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谁决定了你的业绩——掌握关键决策者的驭客术
尼古拉斯．瑞德（Nicholas A.C. Read）和史帝芬．畢斯翠茲（Stephen J. Bistritz）合著的经典销售书籍，原名[Selling to the C-Suite] 讲述如何向客户的高层销售你的产品。 书是台湾繁体版。
编辑于2020-04-07 16:46:27- 相似推荐
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谁决定了你的业绩——掌握关键决策者的驭客术（Selling to the C-Suite）
作者
尼古拉斯·里德（Nicholas A·C·Read）：2005年美国独立精神奖“最佳销售培训师”称号获得者，拥有一家销售顾问公司。SalesLabs公司的總裁，專精於提供經過測試、一再改良的推銷程序和技巧來協助企業促進可預期且可重複的營收增長。他曾擔任安永會計師事務所（Ernst & Young）營收和成長風險服務部門執行董事，並為多個銷售和管理研習課程班撰寫講稿，包括得獎的「目標機會規劃研習班」（Target Opportunity Planning）。瑞德做過電話推銷、展場推銷、現場推銷和網路推銷等工作，也帶領過大型的銷售團隊。過去二十多年，他曾在四十多個國家開班授課，培訓B2B的推銷員及其經理。
斯蒂芬·比斯特里茨（Stephen J·Bistritz）：教育学博士，拥有超过40年的销售经验和一家销售培训公司。是教育學博士，在IBM工作超過27年，擔任過銷售培訓、直銷和銷售管理等高階主管職位。後來，他到OnTarget公司擔任副總裁，負責該公司最賣座的「目標客戶銷售研習班」（Target Account Selling, TAS）和「推銷產品給高階主管研究班」（Selling to Senior Executives, SSE）。畢斯翠茲的文章經常刊登於《行銷管理》（Marketing Management）、《銷售與行銷主管報告》（Sales & Marketing Executive Report）和《銷售和重大客戶管理期刊》（Journal of Selling & Major Account Management）等。他目前在美國喬治亞州的亞特蘭大開設一家銷售培訓和諮詢公司，擔任總裁。蔡宏明 政大企管學士，菲律賓亞洲管理學院企管碩士。歷任台泥企劃科長、中法合資的達和環保總管理處長、同宏科技總經理、新纖投資顧問、達輝光電財務長…等。譯作有《財務決勝負》、《策略》、《真相、傳言和胡扯》、《職場成人溝通術》、《人人都要學的熱血激勵術》、《N世代衝撞》…等二十多本。
第1章 高阶主管何时介入决策程序
需要在早期就要去拜访高阶主管，80%的高阶主管都是这个早期介入
该阶段的动机：设立采购总体目标，总体策略、项目周期等等
高阶主管关心“什么”和“为什么”而不是很关系“如何做”
高阶主管通常在采购周期的“初期”就参与；而中期倾向于减少参与程度，会让下属来处理具体事宜；当采购阶段进入收尾时，高阶主管通常会再次介入，以验证商家是否履行了之前的承诺，在这时候基本已经确立了供应商。
客户高阶主管在项目初期的特点
喜欢网上搜寻解决方案，但是往往没有细化期望，链接不到产品
这个阶段心胸比较开发，容易接受新的想法
精通销售的四个阶段
获得会见高阶主管的多次机会
请客户的高阶主管介绍适当的下属谈更多的细节
要求客户的高阶主管与你开一个后续会议，以便审查1的会谈结果
高阶主管认为，持续与有经验的销售——曾经为其他客户解决过类似业务问题的人——对话最具价值。
运用值得信赖的顾问的关键原则
了解客户并预先判断谈话主题
知道客户个人议程和关注点，并设法利用公司资源提供客户所需
