薪酬设计与员工激励全案 2023.8.23

内容包括薪酬调查问卷、福利、年薪构成、不同类型员工的薪酬设计等。可用于人力资源管理实训课程的薪酬设计参考。由于薪酬具有契约属性，便决定了薪酬的刚性。在订立薪酬约定时，雇佣双方都会约定好薪酬的具体数额，一旦雇佣双方对薪酬约定达成共识，此后每一次的薪酬发放，都会按照约定的薪酬数额标准来履行。除了薪酬中按约定可以变动的部分（如绩效奖金）外，其他部分质与量的任何变化都意味着有一方违背了预定。在发放薪酬时，即使某一名员工的工作表现没有达到企业的期望，企业也不太容易对他作出降薪的决定；反之亦然，即使某一名员工的工作表现超出了企业的预期要求，企业也不太倾向于立即对其作出加薪的决定，即降薪不易，加薪也不易

书名：中小企业绩效量化考核设计实务 作者：弗布克管理咨询中心编著 CIP号：第054966号 ISBN：978-7-122-34173-0 责任编辑：王淑燕　张　龙 2019年5月 薪酬设计与员工激励全案 卫尔琦 朱亮亮

• 刚性
  • 由于薪酬具有契约属性，便决定了薪酬的刚性。在订立薪酬约定时，雇佣双方都会约定好薪酬的具体数额，一旦雇佣双方对薪酬约定达成共识，此后每一次的薪酬发放，都会按照约定的薪酬数额标准来履行。除了薪酬中按约定可以变动的部分（如绩效奖金）外，其他部分质与量的任何变化都意味着有一方违背了预定。正是由于薪酬具有刚性的属性，在发放薪酬时，即使某一名员工的工作表现没有达到企业的期望，企业也不太容易对他作出降薪的决定；反之亦然，即使某一名员工的工作表现超出了企业的预期要求，企业也不太倾向于立即对其作出加薪的决定，即降薪不易，加薪也不易。这也是为什么企业不会经常调整员工的薪酬标准的根本原因所在
• 通过薪酬调查得到的薪酬信息包括两个方面的内容
  • （1）外部信息
    • 主要是指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料
  • （2）内部信息
    • 主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满之处到底是在哪些方面，进而为组织制定更合理的薪酬制度打下基础
  • 从20世纪90年代中期开始，IBM公司结合公司的战略规划，实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变
    • 第一，在薪酬水平确定方面，强调市场驱动性，注重外部竞争性。从1994—1995年，公司一改从前单一的工资结构（对非销售人员），根据工作类别实行差别薪酬结构和绩效预算
    • 第二，减少工作岗位，在更宽的等级差别上进行职位评价。放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪资等级，用3个要素（技能、领导能力需求和工作范围）代替了原来的10个要素，薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级
    • 第三，加强对管理者的管理。把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力
    • 第四，对利益相关者给予高回报。到1997年，全世界范围内的IBM员工都有10％或更多的现金报酬与绩效相挂钩。新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右
    • 第五，实施裁员与福利改革。同许多其他大公司一样，通过削减雇员数量来达到降低成本的目的。该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了大约30万人左右。公司还废除了家长式福利制度，引导员工培养全新的工资待遇理念，并通过浮动工资计划、认购公司股份和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划来实现
• 企业基本薪酬体系通常以职位、技能、能力、绩效当中的一种作为主要依据，因此在实践中存在职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系、绩效薪酬体系等几种不同的薪酬体系
  • 职位薪酬体系设计步骤为：工作分析→撰写职位说明书→开展职位评价→确定职位结构。其中，职位评价是职位薪酬体系设计中最为关键的环节。职位评价就是指以职位对达成组织目标所作出的贡献大小和员工所承担的职位的相对价值等因素为依据，以此来决定一项工作与其他工作的相对价值，从而实现薪酬的内部一致性原则
  • 目前，职位薪酬体系的发展趋势主要是：同时兼顾外部导向型和战略导向性。所谓的外部导向性，是指企业首先按照市场水平确定薪酬，然后再试图确保职位的内部一致性；所谓的战略导向性，是指根据职位对企业经营战略实现的贡献价值来确定职位的薪酬水平
  • 职位评价
    • 职位评价的目的
      • 一是比较组织内部各职位的相对重要性，对职位进行科学测评，判定职位价值大小，得出职位薪酬等级序列，从而实现薪酬的内部一致性
      • 二是通过职位薪酬调查，将公司职位评价分数与外部薪酬水平建立联系，为建立公平、合理的薪酬制度提供依据
    • 职位评价具有如下五个特点
      • （1）“对职位不对人”
        • 即职位价值评估的对象是企业中客观存在的某个职位，而不是某一个任职者。在职位评价的过程中，一定要根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价，而不是过多考虑任职者的能力、绩效等情况
      • （2）职位价值评估衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值
        • 职位价值评估是根据预先规定的衡量标准，对职位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个职位的量值，使职位之间有对比的基础。也就是说，职位最终所得到的评价点数或分数本身是没有任何绝对意义的，只能用来进行职位价值的相对比较
      • （3）职位评价是对组织各类具体劳动的抽象化、定量化过程
        • 在职位评价过程中，根据事先规定的、比较系统的、全面反映职位现象和本质的职位评价指标体系，对职位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个职位的量值。这样，各个职位之间也就有了对比的基础，最后根据评定结果，对职位划分出不同的等级
