读书笔记《2小时品牌素养》邓德隆

作者是邓德隆 本书第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，提出了定位突围之道和实践方法。全书分上下两篇，上篇详细分析了定位的原理，给出定位的三种方法，并特别为中国企业走向世界指出了三条出路；下篇以王老吉品牌战略历程为例，细致论述了一个品牌打造的完整过程，并就品牌实践中的许多关键问题进行了阐述和研讨。

2小时品牌素养

• 上篇 中国品牌竞争力分析报告
  • 第1章 中国企业的七大品牌观念误区
    • 指引着当今中国企业经营的最根本假设，即对品牌的最根本假设
      • 假设一：品牌成功的关键在于满足顾客需求企业最基本的功能是营销。营销就是通过交换过程满足顾客需求的活动
      • 假设二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出
      • 假设三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量
        • 当市场环境、竞争环境、消费者在不知不觉中已发生改变时，我们的企业很难及时地感知这种变化，最后就容易造成“水煮青蛙”的现象。
        • 运用品牌形象理论与方法在中国是打造不出品牌
      • 假设四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力
      • 假设五：做大规模才能增强企业竞争力
      • 假设六：追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超
      • 假设七：产业的发展方向是走向融合
  • 第2章 品牌战略方法的三次演变
    • 当顾客的心智阶梯中有我们的一席之地时，我们才能生存。
    • 品牌战略的演变可以划分为三个时代。
      • 产品时代
        • 劳斯·瑞夫斯，他发现的方法就是非常有名的USP理论，即独特销售主张理论。这个理论有三条原则：•通过每则广告都向顾客提出同一个主张；•这个主张必须是竞争对手所不能或不曾提出的；•这个主张必须有足够的促销力，能打动顾客。
        • 企业在为产品寻找独特销售主张时，不一定强求这个主张是你独有的，只要竞争对手没有提出过，哪怕所有的产品都存在这个主张，你也可以利用它来建立品牌
        • 霍普金斯则告诉他们，是不是任何一个厂家都这样做并不重要，重要的是消费者并不知道谁在这么做。
      • 形象时代
        • 品牌形象理论。这个理论也有三个原则：•随着产品同质化的加强，消费者对品牌的理性选择减弱；•人们同时追求功能及感性利益，广告应着重赋予品牌更多感性利益；•任何一则广告，都是对品牌形象的长期投资。
      • 定位时代
        • 信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己：一是排斥信息，二是自动将信息简化归类
        • 有关品牌的新信息，只有符合这种分类才被接受，凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息，一律排斥在外。
        • 如果我们不能把品牌建立在消费者心智阶梯上数一数二的位置，那么随着市场的成熟，企业就非常危险。
        • 顾客对任何一个品类最多只能容纳七个品牌，最终更是只有两个，这就是特劳特定位理论去解决的课题。
  • 第3章 定位的本质：占有心智资源
    • 定位的本质是企业或品牌在顾客心中拥有的最最宝贵的、不可再生的“心智资源”
    • 定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌
    • 在顾客心智中完成注册
      • “只有顾客才能造就企业”
      • 顾客一旦对你的品牌进行归类或者说定位之后，他就很难接受改变，无论你花多大力气、投入多大也很难做到改变他的心智
      • 只有建立在顾客心智阶梯中的定位才是驱动企业成长的力量。
      • 教训在于，我们一定要首先确立品牌在顾客心智中的定位之后，再去围绕定位配置资源。
      • 心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标，这就是为什么特劳特经常强调品牌定位是CEO的责任
      • 我们从不相信品牌战略是决定一切的充分条件，而是一个企业要获得持续成功的必要条件
      • 模仿宝洁模式应注意：
        • 品牌要取得行业主导地位，才能考虑第二品牌的推出
        • 品牌的阶梯不存在于企业内部，而存在于外部，即顾客的心智之中
        • 要考量企业自身的实力。