值得信赖的顾问会用心倾听小线索
想办法建立一种交易方式，既能提供良好的商业价值，也能提供个人 价值，以便强化买卖双方互相依赖的情势。
了解高阶主管当前的问题，并以广泛的商业利益为出发点来帮助他建立目标，然后再拟定策略让他来探寻你可以提供的外部功能。为了做的这一点，你必须做好功课，深入了解客户本人、他的生意以及所属行业。
本章总结
1、高阶主管会在项目早期就介入——寻找客户痛点、隐性需求，展示你可以解决这些问题
2、专注于他们的创新举措——识别高阶主管的企图心，展现你产品或解决方案的差异化
3、与客户的高阶主管会面和评估执行结果——精简的方式向高阶主管展示价值
第3章 了解客户的高阶主管想要什么
如何进行高度有效的优质研究
每周画几个小时来温习顾客的产业最近发生哪些事情
进入游戏中：销售员必须下定决心进入游戏中来制造机会而不是等客户在接近自己，全力去了解高阶主管、他们的公司、竞争者和该产业，并带给他们新的想法，让他们认识到我们的价值。
由后往前规划工作：现在脑海里构建想要达成的目标，然后从这个目标出发，往今天这个时间点倒退规划这中建应该出现哪些东西（回归计划法）
讲客户研究工作例行化：每星期安排一段神圣不可侵犯的时间，好好研究你的客户。
提出大量问题：找出高阶主管的关注点，根据你的研究提出问题，以便将讨论引导到你想要的方向。
高阶主管往往没时间听你说，却可以花时间跟你说一整天
永远别问你还不知道答案的问题
问一些只有高阶主管可以给你答案的问题，可以体现专业性
高阶主管做决策时考虑的驱动要素
财务驱动要素：销售可以选择“增加收入”或者“降低成本”两个方向中的一个来帮助客户的高阶主管建立事业价值
当你使用顾客的术语时，必须确保自己真正了解他们如何使用这些行话。
运营驱动要素：高阶主管心念念的无非是如何改善内部组织，进而改善财务收益。
供应商驱动要素：质量、仓储配送、等等；如果销售能说服客户的高阶主管，自家提出的解决方案可以比客户的现行做法更快、更好或者风险更小，那么赢得客户订单的机会会大幅提高
事业伙伴驱动要素：高阶主管往往会经常评估现有合作伙伴关系，以应付不断变化的产业环境。如果销售能够展示自己的产业链联盟、员工、分支机构和事业伙伴的人脉能够为客户创造价值、解决问题或纾解压力。那获得青睐的可能性会增加
顾客驱动要素：保持现有客户和开发新客户，创造和提高客户忠诚度，以及提高价值。（关注客户的业务和他的客户群体）
竞争者驱动要素：关注客户行业的竞争对手，关注同行业对手如何解决业务问题，同行业案例的因素
全球化驱动要素：全球化对客户业务的影响
法规驱动要素：高阶主管关注法律法规劳动法、职场安全、不平等就业、税务法等
本章摘要
1、了解激发高阶主管的因素
同所有为这个高阶主管服务过的人深入交谈
上网手机资料
查询他发表过的演讲、文章
担任过的职务、参加过哪些重要的会议
其名字被哪些重要新闻引用
2、进入游戏
成为客户的商业资源，了解具体的驱动要素可以激发高阶主管的愿景，探讨这些议题及提出深入的见解，是自己的产品或服务可以融入客户的环境并作出贡献
3、正确的讯息，正确的观点
告诉高阶主管，你的方案可以给他带来哪些数量上和质量上的利益
研究高阶主管关心的商业议题，也要研究高阶主管本人
第4章 如何接近客户的高阶主管
让客户的高阶主管认为：你总说将他的最佳利益摆在中心
必须将高阶主管的个人行程调查得一清二楚
留意高阶主管的助理
私人公司往往是老板最后离开公司，在员工都下班后打电话过去往往接电话的就是老板本人。
提出让客户的高阶主管痛定思痛的东西，让他把你视为诤友。
确认相关的高阶主管
谁真正评估、决定或批准这项决议？
一般规则是，与特定专案相关的人员当中，职位最高和影响力最大的人就是你应该花时间、下功夫的对象。
判断这个专案或销售机会之实施与否对哪一位高阶主管影响最大--受惠最大或损失最大。
