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人力资源-LD学习发展模型
人力资源-LD学习发展模型的思维导图，内容有培训体系搭建、培训需求分析、培训项目设计、培训效果评估、学科研究理论、关键培训技术、培训赋能开发。
编辑于2023-08-29 08:56:11 辽宁- 管理工具
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- 人力资源模型
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LD学习发展模型
培训体系搭建
培训与学习发展工作理念
培训体系：“上接战略，下接绩效”
培训资源：“内外兼顾，用户共创”
培训运营：“专业高效，持续改善”
培训体系案例学习（腾讯）
干部培训
优秀中层-Mini EMBA
中层经理-SMT
后备中层经理-飞龙计划
基层经理-SLT/SAT
后备基层经理-潜龙计划
主要课程内容
角色转变、领导力素质模型、组织运营、个人素质和核心使命
培训评估
课堂表现、考试成绩、平常活动
职业培训
新人培训
培训需求分析
戈德斯坦三层次模型
Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化。该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。
三部分
组织分析
人力资源分析
为人力资源的需求、技术的需求等所做出的计划
效率指标分析
针对目前组织的效率状况，进行培训
组织气氛分析
用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何
工作分析
每项工作所包含的任务
完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等
衡量该工作的可接受的绩效标准
人员分析
当前培训需求
员工实际工作绩效与该工作可接受绩效标准的差距及其原因
将来的培训需求
员工对每项技术的熟练程度与该项技术所需熟练程度的差距及其原因
GAPS模型
GAPS模型源于美国变革合作伙伴公司Robinson,旨在帮助企业培训部 门对业务需求进行深入分析，通过诊断找出绩效问题，据此设计培训项目，确保学习活动与业务绩效提升相匹配
常用场景
人才盘点、员工绩效提升、人才梯队建设
四阶段
第一阶段：Goal-界定目标
找出组织业务和员工绩效所应达到的理想目标，并思考员工应该有哪些行为来履行岗位职责
第二阶段:Analyze-分析现状
重点关注组织业务现状和员工绩效现状
第三阶段：Problem-找出原因
需要对目标现状之间进行差距分析
第四阶段：Solution-解决方案
原因来自于员工个人，可通过改变员工知识、技能和态度
原因来自于组织内部，优化业务流程，改变环境政策
基于胜任力培训需求分析模型（作者自己总结）
培训项目设计
学习项目设计6D法则
“6D“法则是美国 6D 公司开发的版权课程，也是一项高效学习项目设计的方法，提供了一套完整，系统的学习发展设计流程，主张“以始为终”界定业务收益，把重点放在学习转化上，用主客观数据评估培训成果和影响力。
6D法则
D1: 界定业务收益
业务目标收益是什么，期望员工的行为变化是什么，行为改善的依据是什么，具体标准是什么
D2：设计完整的体验
D3：引导学以致用
课程设计，开发与交付阶段
D4：推动学习转化
D5：实施绩效支持
D6：评估学习结果
确认是否达成 D1 的要求，最后持续改善
4D学习项目管理
采用项目目标-设计-实施-成果闭环管理项目
PMP项目管理体系
核心观点
“目标导向，计划先行”，强调计划的重要性
五大过程
启动过程组
设定项目目标
规划过程组
设定工作路线
执行过程组
按图索骥
监控过程组
测量项目绩效
收尾过程组
了结项目
十大知识领域
整合管理
包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程
范围管理
包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程
进度管理
项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程
成本管理
包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工
质量管理
包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程
资源管理