      • 科龙不是从消费者心智出发找到心智资源，然后再围绕心智资源去配置其他各项资源，它是从企业的内部阶梯出发去构筑战略。
      • 战线太长[插图]有实力的公司才可以通过宝洁模式占有极大的市场份额
      • 不能以企业内部的产品高中低为阶梯，要根据外部竞争导向，以定位机会来系统规划品牌。
      • 目前企业界流行说：一流的企业卖标准。当你在顾客心智中建立了品牌之后，你就掌握了一种标准，沃尔沃汽车就掌握了汽车业中安全的标准
      • 品牌仅在工商局注册是不够的，关键要在顾客的心智中完成注册才算安全，抢占顾客心智中的定位资源才算是将品牌真正注册成功
      • 品牌战略的核心原理，就是通过定位占有顾客心智中的一块心智资源，抢占心智资源就其本质而言是一场新时代的圈地运动
      • 技术、人才都构不成核心竞争力，只有拥有顾客才拥有核心竞争力
      • 因为当顾客产生相关需求时，他会首先想到该品牌
      • 当企业占有了“心智资源”之后，品牌就拥有了长久的生命力，产品可以不断汰旧换新。
    • 竞争的本质：心智资源之争
      • 解析品牌的基因能使我们更清楚地看清品牌的本质，从而避免品牌方面的遗传病
      • 任何成功的品牌都占有一块心智资源，这是品牌的基因
      • 导致企业成功的不是优势团队、良好管理以及更大的投入，企业成功是因为品牌在顾客心智中占有心智资源
      • 企业危机爆发的形式往往以现金流、利润等管理上的现象为表现，但根本原因却是品牌战略的问题
      • 启用新品牌是扩张新产品最好的办法
        • 反例：海信空调
        • 例子：格兰仕微波炉、联想拆分的神州数码
      • 从品牌战略原理上来说，公关是建立品牌最强有力的手段
        • 李阳疯狂英语、新东方
        • 《福布斯》推出中国沃尔沃排行榜
      • 公关点燃品牌之火，广告是点着火后的鼓风机
      • 企业一上新产品就想到加大广告量，浪费了很多钱不算，有时还恰恰破坏了新品牌蕴涵的“话语价值”，丧失了人们谈论的兴趣
      • 好的品牌战略能自己启动强大的公关宣传，并不见得非要投入大量广告才能建立新品牌。
      • 启用新品牌才是成长的模式，指望通过品牌延伸来实现成长壮大从中长期看行不通。
      • 品牌命名是品牌战略中最最重要的决策。好的名称才容易进入心智，从这个意义上说名字就是生产力
  • 第4章 重新改善定位的三种方法
    • 品牌经营应该围绕着在顾客心智中建立定位而展开，不再是围绕着满足顾客需求而展开
    • 品牌观念误区
      • 误区一：品牌成功的关键在于满足顾客需求
        • 市场研究的方向不是研究顾客的需求，而是研究竞争对手在顾客的心智中占有何种定位，拥有何种心智资源，然后在这个基础上来制定品牌的定位战略。
      • 误区二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出
        • 心智模式影响我们所看的事物
        • 市场第二的品牌只有通过提出与领导品牌相反的主张才能赢得竞争，否则连市场第二的位置都难保住。
      • 误区三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量
        • 顾客只能接受简单而直接的诉求
        • 中国的市场环境不是USP、形象、定位一个时期一个时期逐渐推进的，而是三个时期并存且迅速跨越。
      • 误区四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力
      • 误区五：做大规模才能增强企业竞争力
        • 规模不等于竞争力，顾客心智中的强势地位才是真正的竞争力
      • 误区六：追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超
        • 品牌延伸导致品牌虚弱，品牌赢利乏力
      • 误区七：产业的发展方向是走向融合
        • 产业的发展方向不但不是融合，反而是走向分化。品类之间不但不会融合成某个大品类，单个品类反而会分化出更多新的品类。企业的机会，在于顺应顾客的分类体系，以定位经营创造出一个个细分品牌，而不是去改变原有的分类与认知
        • 融合使产品更复杂，分化使产品更简单，产业的方向是分化
  • 第5章 品牌定位的三种方法
    • 第一种方法：抢先占位
      • 在任何一个品类里面，都存在着有价值的阶梯，当这些阶梯空置着没有品牌占据时，你可以一马当先去开拓这个领域，抢先占有这个资源，也就是前面提到的圈地运动
      • 高露洁比佳洁士抢占-“防蛀”
      • 步步高与TCL抢占“无绳电话”