谁的职位最高、影响力最大？
组织影响力的动态变化
人们渠道影响力和控制权的方式不外乎：透过讨论或参与专案的深入程度和所提供的价值（创建），籍由过去的贡献来积累信任和尊重的程度（存储），利用自己与有力人士和强大品牌的关系来抬高升价（借用），借助个人魅力或想法受欢迎的程度——得到多少人支持——来强化影响力和控制权（巩固）
人们失去影响力和控制权的原因是：攀附的有力人士和品牌消失或失宠了，以致所借用或巩固的影响力（回归）原主，仅剩他自己持有的那一小部分（交换）；因为犯错、树敌或过气而耗尽过去所储存起来的影响力（花用）。
如何识别
1、是否参与购买决定；2、决策结果会影响其个人利益；3、有足够的职权可以影响正式的决策程序；4、有足够的影响力可以左右非正式的决策程序？
履历记录：是否在生活或工作中出现过成功的模式，以影响结果
价值：能否持续不断地为公司、高阶主管、顾客、同僚、伙伴和其他利害关系人创造价值，这往往是得到承认、赢得声誉的途径。
仔细检视哪些人充分了解什么样的价值对公司有意义，并能表达出来；看看谁正在提供价值、做出贡献（验证方法：看他们的名字是否与所有的专案链接在一起、是否被所有正确的圈内恩谈及。）；看看哪些人被视为拥有呼风唤雨的能耐。
如果他被视为价值创造者、拥有像样的履历记录、与你销售的专案有所关联，那么它应该是你要找的候选人
人际网络
人际关系网内的人，通常利用这层网络搜集信息、获得建议和赢得青睐，所有人在人际关系网络内的成员因为共同利益或能获得彼此帮助的优势而结合在一起，这就是“关系”
关系：罗亚东《关系与事业》中定义，“关”是一道门，“系”的延伸意义是“封闭”，关系就是“关起来，你可能是自己人，但在门外，我几乎不会承认你的存在“
精明的销售人员应该知道，如果自己不知道谁是客户的高阶主管，或没有渠道接近他，那么，最好的办法就是将自己的价值传达给这群关系网内的人，这样一来，你的消息迟早会传到他的耳朵里。
仔细寻找哪些人的名字总是与许多专案和讨论会链接在一起；寻找谁参加会议时很少说话，但一开口就让你感觉他对问题有深入的见解；寻找谁的意见总是让不管职位高低的人听从；看看谁听到重大新闻却很少表现出惊讶的表情。
意愿
有影响力的人会将自己的意志施加在公司组织上，他们会带动改革，改变现状，其他员工则会跟随。
如果他刚上任，则会先学习、了解情况融入组织的文化。
想建立影响力的人首先是得驯化自己，融入无所不在的信仰体系中，跟着 大家的规矩来做事
问问自己：哪个人对我的销售案具有最大的影响力？
当公司经历重组、合并或收购时，请密切观察谁在这场变化中巩固了自己的权力。或公司为他创造了新角色；相对的也观察谁的帝国分崩离析。
决定该发生什么事情的人通常有最大的影响力
影响力程度
愈接近中心的人，拥有最大影响力，与任何销售机会相关的高阶主管 就出现这里，因为最内圈通常由专案发起人组成，他们需要为专案寻 找资金，同时也是专案成败的最大受益人或受害人。
最内圈（决定该发生什么事情的人）握有最大的影响力，他们被盟友和可信任的资源所形成的人际网络环绕（他们协助最内圈的人让事情发生）。最外圈参与事务是因为正式角色上的需要，其所能发挥的职权也与其职称相符。
影响力一直处于变得之中，永远随着销售个案的性质和谁参与采购过程而改变
如何获得客户高级主管的约见
84%的高阶主管表示，他们通常或永远只与得到内部员工推荐的业务员见面。那么先与组织的基层员工建立关系变的不可或缺
获得高阶主管人际关系网内的其他人推荐
了解中国高阶主管的心态
在中国，眼见为凭是常有的情绪，这也是为什么高阶主管总喜欢与人保持安全距离，以免事情搞砸了，自己被拖下水；也因此，业务员大多数需要透过中间人介绍，以免出事时，让高阶主管觉得丢脸。但是，如果双方都觉得这次会面有其价值，为了价值也可以期待，那么，中国的高阶主管也会愿意将功劳归诸介绍人，让介绍人觉得很有面子。这就是“关系”的运作规则之一。