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源
沟通管理
项目沟通管理包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程
风险管理
项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程
采购管理
包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程
相关方管理
项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程
培训效果评估
柯氏四级评估
核心理念
“以终为始”
四个层面
反应评估
目的：观察学员的反应（对讲师、培训项目、教学辅助系统等的反应）
主要方法：问卷调查、评估访谈
评估时间：培训项目结束时
学习评估
目的: 检查学员的学习效果、测量学员对知识和技能的掌握程度
主要方法：笔试、技能操练、工作模拟等
评估时间：培训项目结束时
行为评估
目的：衡量学员培训前后的工作表现
主要方法：学员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的评价以及学员本人自评
评估时间：培训前、培训结束后的3～6个月
结果评估
目的：衡量企业经营业绩的变化
主要方法：通过生产率、员工流动率等指标来衡量
评估时间：培训结束后一段时间，如半年至一年
应用场景
决定某些培训课程是否需要继续下去
改进和完善培训项目
使培训和战略协调一致
论证培训的价值
考夫曼五层次评估模型
考夫曼（C·Kaufman）扩展了柯克帕特里克的四层次模型，他认为培训能否获得成功关键取决于培训前的各种资源的获取程度，组织环境与培训效果相互作用、相互影响，培训所产生的效果不仅仅对本组织有益，同样它也会反作用于组织所处的环境，环境的变化也可能给组织带来效益，因而他在模型中加上了第五层次的评价，即评价客户和社会的反应
评估维度
可能性和反映评估
可能性因素说明的是针对确保培训成功所必须的各种资源的有效性、可用性、质量等问题
反应因素旨在说明方法、手段和程序的接受情况和效用情况
掌握评估
用来评估学员的掌握能力情况
应用评估
评估学员在接受培训项目之后，其在工作中知识、技能的应用情况
企业效益评估
评估培训项目对企业的贡献和报偿情况
社会效益产出
评估社会和客户的反映，以及利润、报偿情况
CIRO培训评估模型
CIRO模型不再把评估活动看成是整个培训过程最后一环，而是具有相当“独立、终结”特点的一个专门步骤，并将其介入到培训过程的其他相关环节。
评估维度
背景评估
确认培训的必要性
任务
收集和分析有关人力资源开发的信息
分析和确定培训需求与培训目标
输入评估
确定培训的可能性
任务
收集和汇总可利用的培训资源信息
评估和选择培训资源——对可利用的培训资源进行利弊分析
反应评估
提高培训的有效性
任务
收集和分析学员的反馈信息
改进人力资源培训的运作程序
输出评估
检验培训的结果
任务
收集和分析同培训结果相关的信息
评价与确定培训的结果
学科研究理论
基础性理论认知
行为主义
行为主义者认为，学习是刺激与反应之间的联结，他们的基本假设是：行为是学习者对环境刺激所做出的反应。他们把环境看成是刺激，把伴而随之的有机体行为看作是反应，认为所有行为都是习得的。
代表人物：华生、斯金纳、桑代克
代表事件
巴普洛夫条件反射实验
华生S-R
人本主义
强调人的主观体验
代表人物：马斯洛、罗杰斯
代表观点：
马斯洛需要层次理论
罗杰斯自我理论
认知主义
学习就是面对当前的问题情境，在内心经过积极的组织，从而形成和发展认知结构的过程，强调刺激反应之间的联系是以意识为中介的，强调认知过程的重要性
代表人物：布鲁纳、奥苏贝尔
代表观点：
场独立-场依存
海德、韦纳归因理论
建构主义
强调学习者的主动性，认为学习是学习者基于原有的知识经验生成意义、建构理解的过程，而这一过程常常是在社会文化互动中完成的
代表人物：皮亚杰、斯滕伯格
诺尔斯成人学习理论
诺尔斯把成人教育学定义为“帮助成人学习的艺术和科学”。其理论的出发点是区分成人和儿童（包括在校学习的青少年）在身心发展和社会生活方面的质的区别，通过分析成人学习活动和儿童学习活动的差别，诺尔斯提出了确立其理论的四个基本论点
四个基本论点
成人与儿童在学习主动性上存在差异，成人更趋向主动学习
课程设置、教学方法选择上面需要满足成人自我实现的需要
成人与儿童在个体生活经验上存在差异，成人趋向于借助自己经验掌握知识
学习目的逐渐从为将来工作准备知识，转变为为直接应用知识而学习
成人学习四法则
效果法则——他们的学习需要在愉快的环境和氛围中进行