      • （4）职位价值评估是先对性质相同的职位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级
      • （5）岗位评价需要运用多种技术和方法
        • 职位评价主要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，适用排列法、分类法、评分法、因素比较法等四种基本方法，才能对多个评价因素进行准确的评定或测定，最终作出科学评价
        • 职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。所谓的非量化评价法，就是仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序；量化评价法则是通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值具体高多少或低多少。常用的非量化的评价方法有排序法和分类法，量化评价方法则可分为要素比较法和要素计点法
    • 要素计点法
      • 要素计点法是一种比较复杂的量化职位评价技术，也是最为常用的定量职位评价方法。应用时，首先需要确定组织为评价职位的价值需要运用的报酬要素有哪些，然后再根据程度差别对每个报酬要素进行等级划分和等级定义，并且赋予每一个报酬要素不同的权重，赋予每一个报酬要素等级不同的点值。随之，职位评价者把职位在每一个报酬要素上得到的点值进行加总，从而得出职位最终获得的总点值，最后再根据每一个职位的总点值大小对所有职位进行排序——便完成了整个职位评价的过程。要素计点法具体包括如下几个操作步骤
      • 1确定合适的报酬要素
        • 报酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。在实践中，最常见的四维报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要素
        • 美国《同工同酬法案》所强调的报酬要素如下
          • （1）技能
          • （2）努力程度
          • （3）责任
          • （4）工作条件
        • 著名咨询公司合益公司的职位评价体系包括的报酬要素如下
          • （1）知识
          • （2）解决问题的能力
          • （3）责任
        • 美国联邦政府的职位分类系统采用的报酬要素如下
          • （1）工作的难度以及多样性
          • （2）所受到的监督以及所实施的监督
          • （3）工作所要求的判断力
          • （4）工作所要求的创造性
          • （5）工作中人际交往的性质和目的
          • （6）责任
          • （7）经验要求
          • （8）工作所需要的知识
        • 管理类职位的报酬要素往往包括
          • （1）职位的范围
          • （2）工作的复杂性
          • （3）工作的难度
          • （4）工作的创造性要求
        • 专业类职位的报酬要素主要应集中在
          • （1）解决问题
          • （2）创造性
          • （3）职位的范围
          • （4）技术知识
          • （5）经验要求
        • 关于报酬要素的选择，有如下几个注意事项
          • （1）通过报酬要素可以体现出职位价值
          • （2）报酬要素是可以清晰界定和量化的
          • （3）对于职位评价系统中的所有职位，报酬要素具有共通性
          • （4）报酬要素必须能够体现出组织对任职者的所有期望，并且当任职者达到这种期望后，组织愿意支付相应的报酬
          • （5）当确定报酬要素的数量的时候，要符合便于管理的原则
      • 2为每一种报酬要素划分等级，对各个等级赋予具体含义
        • 报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异大小，差异程度越大，报酬要素的等级数量便越多；反之，则会较少一些
      • 3确定每一种报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值
        • 每一个报酬要素在体现职位价值方面并不是等量齐观的，这便需要确定不同报酬要素的权重。权重的划分不仅与企业所在的行业、技术、市场等特点有关，还与组织的战略、文化和价值观密切相关
      • 4确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值
        • 当确定了各种报酬要素所占的权重后，便需要为职位评价体系确定一个比较合适的总点数或总分，比如1000点、800点或500点。一般来说，总点数的数值与被评价的职位数量成正比，总点数的确定需遵循这样一个原则：通过总点数，能够准确、清晰地反映出不同职位之间的价值差异
      • 5以报酬要素为依据，分析和评价每一个职位
        • 对于所评价的职位，评价者评估该职位在每一个既定的报酬要素上处于哪一个等级，然后将等级与点数相对应，确定被评价职位在该报酬要素上的点数。当得到职位在所有报酬要素上的应得点数后，将职位在所有报酬要素上的得分进行相加即可得到该职位的最终评价点数
      • 6对所有职位按照点数由高到低的顺序建立职位等级结构
        • 将所有职位的评价点数都算出来以后，按照点数高低加以排列，然后根据等差的方式对职位进行等级划分，编制职位等级表的工作便大功告成了
  • 拖后策略
    • 采用拖后薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。企业实施拖后薪酬策略的一个主要原因是，受产品市场上较低的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬
    • 拖后型薪酬策略对于企业吸引高质量员工来说是非常不利的，而且在实施这种策略的企业中，员工的流失率往往也比较高。这是因为，较低的工资率水平在短期内可能会由于信息不对称或信息流动速度较慢等原因而不为员工知晓，但是在长期中，员工早晚会掌握这种信息。此外，员工由于存在获取收入的紧急需要，可能会临时性地接受一些比市场水平要低的薪酬，但是一旦他们的这种需要没有那么迫切，他们就会试图寻找更为有利可图的就业场所
    • 尽管滞后于竞争性水平的薪酬策略会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力，但是如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，则这种做法反而有助于提高员工对企业的承诺度，培养他们的团队意识，并进而改善他们绩效。比如在信息以及其他一些高科技企业中，一些企业支付给员工的基本薪酬可能会低于市场水平，但是员工却可以获得企业的股票或者是股票期权，这种将拖后型的基本薪酬策略和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作积极性和责任感
    • 企业为了降低拖后薪酬策略的负面影响，可以将这种策略与富有挑战性的工作、理想的工作地点、良好的同事关系等因素结合起来，以此增加企业对员工的吸引力
• 薪酬调查问卷
  • 设计薪酬调查问卷属于实施阶段，薪酬调查问卷包括的信息有：企业规模、企业所属行业、企业销售额、企业的薪酬构成以及相关信息、任职者信息等
  • 受访者个人资料
    • 1您在贵公司人力资源部所担任的职务是
      • □HR总监
      • □HR经理
      • □HR主管
      • □HR专员
      • □其他
    • 2您所处的年龄段是
      • □25岁及以下
      • □26～30岁
      • □31～35岁
      • □36～40岁
      • □41岁及以上
    • 3您的性别是
      • □男
      • □女
    • 4您的学历是
      • □中专
      • □大专
      • □本科
      • □硕士
      • □博士
    • 5您所学专业是，您的外语水平
      • □熟练
      • □一般
      • □较差
    • 6您从事现有职务的工作年限是年，您在贵公司工作的年限是年
  • 企业基本信息
    • 企业基础信息是薪酬配置的基本环境和影响因素，为使您提供的薪酬数据具有统计意义，请您就下列1～4题进行类型选择（请在合适的选项中打“√”）
    • 1您所在公司的企业类型是
      • □外商投资企业
        • 投资类型属于
          • □外商独资
          • □中外合资
          • □中外合作
          • □代表处
        • 外商投资方属于
          • □欧美
          • □日本
          • □港台
          • □其他
      • □民营/私营企业
      • □股份制企业
      • □国有企业
      • □其他
    • 2您目前工作的公司所在地是
      • □南京
      • □镇江
      • □常州
      • □无锡
      • □苏州
      • □昆山
      • □其他
    • 3您所在企业所属的行业类型
      • A加工制造业
        • □交通运输设备制造业
        • □家电产品制造业
        • □食品/饮料/烟草加工
        • □金属/电气机械及器材制造业
        • □木材/造纸/家具制造业
        • □文教体育用品制造业
        • □化学原料及化学制造品制造业
        • □通用/专用设备制造业
        • □纺织服装制造业
        • □橡胶/塑料制造业/非金属矿物制品业
        • □其他（请注明）
      • B流通业
        • □进出口贸易
        • □批发
        • □零售
        • □其他（请注明）
      • C信息技术和互联网及电信（计算机软硬件，通讯）
        • □计算机硬件
        • □计算机软件
        • □互联网/电子商务
        • □通信/电信运营/增值服务
        • □通信/电信/网络设备□网络游戏
        • □网络游戏
        • □计算机服务（系统、数据维护、维修）
        • □其他（请注明）
      • D金融贸易（银行，风险基金，保险）
        • □证券
        • □保险
        • □投资
        • □银行
        • □风险基金
        • □其他（请注明）
      • E房地产建筑设计装潢
        • □房地产业
        • □建筑
        • □家居/室内设计/装潢
        • □其他（请注明）
      • F生物制药保健医药
        • □生物制药工程
        • □医疗/护理/保健/卫生
        • □医疗设备器械
        • □医药批发
        • □医药零售
        • □其他（请注明）
      • G酒店餐饮娱乐
        • □餐饮业
        • □酒店
        • □旅行社
        • □娱乐
        • □其他（请注明）
      • H非营利性组织
        • □传媒
        • □医院
        • □学校
        • □其他（请注明）
      • I其他（请具体填写）
    • 4您所在企业员工的规模为
      • □50人以下
      • □50～250人
      • □250～500人
      • □500～1000人
      • □1000人以上