因此，在中国，接近客户高阶主管的经验法则就是要有耐心，并且透过他所信任的中间人介绍，直到该高阶主管准备好要直接与你应对。这可能要花一年时间，有人说要两年，才能让客户的高阶主管看到你的能耐。你公司的品牌或许可以帮助你打开客户的大门，单客户的高阶主管所追求的仍然是个人关系的长期建立和法则，当然也希望因此打进你的人际网络。同样地，这些都与“关系”的运作有关。
高阶主管如何筛选及测试业务员
路障为什么存在
1、高阶主管已经将这类约见、会议授权下属处理。
2、这是组织的正式程序。
3、高阶主管太忙，无法自己安排与外客会面。
4、高阶主管的过去经验表示，业务员应该先与其下属谈过，经过筛选和过滤，再与自己会面。
跨越路障
秘书或助理的安排
其他支持你的人，帮忙安排
当自己公司重组时，请求与客户的高阶主管会面，以便解释新的组织架构
建议两家公司相同职级的主管会面
接受安排与其他高阶主管或职位较低的人见面，单记得请对方将你接受给关键决策者，并要求后续会议，以便报告会谈结果。
降低会议层次，说明其主旨是向客户的高阶主管报告自己过去所做的贡献，或确认自己当前可以产生哪些价值
如果你无法拜访客户的高阶主管，那么，你浪费的销售成本其实相当高。
警告：除非你有高度信心，可以获得高阶主管的约见，否则千万不要试图绕过“守门员”。
如果贸然会见高阶主管，你只有5分钟证明你是否具有附加价值
从商业角度切入话题，千万不要大肆宣传产品
提出一些相关问题，从新角度来分析其事业，让客户的高阶主管耳目一新
如果你很内行，可以大方的支出，因为需求不断变化，你的产品有哪些潜在的限制，然后提出一些改进意见，以提高自己的可信度。
选择一条路径
1、一切自己来：直接打电话，或者先写信或电子邮件，然后再打电话
2、透过内部支助者：请客户内部可靠的支助者帮忙取得约见机会。
这个人必须是高阶主管非常信任的人
3、找外部人士推介：请客户外部人士转介绍，例如顾问、事业伙伴或朋友。
4、善待守门员（机要助理、秘书之类）请他帮助取得见面机会
尝试将守门员当作高阶主管本人来对待，向他解释你的主张，并请教对方的意见。
与高阶主管的初步接触
1、事前准备
2、自我介绍：简单介绍为什么寻就见面
3、目的：解释会面的目的
先倾听，再提解决方案
4、可靠性：说明你对客户组织做了哪些功课，或列举你过去对客户组织做了哪些价值贡献，另一种方案是描述你如何帮助其他企业解决类似挑战
5、承诺会采取必要行动：提出明确具体的行动方案或下一个步骤。展现你愿意承担责任，负责完成。
如果高阶主管将你介绍给下属
请这位高阶主管当介绍人，好于你自己打电话给对方。还可以用这位高阶主管让下属了解这层关系
请问这个高阶主管，希望你与下属谈出什么结果，还有哪些适合你联系及讨论。
要求再回来与这位高阶主管会面，以便向他报告你从其下属听到的准备情形和准备程度，并与你曾经协助解决相同问题的公司情况做一番比较。
附录1 客户研究指南
了解你的客户
准备第一次拜访客户高阶主管
1、客户的产业最佳有哪些趋势？
2、客户在产业内的相对地位如何？就各项重要指标来说，这家客户与产业领导者相比，表现如何？
3、客户的事业目标或企业使命是什么？
4、客户的关键事业驱动要素和构思中的措施有哪些？创新举措又是什么？什么事务迫使客户寻求改变？
5、如果执行这项构思中的措施，客户可以得到什么回报？如果不执行，客户有会遭遇什么损失和后果？
6、在第一次见面时，你想问客户高阶主管哪些问题？
7、在第一拜访客户高阶主管时，你还想强调哪些关键话题，以便让对方感受到你的确做了功课？
8、你可以提供客户什么样的解决方案，以影响其创新举措？
附录2 与高阶主管建立关系的可用工具
销售机会描述表
第一次给客户打电话的准备表
路障工作单
商业议题工作表
会见客户高阶主管的计划表