      • 一旦占领了心智资源，对竞争对手的压力不仅是灾难性的，而且是长期性的
      • 进入顾客心智才有意义，只有在顾客的心智中完成注册，品牌才是安全的，工商局注册只是取得经营资格而已
      • 圈地运动中企业最大的敌人往往不是外部，而是内部的财务总监或企业主的年度投入产出比思维
    • 第二种方法：关联定位
      • 顾客购买某类产品时受到心智阶梯的指引，那么当他想到第一选择的时候，因为我和第一产生了关联，他就能马上也联想到我的品牌。
      • 七喜的“非可乐”定位
      • ”爱多VCD，好功夫“&“步步高VCD真功夫”
      • 金蝶软件“北用友，南金蝶”
    • 第三种方法：为竞争对手重新定位
      • 当有价值的地皮已经被人家牢牢圈住了，应该怎么办呢？通过把它挤开、推倒，然后把这个地皮和产权拿到手。
      • 方法：发现对手的弱点，从它的弱点中一举攻入，把它拿下来
      • 心智原理：当顾客想到消费某个品类时，会立刻想到领导品牌，如果你作为一个替代角色出现的话，有可能在顾客的心智中完成一个化学反应—置换，这样你就替代了领导品牌。
      • 泰诺林攻击阿司匹林可以导致肠胃道毛细血管的微量出血
      • 注意两个问题
        • 第一，实力不足不能实施这种战略
        • 第二，不能攻击领导者非战略性的弱点
        • 暗示性攻击无效
      • 对手可以复制的战略就不是好的战略，因为它没有对准对手的战略性弱点
      • 百事可乐“年轻人的可乐”
      • 七喜“不含咖啡因的非可乐”
      • 攻击战略必须明确指出自己要替代的品牌是谁，才能产生置换效应
      • 暗示性攻击没有指明要替代的品牌，消费者不会深究你的诉求和指向，不会连接两个信息的关系，他总是尽可能地逃避信息的袭击，于是他还是按自己的惯性进行购买
      • 两个副作用
        • 一是会招致官司
        • 二是经营成本很大
  • 第6章 定位之后的系统整合
    • 从某种意义上说，品牌成于细节
    • 成功的品牌需要有独立身份，品牌符号是消费者识别品牌的重要标志
    • 定位与创新的关系
      • 改变与改善是两件不同的事情。同样，创新与创造也是两件不同的事情
      • 品牌同质化的必然结果，就是降价求售，所以价格战的压力逼迫着企业不断需要喊出创新、创新、创新
    • 定位与广告的关系
      • 广告作为传播的主要方式之一，往往是企业最大的营销费用
      • “定位是营销中最重要的决策，广告运动的效果更多地取决于对产品的定位，而不是怎样去
      • 广告效果不好的原因主要是许多品牌没有定位就贸然投入广告，从而带来极大的浪费和许多意想不到的负面效果。没有定位的广告，效果无法积累，造成资源流失
      • 中国现阶段的广告，因为普遍是在品牌没有定位的基础上展开的，这使得传播没有一致性的主题，不能有效地积累起广告效果
      • 广告就有长期不变的方向，使每一次宣传都在原有的基础上积累，张扬了效果
      • 没有定位的广告，会迷失品牌推广的最佳策略
      • 品牌最佳的推广策略，应该是鉴别出自己的定位，将之提炼出来，然后深化这个定位概念的宣传
      • 没有定位的广告，可能只是为领导者做嫁衣
        • 由于品牌没有定位，它只能跟着市场的感觉，不断地尝试不同的广告诉求。一旦你太过注重眼前的情况，就很容易忽视品牌传统的东西，带来负面影响
      • 没有定位的品牌，往往不知道自己为什么被顾客购买
      • 没有定位的广告，可能会破坏品牌自有的传播价值
      • 没有定位的广告，很难帮到一线人员
      • 最重要的是，没有定位的广告，不可能真正地建立起品牌
    • 定位与企业文化的关系
      • 任何一个成功的品牌都必须有一个定位，即占有一个心智资源
      • 任何一项经营活动都是为了协助品牌去建立、加强或巩固这个定位，以此影响顾客的购买决定
  • 第7章 中国企业的世界品牌战略
    • 加入WTO后中国企业面临挑战和机会，竞争加大，正确的战略是做减法
    • 中国品牌要在全球赢得强势地位，三条路可走
      • 1.针对发达国家企业战略上的弱点去建立我们的定位战略
        • 单项突破，瓦解多元领先企业
        • 国际大公司最大的优势，就是它们的规模和整体实力。同时，这也是它们的包袱，是它们与生俱来的弱点
        • 联邦快递
      • 2.如何在全球继续保持制造优势
        • 利用制造业优势，打造OEM品牌
        • 中国企业的第二条出路，就是如何保持我们现在已有的为全球做OEM制造的比较优势。出路就是打造制造品牌，将OEM厂家的品牌植入客户企业的心智
        • 宏碁，大霸电子