  • 受访者个人薪酬状况
    • 1您目前的月薪是元/月，平均每个月的奖金额度为元，年终的奖金额度为元，年总收入为元。您目前的年薪总额与上年度的年薪总额相比，增长幅度是%。您所在企业今年薪酬增长幅度最大的岗位是，增长幅度是%；薪酬增长幅度最小的岗位是，增长幅度是%。您认为您的年度总体薪酬增长率为%可以达到您预期的薪酬水平
    • 2您所在公司给您的补贴或津贴的情况为
      • 补贴交通补贴通讯补贴餐费补贴车辆补贴住房补贴加班补贴其他额度（元/月）
    • 3您对目前个人薪酬状况的态度是
      • □比较满意
      • □还行，能接受
      • □不是很满意
      • □非常不满意，想跳槽
    • 4以下哪种情况就会让您有很强烈的跳槽意愿：（请按照序号进行排列）
      • A新公司的薪酬比现在的薪酬增长
        • □10％～20%
        • □20%～50%
        • □50%～100%
        • □100%以上
      • B能得到培训机会
      • C新公司有带薪休假
      • D新公司有很好的福利
      • E新公司的高层重视HR
      • 请把如上选项按照您选择的顺序进行排列，或无论怎样都不会跳槽
    • 5您所在公司给予员工哪些福利？（可多选）
      • □法定五险
      • □住房公积金
      • □其他住房补贴
      • □节假日加薪/带薪假期
      • □补充养老保险
      • □教育培训等福利
      • □补充医疗、人身保险
      • □其他（请注明）
    • 6贵公司享有以下哪几种长期激励措施？（可多选）
      • □股票期权
      • □股票升值权
      • □员工持股
      • □管理层收购
      • □其他
  • 感谢您参与本次调查，为了便于我们为您提供增值服务，请留下您的联系方式：公司名称：姓名：联系电话：E-mail：
    • 受访者所了解所在企业其他关键岗位的薪酬状况我们想通过您了解您所在企业的关键岗位的薪酬状况，这样可以通过我们最后的统计数据为您招聘员工提供有效参考。填写说明：如所填岗位的人员数量较多，请按照年收入处于中位值的员工填写。
• 月绩效工资
  • （1）月绩效工资的设立目的
    • 相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标
  • （2）月绩效工资的上限
    • 由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核改善绩效的终极目的
  • （3）月绩效工资的比重
    • 综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效工资的比例较低
  • 年度延迟支付工资
    • （1）年工资延迟支付的设立目的
      • 相对于月绩效工资，属于较长周期的激励员工的方式，由于某些工作在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核。此外，一般而言，年前的员工流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低员工流动率的手段，缓解企业日常现金流的压力
    • （2）年工资延迟支付的上限/比重
      • 一般为10%~20%，可以通过年底双薪的方式发放
  • IBM的工资与福利项目
    • (1)基本月薪
      • 是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同
    • (2)综合补贴
      • 对员工生活方面基本需要的现金支持
    • (3)春节奖金
      • 农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年
    • (4)休假津贴
      • 为员工报销休假期间的费用
    • (5)浮动奖金
      • 当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献
    • (6)销售奖金
      • 销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励
    • (7)奖励计划
      • 员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励
    • (8)住房资助计划
      • 公司提取一定数额资金存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题
    • (9)医疗保险计划
      • 员工医疗及年度体检的费用由公司解决
    • (10)退休金计划
      • 积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障
    • (11)其他保险
      • 包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全
    • (12)休假制度
      • 鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等
    • (13)员工俱乐部
      • 公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等
    • 可是，虽然IBM的薪金构成包含了以上诸多因素，但里面却没有学历工资和工龄工资。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是获得更好待遇的凭证。IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系
    • 2IBM公司的薪酬发放方式
      • IBM公司采取了与个人承诺计划结果相结合的方式