价值主张模板
制作简报
结语
向客户高阶主管销售产品
拜访客户高阶主管时可能会遇到的挑战
为当前的销售专案找出相关的客户高阶主管这件事有点难并且很重要
选择所要拜访的正确高阶主管
辨别用以访问客户高阶主管的正确方法
判断客户的购买周期，确认何时是拜访客户高阶主管的最佳时间点
避开守门员
深入了解客户高阶主管的关键事业议题
害怕在会谈时，客户高阶主管可能会问一些自己答不出来的问题
害怕危害自己与中下层员工的关系
1、无法辨别相关的客户高阶主管； 2、缺乏拜会客户高阶主管的自信心，害怕失败； 3、被“路障”阻挡无法接近相关的高阶主管
应对挑战的措施
充分的准备
不断的练习和实践
决心和坚持
六个关键步骤：如何创造、维持和运用与客户高阶主管的关系
1、确定客户的相关高阶主管
2、判断获得客户相关高阶主管约见的最佳方法
3、第一次与客户高阶主管见面前，确认做好适当的研究工作
4、与客户的高阶主管进行有效的第一次会谈
5、在随后的会议上，展现你的“诚信”和”能力“让客户高阶主管感觉你是“值得信赖的顾问
6、持续不断沟通你所交付给客户高阶主管的价值
你带给客户公司的价值
你公司的资源带给客户的价值
你解决方案带给客户公司的价值
第7章 培养客户高阶主管的忠诚度
培养忠诚度的八个元素
1、建立卓越的客户价值主张
2、找到正确的客户
3、赢得客户的忠诚度
4、找到正确的员工
5、赢得员工的忠诚度
6、透过卓越的生产力来获取成本优势
7、找到正确的资金来源
8、赢得“金主”的忠诚度
培养客户忠诚度的步骤
第一步：探索共同点
从客户的网站找出最近几年的年度报告，仔细研读其中的“总经理致股东报告书”
利用一些商业、财务、产业网站，以便找到该公司的业绩表现与同行业竞争者比较后的情形；客户与对手的盈利能力，业绩成长以及其它重要指标上的比较
观察客户的重要角度来之他们每季度证券分析师所举行 电话会议的记录
第二部：建立初步关系
寻找方法与客户建立积极正面的初步往来经验，务必确保你的解决方案能创造赫尔提供价值给客户，并且有完整且全面的实施计划，可以超越客户的期望。
如果可能，提供备选方案，但重点都是能提供价值
把你要提供给客户的东西做“制作包装”务求完美
把握与客户高阶主管第一次会面的机会，务求简洁、相关和适时。第一印象很重要
你的目标应该是让客户高阶主管随时取得关键议题的最新进度和你所面临的障碍，以及你如何解决它们，而不是单纯取悦他，以求获得个人利益。
第三步：继续拓展这项关系
进一步了解客户的事业，并继续拓展其他人的关系
尽量覆盖相关负责人
持续不断的且明确的向客户的高阶主管传递你解决方案所表达的价值，千万别假设他应该了解你所提供的价值。
第四步：形成长期的忠诚度
长期忠诚度源于你在每项工作上不断追求卓越的承诺和成果
当你客户面临困难，你必须站在他一边支持他，特别是你方案能帮他解决问题时
第五步：继续寻求方法精进双方关系
继续强化客户关系，持续贡献价值，或为高阶主管本人产生一些价值贡献。让其把你视为值得信赖的顾问。
展现你负责到底的决心，赢得客户的信赖
第6章 如何在客户高阶主管层级创造价值
构建与高阶主管的会面
1、自我介绍（类似于崔老师的PPP）
提及自己已经预约，合适的情况下，也可以提及你的介绍人
概要描述案例
设定本次会面希望达成的价值，没有设定成果的会面，通常在浪费对方的时间
2、议题和影响：沟通过程
提出有水准的问题，以显示你做过功课；用心倾听；充分了解他的“创新举措”；以及对其个人和公司的重要性，最后再谈解决方案
可能的问题
1、这个问题已经给您的组织什么样的后果？（问痛苦）
2、为了解决这个问题，您认为哪些事情是今天应该做却还没有做的事情？（问现实与期望之间的差距）
3、为了解决这个问题，您做了哪些事？为什么选择这个解决方案？产生了什么样的结果？（问他的思考过程）