        • OEM厂商创建品牌三项工作
          • 认清角色，永远不要进入客户所在的领域
          • 要进入顾客心智，抢占并主导一块心智资源
          • 要在定位的方向上不断创新，以维持自己的优势地位
      • 3.利用中国在全世界人民心智中的优势，形成有国家竞争优势的行业群
        • 发扬国家传统，形成优势产业
        • 国家定位
          • 一个国家也要像一个企业一样，先有定位，然后再围绕着定位来配置国家资源，建立好的形象，带来更大的经济效益
• 下篇 品牌实践与交流
  • 第8章 王老吉品牌的战略历程
    • 品牌的战略源点期
      • 赋予品牌真正的生命，为品牌后续的发展和战略路径奠定基础。
      • 1.应对初认知挑战
        • 尽快让顾客获得正确的认知，化解他们的疑问，注意防范负面信息
        • 顾客对品牌的初认知将决定品牌的未来发展
      • 2.明确品类宗属
        • 顾客心智中只存储品类及其代表性品牌，更多的选择将倾向于忽视
        • 只有在清晰判断品爱所属品类后，才有可能在心智中给品牌分配一个位置并存储下来
        • 品类命名至为关键，它直接决定品类能否被顾客心智清晰记忆
      • 3.打造代表品项
        • 选择品项的一个重要技巧，是采用“有意味的形式”，即让品项能寓意、体现品牌所要代表品类的特征或功能，这将有助于顾客对品牌加强认识和加深印象
        • 品牌应该在早期就有意识地甄别或设计出自己的代表性品项，集力打造，甚至在成功后也能像可口可乐那样保留这一品项印象
        • 品牌在顾客心智中打造，占据心智的品牌最终会赢得市场，因此品牌推出早期应以进入心智为首要，必须集中品项
        • 新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某个品项上取得局部突破，以争得第一波源点人群（后文详述），再带动其他人群消费。
      • 4.获取高级信任状支持
        • 信任状只是保护因素，它在品牌及品类定位正确的基础上发挥护航作用，不能依赖信任状把一个缺乏定位的品牌打造成功
        • 使用信任状诀窍
          • 及早地使用信任状，尽量使顾客第一次接触品牌时，就带着信任的态度去消费，或者在顾客消费中不免萌生疑问时能尽早消除疑虑。
          • 可以不断升级信任状，但不要同时使用两个或更多的信任状，以保证最高级的信任状能被鲜明认知
          • 王老吉，最初信任状“凉茶始祖”，后来联合积极申报凉茶为“国家级非物质文化遗产”
      • 5.避免风尚化发展
        • 避免呼啦圈效应
        • 原因
          • 未能把握好推进的节奏，过早地铺开发展，结果吸引了过多的非适宜顾客
          • 过多的非适宜顾客，容易滋生负面口碑，进而影响新品牌和新品类发展
      • 6.创造趋势
        • 在初认知期后，有一个相对较长的低速阶段做为品牌和品类的孕育期，让人们又机会慢慢而充分的了解品牌和品类深入认识其价值
      • 7.选择源点人群
      • 8.规划市场推进
      • 9.适度的高价
        • 考虑到品类内已有竞争或者有相似品类存在，许多新品牌作为后来者，往往倾向于用更低的价格去争取顾客。这是一种制约品牌成长的陷阱
      • 10.及时补充品牌势能
      • 11.持续加大投入
        • 给品牌注入势能最直接和最基本的方式，就是加大投入。品牌若是在此时刻因投入不足而停顿下来，将很容易诱发出现“坡顶现象”
      • 12.注入热销概念
        • 4个方面
          • 品牌仍在创造新顾客，热销信息作为信任状，能有效化解品牌及品类可靠性的质疑，打消人们的初尝顾虑，吸引新顾客尝试
          • 热销传递出“时尚”信息，能引发和制造潮流效应，吸引更多顾客消费
          • 品牌通常从具有品类区域心智资源的地区，或某个其他地区市场启动，不免带有“地方品牌”的印记，突出的热销概念将击破这种负面认知，改良和奠定全国性大品牌的发展基因
          • 热销和英雄形象为顾客创造了谈论价值，能启动口碑滚动传播，推动品牌进入更多人的心智，促进品类消费
      • 13.做大品类需求
        • 做大品类需求有一个重要的策略，即尽可能地运用公关宣传和软性传播，而其中一个重要的技巧是“隐退品牌推品类”
      • 14.保证最低成长速度
      • 15.防止品牌泛化
      • 16.保持品项焦点
      • 17.杜绝品牌延伸
        • 品牌必须是一种明确的产品，代表一个品类，这方面不能妥协，