练习法则——他们的学习需要通过大量的练习来加深印象
联想法则——理论联系实际有利于成人对认知对象的掌握
有备法则——他们往往是在有需求的时候才选择学习，有一定的目的性
成人学习者四大特征
随着个体的不断成熟，其自我概念将从依赖性向独立性转化
成人在社会生活中积累的经验为成人学习提供了丰富资源
成人学习的计划、学习目的、内容、方法等与其社会角色人物密切相关
随着个体的不断成熟，学习目的逐渐从为将来工作准备知识向直接应用知识转变
布鲁姆教学目标分类
布鲁姆教育目标分类法是一种教育的分类方法。教育目标可分为三大领域：认知领域、情感领域和动作技能领域。日常用的比较多的是认知领域的九大分类。
教育目标三领域
认知领域（由低到高）
知识
是指学生所获得的实际信息，也就是必须知道的确切的事实、术语和方法、过程、概念和原理的回忆
领会
是指把握所学材料的意义，代表最低水平的理解
应用
是指将所学材料应用于新的情境之中，包括概念、规则、方法、规律和理论的应用。应用代表较高水平的理解
分析
是指将整体材料分解成其构成成分并理解组织结构
综合
是指将所学的零碎知识整合为知识系统
①用语言表达自己意见时表现的综合
②处理事物时表现的综合
③推演抽象关系时表现出的综合
评价
是指对所学材料(论点的陈述、小说、诗歌以及研究报告等)作价值判断的能力，包括按材料的内在标准(如材料内在组织的逻辑性)或外在标准(如材料对目标的适用性)评价，代表最高水平的认知学习结果
情感领域
接受
指学生愿意注意特殊的现象或刺激(如课堂活动、教科书、文体活动等)
知觉有关刺激的存在
有主动接受的意愿
有选择地注意
反应
学生主动参与学习活动并从中得到满足（类似兴趣）
以某种方式做出反应(如自愿阅读规定范围外的材料)
反应的满足(如以愉快的心情阅读)
评价
指学生将特殊对象、现象或行为与一定的价值标准相联系，对所学内容在信念和态度上表示正面肯定
接受某种价值标准(如愿意改进与团体交往的技能)
偏爱某种价值标准(如喜爱所学内容)
为某种价值标准作奉献(如为发挥集体的有效作用而承担义务)
组织
指将许多不同的价值标准组合在一起，消除它们之间的矛盾和冲突，并开始建立内在一致的价值体系
价值概念化
形成自己对同样内容的一致看法（eg.天下乌鸦一般黑）
组成价值系统
将所学的价值观汇集整合，加以系统化
个性化
个体通过学习，经由前四个阶段的内化之后，所学得的知识观念已成为自己统一的价值观，并融入性格结构之中
概念化心向
对同类情境表现出一般的心向
性格化
心理与行为内外一致，持久不变
动作技能领域
知觉
指学生通过感官，对动作、物体、性质或关系等的意识能力，以及进行心理、躯体和情绪等的预先调节的能力(如表现出外部的感觉动作)
模仿
指学生按提示要求做出动作或再现示范动作的能力，但学生的模仿性行为经常是缺乏控制的(如表演动作是冲动的、不完善的)
操作
指学生按提示要求做出动作的能力，但不是模仿性的观察
准确
学生的练习能力或全面完成复杂作业的能力
连贯
学生按规定顺序和协调要求，去调整行为、动作等的能力(如准确而有节奏地演奏)。
习惯化
学生自动或自觉地做出动作的能力
加涅九大教学事件
加涅基于“为学习设计教学”为核心提出了“九大教学事件”。是学习的外部条件，但对教学工作来说，是心理学的基础，是适用于各门学科和各级各类学校学生学习的。
九大教学事件
引起学生注意
激发求知欲
变化教学情境
教学媒体
配合学生经验
从学生最关心的问题人手，结合日常生活经验
提示教学目标
明确学习的结果和方法，以免学生在学习中迷失方向
唤起先前经验
任何新知识的学习中，必须以原有知识和技能为基础。教师要激活学生头脑中与新知识有关的知识技能，以此为基础推导和发展出新知识
呈现教学内容
在整个教学过程中，以教学材料为中介的师生互动过程是特别重要的。教师在呈现教学内容时要根据教学材料的性质
提供学习指导
事实性的问题不理解时，可以给以直接指导
逻辑性问题，可以提供间接指导
能力强、个性独立的学生，应给予较少指导，鼓励他们自行解决问题
对于能力差、个性依赖的学生，应给予较多的指导，直到他们得到正确答案为止
展现学习行为
眼神和表情
随时点名提问，让学生复述或解释所学知识，回答有关问题
根据学生的课堂作业来检查他们的理解状况。
适时给予反馈
来自学生自己
来自老师
通过作业和谈话而获得反馈
评定学习结果
通过学生的作业情况，或课堂小测验，或其他课堂问答来评定学习结果
加强记忆与学习迁移
教师还要提供-些问题和情境，使学生在情境中应用所学知识和技能，促进学习迁移。
库伯经验学习圈