4、如果您不解决这个问题，会有什么后果？（问痛苦给他造成的影响，问动机）
5、在您的组织里，我应该跟哪一位关键人物谈一谈，以便了解这个问题？（引导他介绍负责的下属给你认识）
3、解决方案选项
会谈最后开始谈解决方案，将产品放在口袋里，直到最后才拿出来
讨论解决方案带来的价值
注意探讨高阶主管自己的解决方案，业务愿景以及他描述时的激情。
4、下一步的行动计划（类似于行动承诺）
想办法获得下次再与客户高阶主管会谈的机会，以便探讨更多细节。
业务员常犯的错误
整个会谈都在播放幻灯片——这类介绍要简洁，不要超过20分钟，留下40分钟来探讨
议程安排的太过紧密导致无法进行有创意的讨论
拜访一次、两次、三次——然后成交！
1、价值假说
未见到客户高阶主管时，做价值假设，以判断他是否能从本次交易中获利
2、价值主张
当你与潜在客户谈论，而对方也愿意解释其所面对的问题或想利用机会时，你就越能洞悉“价值主张”的基础是什么。
当你了解了潜在客户的业务问题，痛苦或机会时，并将自己的能力融入其中，才能向他提出建议。
数据化和财务化描述
您想做Z这件事，我们能以Y成本来提供产品或服务，这将降低您目前的费用，其金额大约是X，此外，还可提高工作效率，其贡献金额大约是W（计算时间为V个月，并假设有U位员工使用这套产品或服务）。您将在T个月内回收这套解决方案的原始投资成本，并提升整体生产力，其贡献金额可达S万元。第一年可增加的利润约为R万元。我们拥有执行这套解决方案的能力，如果您从下个月开始进行，我们预计可以在Q这个时间点安装好整套程序。这么做，A部门将可解决B问题，这是高阶主管C很关心的议题，利害关系人D也将同时受益，能够更快、更好地解决E和F，因而节省大量时间，并将这些时间投入到H工作，使其做得更好。另外，在下一次发布新闻稿时，一公布此案，您的财务长预计，公司股价可以提高百分之J，也会将贵公司的贷款信用评级提高至AAA等级，投资人和金主也会更愿意承购贵公司股票，提供资金让您实现在K国的扩建计划。
写价值主张时，需要把客户的需求，与你整套能力搭配起来。
常见的能力
产品（拥有专利或可以定制化）
服务和支援能力
你的公司能稳定供货
拥有该问题的相关知识
熟悉客户的环境
你有知识可以判断哪些方案有效，哪些行不通
得到客户员工的协力支持
拥有曾为其他人解决此问题的专业知识
在你的团队里，有提供此解决方案的专家资源
你的人脉宽广，可以介绍给他人
你的事业伙伴所提供的价值可以让解决方案更完整
你可以为客户节省时间
你可以为客户节省费用（不只是降低价格）
你能提供的附加能力
你提及的价值必须与客户的具体问题或专案产生关联，并解释这些价值会对客户造成哪些影响。
价值主张要回答的三个问题
1、什么事务对客户是重要的？价值主张时为了解决客户的议题，并着重于提高其“创新举措”的投资回报率
2、我们的解决方案如何为客户创造价值？使用你、你的公司，你的解决方案来描述问题解决法，并从定型、定量两个方向来述说你可以提供什么样的帮助
3、我们如何证明自己有能力？使用你的方案，工作将如何进行，又将产出什么样的不同结果。
价值主张的范例
问题描述：超过一辆以上的服务车被派往同一位顾客的情况，平均每人每月发生30次，整个服务团队150人都被牵涉在内。每月发生这种差错，被牵连的每一位服务代表就会浪费30分钟；根据您的财务长估计，光是燃油费每年必须额外多花2000美元，我们将燃料费成本、没有生产力时间，营业收入的机会损失通通计算在内，发现这个问题每年造成的浪费是85万美元
客户的事业创新举措
你的解决方案将如何影响客户的创新举措？
在你提出解决方案之前，客户有哪些关键评估标准？
在你的解决方案到位后，客户的评估标准会是什么？
损益两平何时出现？投资回报需要多少时间？