        • 在IBM，每一个员工资的涨幅，都会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际。几经修改，你其实和老板立下了一个1年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握着一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team（组）的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化
    • 3IBM如何评估员工个人业绩
      • 第一是Win，制胜
        • 胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多么艰辛，到达目的地最重要
      • 第二是Executive，执行
        • 执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量
      • 第三是Team，团队精神
        • 在IBM埋头做事不行，必须合作
        • IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作
    • 4IBM公司还为员工就薪酬福利待遇问题提供了多种双向沟通的途径
      • 如果员工自我感觉良好，但次年年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你，让你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调TwoWayCommunication——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会
      • （1）高层管理人员面谈（ExecutiveInterview）
        • 员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向性意见，自己所关心的问题。你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份
      • （2）员工意见调查（EmployeeOpinionSurvey）
        • 这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切
      • （3）直言不讳（Speakup）
        • 在IBM，一个普通员工的意见完全有可能被送到总裁郭士纳的信箱里。“Speakup”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工的同意，“Speakup”的员工身份只有一个人知道，那就是负责整个“Speakup”的协调员，所以不必担心畅所欲言过后会带来危险
      • （4）申诉（Opendoor）
        • IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行Opendoor；直接跑到下属的办公室问某件事做得怎么样了。IBM用Opendoor来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Opendoor向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行
      • 即使是到了离职面谈的阶段，IBM也不放弃解决薪酬方面问题的努力
    • 5IBM的薪金保密制度
      • IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。如果因为工资问题要辞职，IBM不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。IBM会根据情况，看员工的真实要求是什么，第一种情况是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC执行不力的情况，如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视；第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者有一种好的心态离开IBM
      • 为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力
      • IBM公司的全面薪酬项目真正为员工考虑到了方方面面的需求。公司除为员工提供基本薪酬外，还设置了各式各样的补贴、资助、奖励计划、保险福利项目以及员工俱乐部等。尽管投资巨大，但公司仍支付全面的保险费用，以此来表示公司对员工每时每刻安全的关心，此外春节资金、休假津贴、住房资助计划等的提供反映了公司对员工深切的人性化关怀，不仅解决了员工的后顾之忧，更主要的是，公司以这种体贴的关怀传达了公司对员工的重视与期望。全面的薪酬项目实际上代表着公司将员工作为一个全面的人来看待，因此员工必然会深深感受到来自公司的尊重，这就使得员工的安全、自尊、交际以及自我实现的需要都能在公司里找到很好的结合点：那就是努力为公司的使命实现而贡献自己的智慧与力量，因为在这一过程的同时也能实现自身的各种需要
      • IBM公司的薪酬福利待遇虽然十分优厚，但公司的人工成本却仍然得到了极为有效的控制。这是因为，虽然薪酬项目很多，但其发放却是以员工的工作业绩的优劣为依据的，不仅没有工龄工资，也不存在学历工资。根据人工成本的含义，公司的薪酬支付项目或总量虽然可能要比其他公司更多，但由于支付是以业绩为前提，即每一单位的薪酬投入是以更多的产出或利润的增加为前提的，因此人工成本的增长速度始终要小于公司经济利润的增长，从而使得总人工成本得到了有效的控制。这一机制在公司主要是通过个人承诺制度来实施的。IBM的个人业绩评估计划从制胜(Win)、执行(Executive)、团队精神(Team)三个方面来考察员工工作的情况。这就在确保公司工作任务达成的基础上，引导员工行为朝着企业文化所倡导的方向实现良性的发展
  • 福利
    • 与基本薪酬相比，福利具有两个显著特征
      • 其一，基本薪酬一般采取的是货币支付和现期支付的方式，福利则通常采取实物支付和延期支付的方式