库伯学习圈是大卫·库伯(David Kolb)提出的经验学习模式，也称为经验学习圈理论(Experiential Learning),库伯认为经验学习过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构，包括具体经验，反思性观察，抽象概念化，主动实践。
适应性学习阶段
具体经验
学习者的一次行动具体行动体验、经历；
反思性观察
学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考
抽象概念化
学习者必须达到能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念
主动实践
学习者要验证这些概念并将它们运用到制定策略、解决问题之中去
戴尔经验之塔
戴尔认为人类学习主要通过两个途径来获得知识：一是由自身的直接经验获得；二是通过间接经验获得。他提出的“经验之塔”理论把人类学习的经验依据抽象程度的不同分成三类十个层次
三类十层次
做的经验
有目的的直接的经验
对真实事物看、听、尝、嗅、做取得的经验
设计的经验
是“真实的改编”，如制作模型
参与演戏
亲自
观察的经验
观摩示范
看别人怎么做，通过这种方式，知道自己应该怎么做
野外旅行
可以看到真实事物和各种景象
参观展览
也就是看，而不参与动作
电影与电视
广播、录音、照片、幻灯
抽象经验
视觉符号
主要指的图表、地图等
言语符号
言语，指运用语言进行交际和思维的活动
理论要点
经验之塔最底层的经验最具体，越往上升，则越趋抽象
教育应从具体经验人手
教育不能止于具体经验，而要向抽象普遍发展，要养成概念
麦肯锡721学习法则
理论要点
7是指：人类70%的学习成效来自自身的学习经验、工作经验、生活经验
2是指：人类20%的学习成效来自于非常规培训
观察周围优秀的同事和导师，以他们为榜样从他们身上学习
1是指：人类10%的学习成效来自正规培训
读书、单位组织的各种培训
关键培训技术
培训方法归纳
行动学习公式
AL = P + Q + R + I（行动学习=结构化知识+质疑[提出有洞察性的问题]+反思+执行）
主要强调：“做中学，学中做”
与传统培训方式的不同之处
学习的目标不同
知识的获取——个人现实工作中碰到的具体问题
学习的速度不同
时间相对较短且固定——时间相对较长且不固定
学习的方式不同
强记——"干中学”“反思"中学
学习的效果不同
知识掌握有限——转化成真正能力
学习的兴趣不同
学习兴趣低迷——学习兴趣高涨
GROW教练模型
是教练技术中辅导他人常用的有效工具之一，主要围绕设定目标和寻找有效解决方案的有效工具，通过富有技巧性地提问和结构清晰的流程帮助被辅导者释放潜能，增加认识，承担责任，使其绩效最大化
一般流程
目标设定（goal），明确被辅导者想要达成的目标（包含短期目标和长期目标）
现状分析（reality），探索当前的情况。
方案选择（options），可供选择的策略和行动方案。
意愿（Will），确保被辅导者对方案作出选择，确保他们对行动计划的承诺
不同阶段常用问题
探索目标阶段
1. 你的目标是什么？
2. 你想要达成什么？你想何时达成？
3. 你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？
4. 你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很重要？
5. 业界标杆（或其他优秀的标杆）是如何做的？他们的做法对你有什么启发和借鉴？
了解现状阶段
1. 现在的情况如何？
2. 真正的问题是什么？
3. 到目前为止，您做了一些什么？效果如何？
4. 如果事情紧张得不顺利，对他人有何影响？对你有何影响？
5. 你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？
6. 我们的目标是否还有效？
选择方案阶段
1. 为改变这种情况，你能做些什么？
2. 有哪些方案可供你选择？
3. 这些选择的优点和缺点分别是什么？
4. 可以再讲得更详细一些吗？
5. 如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不一样？
6. 如果......，你觉得会发生什么？
7. 你还需要我给出哪些建议？
确定意愿阶段
1. 这些备选方案汇总，你首选哪个方案？它可行吗？它是否能达到你的目标？
2. 下一步你准备怎么做？
3. 你可能会面临什么障碍？你如何克服他们？
4. 您需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和支持？
5. 谁可能对此有所帮助？
团队引导
推荐书籍《SPOT 团队引导》
FNS 4D引导模型
培训赋能开发
