导图社区 2023.8.01人才盘点2
佐而不群人才盘点付费课程，另补充了部分信息，具体人才盘点包含确定关键岗位、确定能力要求、选择盘点维度、选择盘点方法、实施人才盘点、输出盘点结论。
《劳动关系协调员三级》持证，已领取政府补助。湖南地区的购买此集可以发送其他相关资料及考试报名流程。主要涵盖了劳动关系协调员技能课程、劳动关系协调员线上课程，劳动关系劳务操作等知识点。
劳动关系协调员，技能课程，在这门课程中，学生将学习如何协调雇主和雇员之间的劳动关系，以确保公司的生产和运作顺利进行。
劳动关系协调员官方培训课程，劳动关系协调员的职业守则是指劳动关系协调员作为劳动关系协调工作执业者所应具有和表现出来的良好品德和敬业行为。
三茅体验课--企业绩效运营过程中的六个常见错误及解决思路，绩效只有回归到正确的绩效认识：对于岗位/组织的产出价值进行评估，才有可能在此基础上对整个绩效变革或绩效运营展开正确的运营工作。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
创业者10条创业经
创业十大思维误区
人才盘点
确定关键岗位
方法
四象限2维度-打分法
重要性
岗位的战略地位
公司级+体系层级+部门级
岗位所处价值链位置
主业务+次业务流程+支持职能
稀缺性
独立性
多领域+一般+单一知识技能
岗位培训周期
短中长期
矩阵赋值评估法
重要性+获取难度 评分标准：1分：一般重要/不难 3分重要/有难度 9分：非常重要/非常难 差异拉开
二维矩阵-九宫格
配置
稀缺性高重要性低
独特⼈才/⾮常设岗位。 以任务或项⽬形式与外界， 以减少企业成本。例如专家顾问、咨询公司等
稀缺性高重要性高
关键岗位，内部选拔为主。需要重点培养，关注⻓期投⼊，以增强企业核⼼ 竞争⼒。采取倾斜的薪酬生命力，为职责、绩效、能力而付薪。
稀缺性低重要性高
通⽤岗位，根据经验外部招募。 根据职责进⾏考核；提供满⾜⼯作要求的短期培训； 采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪
稀缺性低重要性低
辅助岗位，采取外包⽅式或者根据特别任务招募。 根据⽬标完成情况考核，关注差错率
确定能力要求
胜任力
含义：能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的人的深层次特征
鉴别性：绩效平平与绩效卓越的根本原因
相对性：与⼯作岗位密切相关
预测性：预测员⼯绩效
任职资格
任
胜任 -高绩效
产出
职
岗位职责 -关键责任
过程
资格
应具备的资格 -关键能力
投入
所谓任职资格就是履行岗位职责，并且取得高绩效，而需要具备的“资格”（关键能力）
任职资格体系
搭梯子
明确的晋升通道
员工职业发展通道
做尺子
明确的路标 任职标准 学习的⽅向
任职资格标准
基本条件
① 现从事岗位 ② 专业经验 ③ 绩效要求
关键责任
岗位在组织中承担的关键职责与关键任务
专业贡献
担任导师 内训授课 输出案例等
关键能力
① 必备知识 ② 专业技能 ③ 能⼒素质
照镜子
相对客观公正的认证
任职资格认证体系
爬梯子
明确收⼊和学习
应用体系设计
员工胜任度
关键职责履行*50%+知识技能掌握*25%+素质能力*25%
管理者胜任度
关键职责履行*50%+领导力/胜任力*50%
方式：述职测评+建模+360评测
潜力
含义：指个人能力发展的可能性，这种可能性在外部环境和培养条件许可时，可以通过经验发展成为现实能力。
比如未来能够承担企业更多职责、更具挑战性事务的能力。 或许你可以看清一个人的过去和现在，但用人更需要预测未来