      • 其二，基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，福利则属于固定成本，因为福利与员工的工作时间并没有直接的关系
    • 除此之外，福利还具有如下三个本质属性
      • （1）补偿性
        • 某些劳动报酬，不宜以货币形式支付，非货币形式就比较合适；不宜以个体形式支付，可以以集体形式支付——这正是福利存在的价值与意义所在。可以说，福利是企业为员工提供的一种物质补偿，也是员工薪资收入的补充分配形式
      • （2）均等性
        • 福利的均等性是指履行了劳动业务的本企业员工均有享受各种企业福利的平等权利。由于工作年限、劳动能力以及个人贡献的不同，导致员工在薪酬收入方面存在着差距，差距过大对员工的积极性和企业的凝聚力会产生不利的影响。福利正具备均等性的特点，在一定程度上起到了平衡员工收入差距的作用
      • （3）集体性
        • 很多企业兴办了集体福利事业，或者为全体员工提供了可共同使用的公共物品，这些福利形式便体现了员工福利的另一个重要特征：集体性。集体消费除了可以满足员工的某些物质性需求外，还可以强化员工的团体意识，增加员工对企业的归属感。例如，组织集体旅游、实施娱乐和健康项目等，都可以起到这种作用
    • 一、福利对企业的好处
      • 1福利有避税功能，可以使企业获得税收上的优惠
        • 许多福利项目是免税或税收递减的，所以企业可以通过发放福利达到合理避税而又不降低员工实际薪酬水平的目的。此外，虽然用于现金报酬和福利的开支都可以列为成本支出而不必纳税，但是增加员工的现金报酬会导致企业必须交纳的社会保险费用的上升，而为福利支付的成本却可以享受免税待遇，这便避免了社会保险等费用的上升
      • 2福利有助于企业吸引和保留人才
        • 福利之所以在20世纪60年代逐渐开始流行，最主要的原因就是福利可以发挥较强的吸引和保留人才的作用。在第二次世界大战期间及其之后的一段时间，政府实行工资和物价管制，而劳动力市场上供给不足的现实又恶化了企业的招聘难问题，于是，企业为了保障员工补给，便开始考虑采用直接薪酬之外的其他方面来提高员工的报酬水平，以期这种福利计划有助于企业解决用工难的问题
        • 从某种程度上来看，福利计划满足了员工的精神需求，体现了企业对员工的尊重，有助于增加员工对企业的忠诚度，从而加强了员工自发地努力工作的意愿。目前，很多企业都会为员工举办集体生日晚会、定期免费电影票以及各种家庭照顾计划等，这些福利项目虽然成本支出不是很高，但是却可以使员工在情感方面获得较大的满足，增强了员工的归属感
      • 3为员工高效率工作提供了保障
        • 企业为员工提供诸如体检、健身、保健等福利项目，有助于员工强化体质、预防疾病，减少了因身体不适而需要暂时中断工作的几率；企业为员工提供各种休闲和度假福利，可以使员工保持良好的工作状态，能够全身心地投入到工作中去
    • 二、福利对员工的好处
      • 1享受到税收优惠
        • 以福利形式所获得的收入往往无需交纳个人所得税，即使某些福利项目需要交税，也通常不是在现期，而是要等到员工退休以后。员工退休以后，其总体收入水平一般会比他们在工作的时候低，所以那时所面临的税收水平会更低。因此，即使如此，员工也享受到了一定的税收优惠
      • 2满足了员工平等和归属的需要
        • 根据马斯洛需求层次理论，当物质需求满足后，人还希望能满足精神方面的需求，这是一种更高层次的需求，将这种理论应用到管理实践方面，可以得知员工在企业中工作的时候并不只有经济方面的需求，他们还会产生心理方面的需求。比如，他们渴望被尊重和公平对待，有较强的归属感的需要。直接薪酬主要满足了员工物质方面的需求，而福利恰好满足了员工在精神方面的一些需求。事实上，福利水平的高低往往决定了一家企业内部的员工雇佣关系的性质
      • 3福利可以解除员工的后顾之忧，有助于员工心无旁骛地投身于目前的工作
        • 国家强制执行的社会保险项目、企业年金、企业补充养老保险都可以起到解除员工后顾之忧的作用。企业通过自主福利为员工建立未来消费基金，保证员工在退休后能够获得足够的收入保障，也可以起到这样的作用
    • 企业自主福利
      • 企业自主福利并不是由法律、法规所界定的，它是企业为了吸引人才或稳定员工队伍而自行为员工提供的福利待遇。企业自主福利一般与企业的经济效益和具体经营情况有关。企业经济效益好，自然企业福利高。因此，与民企相比，外企的福利待遇一般高于前者。传统的福利项目与企业自主福利要达到的标准和效果之间是有差距的。通常来说，像社会统筹保障，只是所有福利工作里面最基础的、最低的标准，如果是一个经营效益不错、经营规模比较大的企业，它为员工提供的工作条件和生活保障远远超出国家要求的社会统筹保障。企业自主福利主要有两种形式：经济性福利和非经济性福利
      • （一）经济性福利
        • 经济性福利是指对员工提供基本薪资及奖金以外若干经济安全的福利项目，以减轻员工的经济负担或增加额外收入。有如下几种形式
        • 1住房性福利
          • 企业以成本价向员工出售住房；为员工提供提供房租补贴、免费单身宿舍、夜班宿舍、民工夫妻房等
        • 2交通性福利
          • 企业为员工提供电、汽车或地铁票卡；为员工提供班车待遇，员工可免费乘坐班车上下班；为员工个人购买交通工具提供低息贷款；以优惠价位向员工提供车票、船票、机票等
        • 3饮食性福利
          • 企业为员工提供低价午餐或者是免费的午餐；工作期间，提供免费的饮料，如茶水、咖啡、冷饮等；免费向员工发放食品
        • 4教育培训性福利
          • 员工可享受脱产培训、短期培训等教育项目；员工可以以公费的形式进行进修，包括业余、部分脱产或全脱产等形式
        • 5医疗保健性福利
          • 员工患病时，可享受全部免费治疗；企业为员工提供免费定期体检、防疫注射以及职业病免费防护等
        • 6有薪假日
          • 除了法定节假日外，员工还可享受其他有薪假日
        • 7文化旅游性福利
          • 为员工举办生日活动；向员工免费提供电影票、戏曲票、球赛票券等；组织集体文体活动，如晚会、晚会、舞会、郊游、野餐、体育竞赛等；为员工购置体育设施