CBE/DACUM工作分析
能力本位教育（competency based education，CBE）是指围绕职业工作岗位所要求的知识、技能和能力组织课程与教学的教学体系。也是把培养学生的职业能力作为职业技术教育根本目的的教育思想。通常采用DACUM课程开发模式。制定明确、具体的行为化教学目标，作为实施教学的依据和评价学生的标准。其体系中的个性化教学能适应学生不同情况和特点，最终使学生都能达到预定的职业能力水平。
能力本位教育中“能力”主要是指
知识（Knowledge）指与本职相关的知识领域
态度（Attitude）指动机、情感领域
经验（Experience）指活动领域
反馈（Feedback）指评价、评估领域
操作步骤
梳理岗位职责
在现场绩优人员的共识下确定该岗位需要的职责共有几项，分别是什么，每个岗位通常6-12职责
梳理工作任务
该岗位每一项职责进行梳理具体的工作任务，一个职责通常需要4-12个工作任务完成
优先级排序
通过重要性、紧迫性、自学困难度进行打分。最终，我们确定出每一个职责和工作任务的分值
关键步骤
编写每一个职责最佳操作标准
工作质量标准
通过关键步骤最终达到怎样的标准才算这项工作“高质量”达标
知识和技能
需要掌握的知识与技能有哪些？生成该岗位所需要的《知识技能图谱》。
未来趋势
该岗位未来发展的趋势，该岗位未来会发展成什么样的状态
应用价值
利于课程体系搭建
利于HR工作高效开展
为招聘、培训和绩效考核等工作提供了具体的标准
建立学员和培训的高关联
利于HR进行人才盘点
BAG工作分析
称为典型工作任务分析法，采用“实践专家研讨会”的形式，选出典型任务，对典型人物分析，设计课程方案
步骤
阐述职业发展历程
举出从“初学者”——“专家”过程中重要阶段（最多5个），每阶段需列举3-4个有代表性任务
确定具有挑战性的工作任务，进行典型任务分析
罗列典型工作任务
描述一项完整的工作行动，包括计划、实施、评估整个行动过程
工作任务汇总和整理
典型任务筛选和分析
学习地图
以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内部学习发展路径的直接体现。在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可能包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等。
学习地图绘制侧重
尺度
员工不同层级的职业发展提供能力标准
角度
有效结合企业和员工自身的能力提升需求
高度
适合于不同能力特点的多种学习方式组合
当面讲授、网上自学、参加学习沙龙
学习地图绘制步骤
三类型
根据学习地图覆盖范围、学习主体的不同
整体型
全公司人员
群体型
某一特定群体
重点型
公司重点人员
四步骤
岗位梳理
明晰组织架构和岗位设置
描述岗位职责和工作内容
划分职业组和专业序列
能力建模
能力识别
能力分类
能力分级
内容设计
获取
针对不同能力模型，建立对应的培训内容和方式
分类
分级
体系建立
DIKW知识模型
DIKW模型是一个关于数据（Date）、信息（Information）、知识（Knowledge）、智慧（Wisdom）的模型
模型构成
智慧：关心未来，具有预测能力
知识：提炼信息之间的联系，行动的能力
信息：加工处理后有能力的数据
数据：原始素材
举例说明（气象站为例）
模型含义
数据——每个城市的不同区域都会架设百叶箱，里面的温度计会定期记录温度数值，每一个数值就是一个数据
信息——如果你把某个时间段所有的温度数值进行汇总，并进行一定的处理（比如：加权平均），就可以得到这个时间段的温度
知识——如果你汇总了某个城市连续多年的“每日气温”，那么你就可以大致得出一个结论：这个城市的气温是炎热还是寒冷，是否适宜居住
智慧——观测天气的意义是什么？
如何转变
Data 如何成为 Information难点
筛选出真正的数据，排除掉干扰信息
所获取的数据存在偏差，如何修正偏差
Information 如何成为 Knowledge
两者区别
“信息”通常是比较“短命”的，知识则“受用终生”
知识可以形成体系
难点
体系化
Knowledge 如何成为 Wisdom难点
好奇心
SECI知识模型
SECI模型的最初原型是野中郁次郎和竹内弘高于1995年在他们合作的《创新求胜》一书中提出，并对知识创新的知识场（ba）——知识创新的结果与支撑——知识资产进行了全面论述
企业知识
隐形知识
信仰、思维方式、诀窍
显性知识
可以用规范化和系统化的语言进行传播，“可文本化的知识”
相互作用、相互转化
知识创造模式
潜移默化（社会化）
隐性知识向隐性知识的转化