要素
能力因素——会不会做
方法：BA商业推演能⼒+iLogic职业认知能⼒
商业推演能力
理解情景，发现问题，形成策略
信息洞察力 思维严谨性 思维策略性 思维归纳性
管理技能
计划组织领导控制，完成组织目标
职业认知能力
言语推理，数字推理，逻辑推理
动力因素——愿不愿做
方法：iDriver职业驱动力
成就，影响，亲和，奖励
职业锚
职业锚理论，测量的是员工内心深处价值观、能力和动机的整合，帮助员工在面临职业选择时认清“真实的自我”。
8种：创造创业型，服务奉献型，挑战型，自主独立型，技术职能型，生活型，安全稳定型
人格因素——适合不适合做
方法：大五职业性格测评（OCEAN）
“⼤五”五种因素提供了丰富的概念架构，且整合所有的研究成果和⼈格⼼理学理论，也被叫作“五因素模型”
开放性+严谨性+外向性+宜人性+神经质
管理个性
思维决策+动机能量+情感成熟度+任务执行+人际交往
管理风格
根据任务行为+关系导向分为：参与式+教练式+指示式+放权式
模型
智鼎-MAP模型
脑力--影响⼀个⼈在⼯作中，学习业务技能和管理技能的速度和质量 态度--影响⼀个⼈⼯作的动⼒及价值取向等 人际--影响⼀个⼈与他⼈之间⼯作关系的状态
不同岗位MAP具体内容和M、A、P的重要性差异很大，把握和运用这种差异，是实施人才战略驱动组织获得竞争优势的具体举措。
北森-高潜人才FAST
践行抱负
寻求挑战/追求曝光/主动承担/扮演领导角色/持续高产出
敏锐学习
好奇/有策略/主动寻求反馈/从错误钟学习/学以致用
人际通达
令人信赖/人际敏锐/施展影响力/建立人际网络/激发他人
跨界思考
多角度/前瞻/关联/洞察/策略性
倍智-能力评价中心
潜能
指个体先天的潜能，包含性格、驱动力和学习力三个方面，潜能是难以发展和培养的，但对个体表现有很强的影响。
性格
Talent5大五职业性格测评
驱动力
iDriver职业驱动力测评
学习力
iLogic职业认知能力测评+BA商业推理测评
能力
指个体居于怼知识和技能等综合运用前提下展现出来的行为表现，能力可以有效预测个体是否能产生高绩效，并且是可以培养和发展的。
行为表现、经验、知识技能
能力评价中心
360评估 PSA情景判断测评 汇报模拟-业务汇报 BEI行为时间访谈 沙盘决策模拟
冰山模型
北森
显性——知识+专业技能
隐性——综合能力+个性特征+动机+价值观
倍智
个人+岗位+组织
操作
1.梳理岗位关键职责
维度：现在、将来、过去、外部、市场
方法：访谈绩优标杆+访谈360期望+了解行业标杆
2.梳理胜任力标准-“建模”
闭门会议法
选取通用模型——组织高层闭门讨论——确定能力标准
工作坊共创法（调研访谈+组织共创）
准备访谈提纲
访谈人员选择原则+提纲
选取岗位标杆（绩优）
1. 建模岗位—部⻔负责⼈/副总/总经理 2. 能提供确切的关于企业及部⻔的战略⽬标和规划、核⼼竞争⼒、企业⽂化价 值观等信息 3. 能沟通企业当前⾯临到的挑战，以及对于组织能⼒，⼈才队伍的期望等问题
确认高管/管理者
1. 建模岗位的在岗⼈员，⼯作表现得到认可 2. 熟悉部⻔及岗位的运作及主要⼯作 3. 在企业的资历相⽐⼤多数⼈资深 4. 乐于并善于沟通
实施调研访谈
整理访谈结果
组织建模工作坊
分组
① ⾼管组 ② ⼈⼒资源组 ③ 业务部⻔总监组 ④ 业务部⻔经理组
输出胜任力项
通用素质：共识性的胜任力项：员工+管理者
小组内部：个人+小组共识
统一思想：小组之间的碰撞
确定行为动作
小组内部的定义和区别
行为等级：颗粒度把握
确认能力标准
能力素质指标分类
管理能力指标
管理岗位所需具备的能力指标