        • 要比保持品项焦点还要坚定
      • 18.约束市场
      • 19.维护品类
      • 20.容纳竞争
        • 领导者切忌过早的推出第二品牌
      • 21.代言品类
      • 22.保持领先
        • 持续的运营配称领先，提升竞争门槛
        • 不断地进化和建立品类标准
        • 营销品牌的品类地位
      • 23.打造区域心智资源
        • 区域心智资源会赋予品类底蕴与信任感，使其易于被人们所认知和接受
        • 区域心智资源赋予品牌更佳的品牌形象和产品品质感，有利于提升和壮大品类
        • 区域心智资源有利于吸引企业形成产业集聚，提升产业合作和产业链水准，支持品类发展
      • 24.走出战略源点期
  • 第9章 品牌定位与企业战略的三重关系
    • 真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称
    • 品牌定位与企业战略的关系
      • 战略是为了创建价值独特的定位
        • 香飘飘
        • 赢得顾客的关键，是为品牌在顾客心智中建立起独具优势的定位，使顾客产生相关需求时能够优先选择自己
      • 围绕差异化定位建立战略配称
        • 东阿阿胶
          • 第一阶段：压制其他品牌，收割市场
            • 一是主要在传统消费区域加强发力
            • 二是跟进其他品牌深入下线市场
            • 三是尽可能的低价以进逼和封锁对手。
          • 第二阶段：
            • 将竞争从指向品类内部，明确转往指向品类外部，以求作为领导品牌，通过发展品类来赢取成长空间
      • 既有定位决定战略发展
        • 芙蓉王
          • 核心定位
            • 品牌必须成为某类产品的代表，成为领域中的首选，以此最佳地创造顾客
            • 企业的成长要紧紧围绕开发品牌定位而展开，任何资源配置都要以定位为核心来展开整合以及持续创新，反之则会破坏既有定位
        • 战略重建的方向在哪里？企业一线人员比最高层管理者更清楚企业的正确方向
  • 第10章 麦肯锡品牌观的错误及教训
    • 华源危机
      • 13年90多起并购
        • 竞争基本单位的错误假设
          • 以企业为参与市场竞争的基本单位
          • 首先，最明显的症状是并购频繁，规模急速膨胀
          • 第二个症状，是先有公司战略，后有竞争战略。
          • 第三个症状，就是战略骑墙。
          • 商业竞争的实质，是企业以品牌在外部市场展开争夺，作为组织的企业只是支持系统
    • 所以商业竞争的实质，是企业以品牌在外部市场展开争夺，作为组织的企业只是支持系统
    • 顾客几乎完全不在乎企业（当然有些企业的名称和品牌是一样的，这造成了顾客关注企业的假相）
    • 企业为竞争单位之弊
      • 以企业为竞争的基本单位，将停留于产品经营，难以打造成功品牌和有效赢得顾客，无法获得合理利润
      • 企业要做大竞争单位的规模，但那不是组织规模，而是品牌规模，它代表着市场地位和竞争力
    • 回到品牌经营
      • 把重点集中在打造品牌上，以品牌为单位确立定位，并形成运营活动的配称，打造出强势品牌以赢得顾客。即便要展开并购，也不是并购企业，而是要并购品牌
      • 品牌才是竞争的基本单位，战略规划应以此为起点。
    • 公司和品牌是两回事，两者有很大差异。
      • 首先，公司和品牌面对的主要人群不同
      • 公司和品牌对产品的关联度不同
    • 麦肯锡错误的品牌观和不恰当的调查方法得出的“中国十大世界级品牌”排行榜，容易对中国经济产生两个层面的误导。
      • 第一个层面，是对上榜企业和其他渴望打造世界级品牌的企业造成品牌观念的误导
      • 第二个层面，是误导中国企业忽视很多有更大机会打造出中国的世界级品牌的行业。
  • 第11章 如何打造国家和地区品牌
    • 国家与区域的品牌定位在相当程度上决定了企业成就的程度，为此企业在战略规划过程中，也要考虑一个国家或地区的品牌定位与自身的企业战略方向是否相符，判断其是战略动力还是战略阻力。
    • 中国有着非常好的机会在信息通信与互联网产业中创造出国家品牌定位优势
    • 定位虽然是要去发现显而易见的东西，但在发现之前，它们从来不是显而易见的
    • 定位的一个方法，就是利用顾客心智中已经存在的强势认知，并设法使自己和这个认知联系起来，即所谓借势。
• 后记：TCL、长虹与联想为什么不听忠告