在职培训
外部明示（外化）
隐性知识向显性知识的转化
比喻、类比、或模型等形式将隐性知识外显化
汇总组合（组合化）
显性知识和显性知识的组合
内部升华（内化）
显性知识到隐性知识的转化
知识转化所经历的四种场所（Ba）
创始场
是个体分享感觉、情绪、经验与心智模型的场所
对话场
以开放的态度，彼此充分对话，交换表达想法，同时对自身的想法加以反思及分析
整合场
利用虚拟世界（Cyber）而非实体时空来进行互动。在线资讯、文档管理、数据库、e-Learning等都可以强化显性知识转化的过程
练习场
观摩或实际演练等方式不断进行练习
麦肯锡知识管理模型
模型构成
知识资产层
个人资产
组织资产
知识循环的管理流程
原始知识积累和获得
知识成功的关键因素
领导和目标、组织结构、组织文化、系统和基础设施
学习型组织建设
学习型组织定义：是一个擅长于创造，获得并转化知识的组织，并且这些新的知识可以反馈到该组织的思维模式和观点形成的过程中
形成学习型组织的五个维度
系统思考
组织应该把一个复杂的系统当作是许多更小的（但也许同样复杂的）系统组成的
自我超越
组织中的个人都把自我超越当作自己的追求，不断地增强自己地能力，扩大自己地眼界，并保持自己地专注度高度集中
心智模式
一些根深蒂固的假设，想法，甚至图片或图像，是会影响我们对这个世界的看法，以及我们对事件如何反应，需要时刻提醒自己
共同愿景
在团队中建立一个关于团队未来的图画，让所有人心目中建立共同的画面
团队学习
利用集体的力量共同学习，利用集体的智慧使大家的想法能汇聚到一起
学习型组织所具备的特质
系统地解决问题的能力
系统地对新想法进行实验的能力
从过去的经验中学习
从其他人身上学习
知识转化
ADDIE课程开发模型
ADDIE模型就是从分析(Analysis)、设计(Design)、发展(Develop)、执行(Implement)到评估(Evaluate)的整个过程。
主要内容
要学什么(学习目标的制定)
如何去学(学习策略的应用)
如何去判断学习者已达到学习效果(学习考评实施)
五个步骤
分析
分析该课程所面对的学员诉求
学习者分析、课程内容分析、培训工具分析、培训环境分析
设计
对培训的内容进行设计，设计课程大纲时
注意内容颗粒度大小（从大到小、从广到细）
逻辑顺序
时间线，按照时间顺序或事情发展的顺序编写课程内容
层次线，即按照从大到小的顺序编写课程内容
要素线，即抓住课程主题的几个关键要素，进行展开描述
开发
开发具体的课程资料
课程表现形式、教学活动设计、接口设计、反馈设计
实施
将开发完成的课程进行实施交付
程序设计、脚本撰写、美术设计
评估
针对实施的效果和我们收集到的学员反馈，开展课程评估与再次优化
课程内容评估、接口评估、效果评估
SAM课程开发模型
将课程设计分为3段
准备阶段
收集背景信息
进行认知启动
一种关于解决方案的头脑风暴式的活动，设计团队和关键的利益相关者会回顾背景信息，并生成最初的设计创意
迭代设计阶段
确定课程内容，制定项目计划
进行补充设计
“设计—创建原型—检查回顾”这一过程，多次循环往复
确定最终设计稿
迭代开发阶段
实现课程内容
创建设计样本，进行测试且评估
依次开发不同版本的测试品
Alpha（通常在内部测试）
Beta（通常公众会参与测试）
Gold（正式完成版）
允许利益相关者继续评估测试品，并在可行的情况下对其进行修正
优点
确保课程开发有效性
注重团队协作
复杂需求简单化
降低成本
ISD教学系统设计模型
ISD模型即教学系统设计模型，它是以传播理论、学习理论、教学理论为基础，运用系统理论的观点和知识，分析教学中的问题和需求并从中找出最佳答案的一种理论和方法,没有ADDIE易用性强
步骤
分析：对教学内容、学习内容、学习者特征进行分析。
设计：对学习资源、学习情景、认知工具、自主学习策略、管理与服务进行设计
开发：根据设计内容进行课程开发。
实施：根据课程开发的成果实施培训。
评估：对开发的课程进行评估并形成评估报告。
模型运用
评价你关键的需要并找到差距
查清能够利用的各种资源
对需求进行轻重缓急的分类
设计合适的项目去满足关键的需要
用此体系去管理培训工作
设计评价工具去测量培训结果及作用
木氏TTT开发体系
培训基础与理论
TTT项目认知
讲师角色定位
培训基础理论
课程开发与设计
目标定位（P）
主体建构（L）
教学开发（U）
标准呈现（S）
授课演绎与呈现
流程掌控（R）
呈现表达（O）
互动引导（L）
控场应变（E）
成果输出与认证
导师手册
学院手册
配套工具
课程开发-PLUS敏捷模型
流程掌控
授课流程
登台准备
呈现表达
视觉呈现
演讲表达
互动引导
教学活动
提问点评
控场应变
有效控场
学院管理