例如：领导能力-授权评估激励；组织能力；决策能力；过程监控能力；解决冲突能力；团队建设能力；创新能力；培育下属能力
业务能力指标
完成岗位专业、技术、业务工作所具备的能力指标
例如：沟通能力-口头倾听书面；计划能力；应变能力；执行能力；解决问题能力；分析判断能力；谈判能力；学习能力；岗位专业能力；计算机应用能力
行为态度指标
从事岗位所需要具备的基本职业素养指标
例如：责任心；纪律性；人际交往；成本意识；诚信正直；主动性；团结合作；服务意识；职业礼仪；全局意识；忠诚度
职位序列
管理序列
在企业既定的战略规划和经营管理模式下，根据管理知识和相关经验，从事经营决策、管理监督与执行工作；在组织架构中具有稳定的管理层级与下属，负有管控与监督的责任的职位；具体分为经营+管理+执行三类
经营
总经理、副总经理、总监职位，对经营决策结果负责
管理
部门经理以上级别的岗位，对职能管理负责
执行
基层主管，对管理标准的落实负责
管理支持序列
根据企业既定的组织架构与业务规划，采用专业领域的技术、方法和相关经验，为管理者行使决策、管理与监督只能提供专业性支持与服务的职位
计划统计
从事经营计划、专业统计分析的职位
财务金融
从事财务审计、证券金融管理的专业职位
人力资源
从事人力资源管理专业支持的职位
战略研究
行业与战略等专项研究职位
专项管理
从事企业策划、企业文化、基建与技改、投资、行政后勤、科研管理、法律管理、质量管理等专项事务职位
物流仓储
从事采购、物流运输、仓储事务管理的职位
技术序列
在企业既定的战略规划与研发组织体制下，根据相关领域的知识、技能与事务经验，从事产品、技术、工艺的研究开发等工作的职位；具体分为工艺和技术两类
工艺
从事工艺规划与现场模拟仿真设计的职位
设计
从事产品研发与技术管理的职位
营销序列
在企业既定的战略规划和营销组织体制下，根据销售、营销和相关领域的知识与经验，进行市场开发，实现产品订单与产品销售，客户服务等工作的职位
销售
从事市场分析与管理的职位
营销
从事销售一线工作的职位
客服
从事客户服务工作的职位
作业序列
在企业既定的生产规划与作业流出方式下，根据实际操作中学习的知识与技能，从事产品的生产以及机械设备的维护、保养以及企业后勤服务工作的职位
技工
从事设备安装维修保养等技术工种职位
操作工
从事生产制造、加工操作的职位
选择盘点维度
选择盘点方法
绩效
过往绩效结果（通常是1年）梳理，三分法呈现（优、中、差）
九宫格呈现
能力/潜能
模型：直接选取通用模型/采买第三方建模/闭门会议/组织共创
评测
基于能力标准的主管打分
基于能力标准的360调研与评测
用途：能力+潜力+价值观-建立选择模型标准之后
定义
汇总多角色对个体工作行为表现的反馈，从而对个体工作行为有效性和能力素质状况作出更全面和准确的判断。
匿名化+行为化+立体化，认识是改变的基础。
产出：自己认可+别人认可+自己不认可+别人不认可四象限， 优势共识区+潜能区+待发展区+盲区四象限图
常用评价关系：自评+上级+同事+下级+客户评价
调研问卷设计
能力定义+分级表现（打分标准）+计分规则
采买第三方评测工具
敬业度
盖洛普Q12 员工敬业度全员调研
员工敬业度：指员工对工作的参与、承诺和满意度。 敬业度 = 员工满意度 + 愿意持续为公司付出 + 为承诺负责
具体指标：目标+工具+匹配+自我价值+归属感+发展+重视意见+使命感+高质量+信任度+关注+挑战
员工敬业度提升企业利润的路径： 发现优势-因才适用-优秀管理-敬业员工-忠实顾客-收入可持续增长-实际利润增长-股票增值
价值观
基于价值观行为的360评测
实施人才盘点
前期准备