价值主张：使用我们的“呼叫追踪系统”之后，你可以减少20%重复服务客户的情况，每个月因而节约25万美元。这套系统需要投资200万美元，但你可以在8个月内回收原始投资。我们曾经在艾克米传输公司执行类似的解决方案，该公司在安装这套系统90天内，每个月开始节省50万美元。
检视购买此解决方案的部门上游和下游所扮演的角色，以及他们所受的影响
与客户达成协议，今天他自己做这些关键工作需要花多少时间、可以产生何种品质或数量，有无其他适当指标可以衡量补救中的问题
你的解决方案可以带来哪些预期中的改善成果。尝试为改善后的制程、品质或节省下来的时间分别加上具体的估算金额。
检视你收集到的情报咨询品质，然后将它与你今天所写的“价值主张”互相比较
价值声明
客户购买你的方案之后，你应该开始审核你为客户做了什么事，并将其量化为“价值声明”高阶主管很重视业务员必须有责任感，因此你必须清楚交代自己做做的成果贡献，如此才算真正实践了这句话。
您要做Z，我们提出的报价是100万美元，但实际上，其成本超出10%以上，因为出现了一些美元人预料到的工作。对于这些额外工作，我们提供您20%的折扣，让您节省了20000美元。在本解决方案实施后的4个月内，就有100人使用它，因而节省了大量时间并提高了生产力。这些结果显示：您的原始投资比预期的8个月还提早2个月回收，第一年就增加了35万美元的利润。我们的解决方案是在A部门实施，也因此帮助了高阶主管C解决B问题。我们也同时为其它两项专案增进了附加价值，使得在相同时间内原本只能运送500件产品的工厂提高效率能运送1000件产品；者让您的营业收入增加了270万美元，并提高了3%的市场占有率。自从你在记者会宣布采取本解决方案后，证券分析师已提高您的股价评级，同时银行贷款等级也提高了，为您节省了75万美元的利息支出，并让您得以在D国增加20条销售通路。您的财务长估计：今年的营业额可以增加600万美元。您在我们的解决方案上投资了1080000美元，但净营业额却增加了980万美元，换句话说，投资回报率为每投资1美元在我们身上，您就赚得9美元。现在，请容我针对明年的计划提出如下构想……。
量化客户获得的价值，兑现销售当初许下的承诺，让客户感觉到赢，赢得下次销售机会
第5章 如何在客户高阶主管心中建立信誉
高阶主管的通常关注
这位业务员是否了解我们的需要？是否做过功课，了解我们的主要事业驱动要素？
他是否清楚表达自己的产品或服务如何适用于我的情况？为什么他们比竞争者优秀？
这位业务员是否得到充分授权，可以做成决策，或者仍然需要回去请示其上级的决定？
他是否有足够的专业知识、自信且敏锐（能即时回应问题，而不是千篇一律的说辞）？够诚实吗（愿意揭露自己产品的潜在缺陷）？有足够的自省能力吗（能够倾听而不是滔滔不绝）？
客户的高阶主管很在意业务员是否曾经为其他客户解决过类似的商业问题。我的目标是与他们（业务员）讨论并制定实际可行的解决方案，而不是听取产品介绍。
信任度缺口
客户的预期利益与实际利益之间的缺口
客户认为的信任是什么
业务员与我们的合作方式必须具有“诚信”，也有履行自己承诺的历史记录。综合两项行为或态度就是“信任度”。
信任度是一种价值感，是客户高阶主管所感受到的“业务员或该组织所带来的长期价值
建立信任度的方法就是让客户高阶主管认为你了解他们的事业、有能力和经验可以帮助他们解决问题，你的目的是要与他们建立长久关系将客户的长期利益摆在第一位、成为他们值得信赖的顾问
获得高阶主管信任的四项能力
最重要的因素：调集资源的能力——组织正确的资源全力为客户解决复杂的事业问题。避免“产品销售模式”关注“行动和结果模式”
了解事业的长短期目标:培养自己了解客户需要的能力，关注他们的事业目标和关键事业驱动要素（KPI、CSF）
快速回应要求：告诉客户自己能做哪些事情，哪些做不到，说到做到，准时交付
愿意承担责任：负担起解决问题的责任
缩小信任度缺口
你处在客户价值区的表现
与你分享机密情报咨询
