿到67%以上；如果是3-4人合伙，最好能有人拿到51%以上；5-7人最好有人拿到34%以上。
    • 混淆股东类型：资金型股东，管理型管理，资源型股东
    • 急于分配股权：建立股权动态调整机制
  • 创始人如何防止被踢出局
    • 股权控制：67%、51%、34%
    • 资源控制：商标、上下游、高管团队等
    • 架构控制：公司布局、有限合伙企业。
    • 协议控制：公司章程、一致行动人协议和投票权委托。
  • 同股不同权
    • 它是创始人保住控制权的一个特殊的、重要的手段。
    • 它也有让中小股东利益受损的风险。
    • 它在争议中逐步推进是博弈的结果，其中的一个重要原因是人力资本的崛起。
  • 创始人会 害死公司吗
    • 企业家的道德水平、生命周期、和捆绑效应，是企业家悖论的原因，所以企业家应该被治理。
  • 上市的好处
    • 帮助企业提高了融资的能力
    • 企业的公信力和知名度会提高
    • 可以通过获得信任和制约权力两个机制，促进公司的业绩。
  • 如何治理控股股东
    • 内部：小股东维权，革命
    • 外部三道防火墙：信息披露、市场认可度、司法环境
  • 董事会制度
    • 为什么不管用：独立董事存在激励的悖论，信息掌握不完善
    • 股权分散为中国企业解决董事会独立性问题带来了契机，大股东的弱化会让公司更需要董事会，而对于董事会的需要，会倒逼监管机构去完善相关的法律法规。
• 第四板块： 公司治理的下沉和外扩
  • 事业合伙人
    • 事业合伙人制度重塑了人和公司之间的关系，改变了传统公司治理股东去控制、监督经理层的做法，而经理层被彻底激活，是真正为自己而战。
    • 事业合伙人制度不是简单的股权激励，更重要的是，它通过风险共担、劣后分享、跟投对赌和身份转变的机制，让老板一个战斗变成一群人战斗。
    • 公司治理新模式：以客户为中心，以事业合伙人为权利中心。最好的雇佣是合伙，最强的控制是激活，最大的依靠是顾客。
  • 公司软治理文化落地
    • 文化和价值观的软治理，本质上就是公司治理下沉
    • 让文化和价值观落地，可以从成文化、制度化和形式化三个角度去用力
    • 维护价值观需要有法必依，也需要领导人的以身作则
  • 全员持股是 激励还是福利
    • 全员持股是人力资本和货币资本在博弈中取得的更大范围的胜利，但实际情况是很多公司都把激励做成了福利；
    • 如果让员工持股发挥激励作用，可以学习华为的设计：向核心骨干倾斜、跟绩效建立强关联、股权收入高占比；
    • 到底是把员工持股做成激励还是福利，需要结合企业的价值观
  • 内部创业
    • 大平台、小前端是当今流行的公司组织模式，内部创业是其中重要的打法，但它不是万能良药。
    • 推行内部创业，要考量现有制度和文化有没有跟上，企业条件和平台价值是否能支持。
    • 创业人才资源稀缺，创业成功率低，除非是复制型内部创业，否则公司不要把自己变成一个内部的创业场，而是应该建立创新特区。
  • 生态型组织
    • 公司治理升维成生态治理，治理的目标也不仅仅是自己的利益，而是整个生态的协同共生。
    • 生态治理需要做到的四点：投资入股、资源和价值观输入和制定规则框架，并且一定要有开放的心态。
• 第三版块：经理治理
  • CEO与职业经理人
    • CEO是公司日常经营管理活动的总负责人，是公司的最高行政长官，董事长是董事会的核心人物，负责监督经理层和组织董事会工作。
    • 职业经理人的出现带来了公司的委托代理问题，引发内部人控制现象，会损害其他外部股东利益；
    • 经理制度本身的缺陷，可以通过监控、选人和激励这三种公司治理机制进行弥补。
    • 经理人过高的心理所有权，也会对大股东造成威胁。
  • 何为优秀职业经理人
    • 职业技能：以此为生，精于此道；
    • 职业态度：从内心认同和热爱自己的工作，愿意为事业做出牺牲；
    • 职业道德：受人之托，忠人之事。
  • 股权怎么发
    • 为什么要给高管股权？ 第一个原因：给高管股权就可以让高管成为股东享有分红权，可以和他们强大的控制权形成匹配；第二个原因：股权是个长期激励，可以弥补工资和奖金只是短期激励的不足。第三个原因：节约工资成本，应对人才打劫。
    • 股权激励弊端： 上市公司：股价跟高管的努力程度关系不大，高管套现实现财富自由转身离开公司，高管利用内幕交易、操纵股价获得利益； 非上市公司：容易躺在功劳簿上等分红。
    • 股权激励必须配合人力资源思维： 一、绩效考核思维 二、价值评估思维 三、动态激励思维 四、人才梯队思维 五、管理沟通的思维
  • 家族企业
    • 家族企业优势： ①家族成员血缘关系会带来天然的信任和凝聚力；②相比于职业经理人，家族成员更珍惜本家族的荣誉和历史地位，也就会更着眼于公司的长期利益，做更长远的战略布局和社会关系网的维护；
    • 家族企业传承为什么难？ ①家族治理和公司治理绞缠在一起，家族情感影响公司正常的运营。②就是接班人的选择很难。
    • 如何打破魔咒？ ①要把家族治理和公司治理分开；②要做好接班人的培养和创业精神的延续。
  • 人力资本与货币资本
    • “恶意收购”积极意义可以提升股价，给经营者造成压力保证小股东利益，收购必然伴随审计对于董事会与管理者也是一种监督。如果恶意收购造成了货币资本对管理团队这样人力资本的伤害，是得不偿失的。
    • 人力资本已经成为驱动经济增长的主要因素：农耕经济——土地，工业经济——货币，知识经济——人力。
  • 利益相关者理论
    • 经理人在做商业决策的时候，要把公司看成一个复杂利益网络中的节点，所以要考虑利益相关者的利益，即使损害了一些关东利益也是值得的。但是利益相关者理论看起来很美，经理人根本不知道该怎么做才好。
    • 实用主义利益相关者理论：公司承担社会责任会促进自己的财务绩效。
  • 公司至上理论
    • 它比笼统的利益相关者理论更容易操作
    • 奉行公司至上的公司和一般公司的精神气质和商业逻辑不同。①领导人有超越利润的使命感和大格局，有着不为资本左右的使命感和大格局。②他们更重视公司长久健康的发展，愿意在创新、品牌、人才、机制建设方面进行投入！