输出盘点方案
盘点的背景和意义；盘点输出产物；盘点维度选五；盘点工具表单；盘点流程（含角色与职责）计划
四个视角
组织
① 盘点是战略性⼈⼒资源管理体系的关键环节 ② 通过建模明显标准，通过盘点让“⼈才”可⻅ ③ 提升组织⼈岗匹配度，提升组织效能 ④ ⽀撑并促进⼈员合理流动，确保组织活⼒
团队
① 盘点差距是为了更好的⼈才供给 ② 深⼊了解员⼯优劣势，合理分⼯ ③ 为未来挑战储备⾼潜⼈才 ④ 为现有员⼯培养提供指引 ⑤ 促进优秀员⼯的留存
管理者
① 胜任⼒模型为管理者⾏为及成⻓提供⽅向 ② 员⼯能⼒素质模型的建⽴、评测⽅法的选⽤， 使⼈才评估更科学、更理性，降低管理者⼈为评估的难度 ③ 为管理下属提供选、⽤、育、留的好⼯具
员工
① 明确知道⾃⼰的优势与短板 ② 清楚⾃⼰未来的职业发展⽅向 ③ 了解⾃我认知与他⼈认知的差距 ④ 有的放⽮的学习和成⻓
组织项目启动会
分组，方案，时间表
会议目的
告知项目目的和背景
为什么做这件事
明确项目实施的计划
时间计划与安排是什么
明确项目角色的分工
我需要做什么？什么时间输出什么
呼吁大家要认真投入
我为什么要做这件事，和我有什么关系
会议流程
现场互动答疑
更多倾听和讨论，更能达成共识
请公司高管讲话
表达对此事的重视与支持
明确角色与分工
分配任务，使大家知道各自分工，更好协同
宣讲盘点方案
使大家知其然，知其所以然，才能确保项目成功
组织评估
胜任力+潜力
360：1.选择通用模型2.组织共创会议2.确定模型标准4.确定评分对象5.下发调研问卷6.统计各方评分7.汇总评测结果
敬业度/满意度
Q12
调研群体的整体分析
样本数（有效性）+整体答案数据+对比看结果看结论+最满意最不满意比例+团队整体优劣势分析
不同维度的深入分析
司龄+岗位类别+职位级别+部门维度
Q12背后的管理问题反映+后续推进访谈与问题解决计划
问卷星-QQ登录，已经设置好了只测部门层面的，可以分享链接直接测，不用登录；已经小规模试测过一次，实施的时候一定要强调认真对待，全选“一般”不仅无效还影响数据分析
人才校准
校准会的目的
构建人力资源部门与业务部门人才沟通的桥梁；打破人才评价的主观认知局限与差异化的理解；通过人才校准会实现人才数据的科学和客观量化。
主要内容
根据人才盘点目的而定
绩效；绩效+潜力+能力；价值观；敬业度。。。
通常校准的内容
校准团队人才地图；校准关键人才的个人报告（优劣势与综合特征）；明确管理岗位的高潜人选；聚焦下阶段人才发展与提升计划
会议的主持推进
主持人开场
阐述项目背景与校准目的+告知校准会流程与参与人角色
讲述报告与互动讨论
自己或项目负责人讲述团队整体报告+询问与会者是否有疑问互动提问+解读个人评测报告+邀请被评人360关系发表看法，了解细节，达成共识，确认数据和信息
明确达成共识的部分及有待商榷的部分
明确后一步计划
校准前的准备
校准会议流程+团队人才地图+个人评测报告+其他相关评测数据
数据分析
1.基础数据整理分析（学历年龄性别司龄
子主题
2.绩效信息汇总-过往1-3年
3.胜任力、潜力、价值观评测结果汇总、分析
4.形成团队人才地图-九宫格
业绩+能力/潜力/价值观/能力+潜力
5.管理风格、职业锚等评测汇总、分析
6、敬业度分析--整体、按团队、按司龄等
输出盘点结论
1. 团队整体情况-领导力/人才分布
2. 人才分布九宫格及后续应用建议
工作结果：绩效
工作过程：能力+潜力+价值观
3. 管理者/员工个人发展建议报告
4. 员工敬业度分析及提升建议
5. 关键人才学习IDP计划
6. 管理者继任计划
DRisk任职风险因素测评 心理体检测评