公布他的长期计划，让你取得优势，可以事先准备如何回应他的提案
邀请你在采购周期的最初阶段就来参与，并协助设定专案目标
向你请教与你公司的解决方案无关的议题并征询你的意见
邀请你参加关键策略规划会议或工作会议，并介绍说你是客户团队的代表
重视你的成功，并热衷协助你成功
请你帮他写新专案的规格需求和定义，甚至要求你帮他建立招标书，写简报或其它文件
邀请你到公司以外的场所，以揭露一些关键情报资讯让你知道
坦率而不是欺骗
必须让客户的高阶主管感觉到，你了解他们的事业，也有能力和经验帮助客户的高阶主管解决这些事业问题；与他们打算建立长久的关系。这么做才能加强关系，并使业务员成为高阶主管值得信赖的顾问。
如何留给高阶主管深刻的印象
展现你的责任感：展现你对该项目和客户本身负责到底的决心，讲销售组织的相关团队负责人拉近项目服务本身
了解我的事业目标：在网络泡沫化、预算越来越吃紧、投资风险越来越高的情况下，，客户的高阶主管更在意自己的决策能的到“正确的分析”和“尽职调查“的支持。任何业务员如果能提供有系统的方案，协助他们评估事业经营品质和决策过程，这类产品和服务保证大受欢迎
先倾听再开处方：只问少数精心准备的问题，然后全神灌注的倾听客户高阶主管的高谈阔论，最后再拿出合适的解决方案以解决客户的问题。当你说话时，你听到的是自己早已经知道的东西，反之，当你倾听时，你会听到你需要知道的事务。
知悉我的产业和公司：客户只会在能够提供深入见解的业务员身上投入时间
客户往往认为，你具有这三项能力，才有最后的解决问题的能力
解决问题的能力：重点是客户的问题，而不是你的“解决方案”
有效的办法：把跟客户高阶主管的第一次会面都当成一次求职面试，并尽力推销自己，让他认为一雇佣你就能立刻为其团队增添新力量，造成直接影响。
沟通你的价值
基层员工关注：你产品能工作什么？
中层主管最感兴趣的是：你的产品如何适用于我的工作？非产品议题，如何运行、培训，已经对其它工作的影响等等
高层主管的问题规则是：我为什么要这样做？是将这500万用于这里还是用于他处？
本章总结
1、了解他们的期望
了解其事业目标、动员你公司的资源、顺应客户的要求，并在出现差错时，能挺身而出负起责任。他们希望你先倾听再开处方，并且是从客户的公司和专业程度来提解决方案
2、超出他们的期望
3、进入客户的价值区
第2章 业务和行销人员的美丽新世界
1990年代初期的三步骤
十大销售组织自查问题
1、我们比对手更擅长解决哪些问题？什么样的目标市场最容易出现这些问题？
2、我们传达什么样的讯息给潜在客户，促使他们担忧有关的潜在问题（而我们有解决方案）？
3、今年我们可以找出几位有潜在需求的客户高阶主管，并将他们变成销售线索？这要花多少时间？
4、今年我们可以讲多少销售线索移交销售经理去处理？下一季度呢？下下季度呢？明年呢？
5、这些销售线索中，有多少人连第一次会面都约不到？
6、与我们第一次会面的客户高阶主管中，有多少会进一步要求我们提供建议书？这要花多久的时间？
7、客户高阶主管在接到我们的建议书之后，有多少位会进一步要求我们签订合约？这种转化过程需要花多久的时间？
8、什么样的收入和利润来自这些合约？
9、我们如何进行后续活动来追踪未成交的客户高阶主管，从第一次拜访到签约？
10、透过追踪活动，在第一阶段不买我们产品的销售线索有多少恢复与我们交易？
未来销售员必须真正创造价值，而不是沟通价值而已；换言之，销售员的前途取决于有无能力拜访客户，让客户掏出支票，开出支票来购买他的宝贵意见。如果你如此对待客户，就必须提高自我挑战，讲自己提升到可以与客户平起平坐的程度；你必须专注于解决问题，而不是产品。
1、有业绩需求的高阶主管早已上网查询过资料
2、有潜在需求的客户高阶主管不一定会找你来谈
发现客户潜在需求，并在客户思维的早期就与客户建立联系
3、太多网站窃取了业务人员发声机会