        • 8金融性福利
          • 为员工购买住房提供低息贷款
        • 9津贴和补贴
          • 所谓的津贴和补贴，是企业为了调整薪酬制度中某些不平衡的现象，而在正常薪酬或薪水之外给予员工的特殊货币补助。如劳动津贴和补贴、生活津贴和补贴、职位津贴和补贴、地区津贴和补贴等
      • （二）非经济性福利
        • 与经济性福利相比，非经济性福利主要体现在精神和情感层面
        • 1咨询性服务
          • 免费为员工职业发展规划提供咨询服务，给予分析、指导和建议，提供参考资料与信息等；为员工提供健康心理咨询
        • 2保护性服务
          • 如平等就业权利保护、隐私保护等
        • 3工作环境保护
          • 弹性工作时间；缩短工作时间；企业内部提升的机会；民主化管理；具有挑战性的工作机会等
  • 公司中高层管理人员薪酬实行年薪制
    • 中高层管理人员薪酬由以下几部分构成
      • （1）基本年薪
        • 基本年薪（下限年薪）
        • （1）以上一年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60%~70%作为本年度基本年薪，按月核发
        • （2）基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础
        • （3）新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定
        • （4）特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整
      • （2）绩效年薪
        • （1）在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发
        • （2）任现职不满一年者按实际任职时间进行核定
      • （3）奖励年薪
        • 奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定
        • （1）董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%~70%
      • （4）法定福利和保险
      • （5）特别福利保险计划
      • （6）总裁特别奖励或总经理特别奖励
      • （7）中高层经理人持股计划（另行规定）
    • 一般情况下，销售人员的底薪与其他部门的员工一起发放，至于提成的发放时间，大多数企业通行的做法是，月度的提成在次月发放，季度奖励在次季的首月底、次月初发放，年度奖励在第二年的1~6月内发放
• 根据知识型员工的内在属性，可以得出这样一个结论：他们更注重内在报酬，而不是外在报酬。
  • 国家劳动和社会保障部劳动科学研究所、《人力资本》月刊和北森测评网曾经共同组织了一个调查，调查收集的数据主要代表了中国年轻的、较高学历的一代人的职业满意度状况。调查结果显示，员工跳槽的原因中，列居前四位的分别是
    • （1）没有发展前途（35%）
    • （2）薪水太低（23%）
    • （3）工作不适合自己（17%）
    • （4）对工作环境不满意（10%）
  • 解决方案
    • 关于如何改革E企业的薪酬制度，使薪酬制度有助于企业经营目标的实现，有如下建议
    • （1）逐步建立以目标管理为基础的绩效考核和薪酬管理体系。知识型员工往往工作自主性比较强，使员工个人的工作目标与公司整体目标保持一致，是管理知识型员工的最好方法
    • （2）调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况下，企业更要制定有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬
    • （3）对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配、认购一定额度的公司分红权、股权，使其收入和公司利益相结合，从而起到长期激励的作用
    • （4）在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作
    • （5）为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人员毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解层层考核。考核的牵引方向包括有：引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标、兼顾公司短期利益和长期利益、确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致、收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜、在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管理贡献等指标，逐步淡化毛利指标
  • 问题五照搬大型企业的薪酬模式
    • H公司销售人员的薪酬设计主要存在以下几个问题
    • 1销售人员的基本工资不应基于学历设计
      • 基于学历设置薪酬是很多大型企业的做法，H公司一味模仿大型企业的做法，也基于学历设计销售人员的基本工资，它导致销售人员的基本月薪有了层次感，难免使员工心生怨愤
      • 薪酬体系设计的一个重要的原则就是公平原则，其中所谓的“公平”包括两个方面，组织外公平和组织内公平。在H企业，有一定工作经验的中专学历的销售人员的基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元——但大家所从事的工作内容并无二致。H公司忽视了组织内公平。所谓组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同，自己的薪酬水平与组织内其他成员的薪酬相比是公平的。对于销售人员而言，其薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是其学历的高低。如果其基础工资就存在着明显的等级差别，会让人有层次感，不公平感
      • 再者，确保基础工资，这一点对销售人员非常重要。只有这样，员工才能感到安全感，对公司有信任感。也就是说，基本工资必须为员工的基本生活提供保障，把其作为成本工资处理。对于刚刚开始工作的销售新人，他们对于行业的具体情况不是很熟悉，在销售过程中遭遇挫折后，很容易自信心严重受挫。在这种情况下，业务提成便成了可望而不可即的“空中楼阁”，基本工资成了他们生活的唯一依靠。如果基础工资又让他们有层次感，他们可能会比较灰心丧气。所以，新人往往在试用期还未满便会选择离开
      • 建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，根据其月末所完成的销售总额来确定其今后的基本工资，销售人员的基本工资不应有较大的层次。撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围
    • 2业绩提成比例没有等级设计
      • H公司的业务提成比例统一规定为5%，不论是销售额较大的业务还是销售额较小的业务。这种做法不符合有效激励销售人员的原则。可以设想，如果达成1万元的业务和达成10万元的业务，提成比例完全一个样，成交量大的销售人员很难心理平衡，以致觉得自己的努力没有获得合理的回报
      • 关于提成比例的设计，企业应根据业务量的大小来确定。比如，每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%，有突出业绩贡献的给予额外的奖励。业务提成比例在实行时，有三点需要注意
      • （1）不同的区域，业务提成比例应有所变动。如果北京区域的销售情况比陕北区域的销售情况好一些，那么这两个区域的销售人员的业务提成比例应不同。也就是说，销售环境好的区域的提成比例应比销售环境不利的区域稍微低一点
      • （2）不同的产品，业务提成比例应有所变化。公司的某些产品有较高的市场认可度，自然也就容易销售出去，而某些产品尚处于市场开拓期，销售难度自然会大一些，建议根据销售人员所售卖的产品不同制定不同的提成比例，市场认可度高的，提成比例低；市场认可度低的，提成比例高
      • （3）必须把汇款时间考虑进来。现款和压款的提成比例必须有差别，这样才能保障公司的利益，也会更有效地激励销售人员实现高销售业绩
    • 3新、老销售人员薪酬设计不应完全相同
      • 身为资格较老的销售骨干，他们有着自己的客户源，和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员不能完全可比的。如果公司为销售新人和销售骨干制定了同样的薪酬模式，对于销售骨干而言，他们会认为公司没有充分尊重自己的行业经验，未免心理失衡；对于销售新人而言，由于其大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，往往很难促成交易，即使他们享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成的业绩较少，“提成”对他们来说依然是“水中花，镜中月”
      • 对于销售新人和老销售员，应该制定不同的薪酬模式，这样才能在保障两者利益的同时，使薪酬发挥较佳的激励效用。目前，在一些企业，对新进销售人员实行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工资水准的同时，也充分体现了竞争体制。所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献÷全体月贡献）
      • 在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪=固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献÷全体月贡献）这样，不仅保障了新员工的生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。对老销售员工而言，采取底薪加提成加奖金的“混合制”的薪酬制度，激励效果可能比较突出。其关键在于放大薪酬的“提成”激励效应。建立弹性的、多元化的菜单式提成体系，并根据其业务量、业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化
    • 解决方案
      • 1为销售人员的工作设计合适的目标线
        • 实施基于绩效的薪酬模式要求企业的绩效管理基础非常牢靠，尤其要求企业应该设计比较合适的“目标线”，即销售人员任务明确，目标分解合理。其中，业绩目标及任务标准的确定是关键环节。如果不能合理、实事求是地确定业绩的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用会大打折扣
      • 2寻找部分薪酬的替代嘉奖
        • 有时，薪酬也不是万能的。对于薪酬所不能解决的问题，可寻找部分薪酬的替代嘉奖，对一些员工来说，其激励作用可能更大。由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其他嘉奖代替部分薪酬发放。例如，只有中专学历的销售人员，他们中有一部分人对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑为他们提供更多的产品培训和专业技能学习的机会；而某些市场营销专业的销售人员，比较注重个人价值的实现，他们希望公司能尊重自己关于经营管理的见解，企业不妨为他们提供这个机会，只要见解是可行的、合理的，便可以实际实施，这比为他们提供更高的薪酬也许更加具有吸引力
      • 3中小企业最好不要照搬大公司的薪酬模式
        • 很多中小企业的企业主由于经营水平有限，为了节约管理成本，少走弯路，他们便会效仿一些大公司的做法，包括薪酬模式。但是中、小企业在经营规模、资本运转、人员管理方面必然与大公司存在较大的差距，盲目照搬大企业的做法，很可能水土不服。关于销售人员的薪酬模式，需要根据企业自身的情况具体设计，这样才能降低管理风险