【中级经济师-工商】第一章 企业战略与经营决策

【中级经济师-工商】第一章 企业战略与经营决策的思维导图，企业战略具体全局性和复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性。

1. 企业战略与经营决策

• 1.1 企业战略
  • 特征
    • 全局性和复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性
  • 层次
    • 总体战略【保持、新进、抑制、退出】
    • 业务战略【产品、服务】
    • 职能战略【生产、营销、财管、人力】
  • 管理
    • 内涵
      • 基本任务：实现特定阶段的战略目标 最高任务：实现企业的使用
      • 业务战略【产品、服务】
      • 职能战略【生产、营销、财管、人力】
    • 管理人
      • 高层管理者-制定和决策-总体战略责任者
      • 中层管理者-实施和控制-业务战略责任者
      • 基层管理者-实施和控制-职能战略责任者
    • 制定
      • STEP1 制定企业愿景、使命与战略目标
        • 愿景（梦想）：每位员工参与制定，包括核心信仰和未来前景（心+景），开发-瞄准-落实
        • 使命（业务，根本性质、存在理由）：生存目标（创造顾客）、经营哲学、企业形象
        • 战略目标（具体业绩目标）：盈利、服务、员工、社会责任
      • STEP2 准备战略方案
      • STEP3 评价和选择战略方案
    • 实施
      • 步骤：变化分析->方案分解与实施->考核与激励（关键绩效指标法、平衡计分卡等方法）
      • 模式
        • 自上而下
          • 指挥型：宣布、安排，关注制定最加战略
          • 变革型：关注如何实施战略，适用于环境确定性较大的企业
          • 合作型：合作其他层级管理者，调动积极性、创造性
          • 文化型：整个企业人员（都有文化）
        • 自下而上
          • 增长型：激励下层管理者创造性，高层管理者要能准确评判
      • 7S模型
        • 硬件要素
          • 战略、结构、制度
        • 软件要素
          • 共同价值观、人员、技能、风格
    • 控制
      • 原则
        • 确保目标、适度控制、适时控制、适应性（一保三适）
      • 流程
        • 制定绩效标->衡量实际绩效->审查结果->采取纠偏措施（重点） 定标准->量绩效->查结果->取措施
      • 方法
        • 杜邦分析法
          • 基于财务指标：净资产收益率=总资产净利率*权益乘数
          • 适合：产品多样化的大企业
        • 平衡积分卡
          • 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值
          • 外部带来财务：财务角度、顾客角度 内部需要学习：内部流程、学习和创新角度
        • 利润计划轮盘
          • 主要应用于战略业绩目标制定和战略 实施过程控制
          • 利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘
          • 利润为战略起点：净资产收益率为战略的最高业绩目标
• 1.2 企业战略分析
  • 外部环境
    • 宏观环境
      • PESTBL：政治、经济、社会、科技、生态、法律
    • 行业环境
      • 行业生命周期
        • ①形成期
          • 较多的小企业，竞争压力小
            • 研究、技术、广告
        • ②成长期
          • 迅速扩大、增长、竞争日趋激烈，一些不成功的企业退出
            • 市场营销、生产管理、提高质量，降低成本
        • ③成熟期
          • 饱和、难以增长、出现销售额下降、竞争激烈、合并、兼并大量出现，分散到集中
            • 成本控制、市场营销
        • ④衰退期
          • 市场萎缩、规模缩小
            • 延续或消失
      • 行业竞争结构（五力模型）
        • ①行业中现有企业间的竞争
        • ②潜在进入者的威胁
        • ③替代品的威胁
        • ④购买者的谈判能力
        • ⑤供应者的谈判能力
      • 战略群体分析
        • 定义：一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业
        • 方法：①聚类分析，可用于大样本的实证研究 ②分类分析，可用于小样本分析
        • 竞争类型：①战略群体内的竞争 ②战略群体间的竞争
    • 外部因素评价矩阵(EFE矩阵)
      • 对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。可以把机会与威胁汇总，明确企业对外部环境和竞争做出的反应是积极有效/消极无效
      • 步骤
        • ①列出关键因素。关键因素分为机会和威胁两大类，因素总数控制在10～20个
        • ②赋予每个因素以权重。权重值取值由0（不重要）到1（非常重要），所有因素的权重总和必须等于1
        • ③按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。分值范围为1～4分。4分代表反应良好，3分代表反应超过平均水平，2分代表反应为平均水平，1分代表反应很差。
        • ④计算每个因素的加权分数
        • ⑤将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数
      • 评分
        • 最低1分，最高4分，平均2.5分
        • ①低于2.5分：企业对外部影响因素的反应程度相对较差，需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化
        • ②高于2.5分：企业对外部影响因素能做出较好的反应，企业经营战略是积极有效的
  • 内部环境
    • ①核心竞争力
      • 体现：①关系；②资源；③能力
      • 特征：①价值性；②异质性；③延展性；④持久性；⑤难以转移性；⑥难以复制性
    • ②价值链
      • 要素
        • 主体活动：原料供应（供）、生产加工（产）、成品储运（储）、市场营销（销）、售后服务（后）
        • 辅助活动：采购、技术开发、人力资源、企业基础职能
      • 分析
        • 单项能力分析/综合能力分析
    • ③波士顿矩阵（BCG矩阵）
      • 幼童
        • 对相应的产品或企业进行必要的投资，以扩大市场占有率，从而转变成明星。如果不能转变成明星，那就应采取放弃战略
      • 明星
        • 对明星产品加大投资，从而扩大产品竞争优势
      • 瘦狗
        • 清算、转向、放弃战略
      • 金牛
        • 稳定战略
    • ④内部因素评价矩阵（IFE矩阵）
      • 对内部因素进行分析的工具，是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在竞争优势的评价指标上相对于竞争对手的优势和劣势
      • 步骤：类似ETE（略）
      • 评分：
        • 最低1分，最高4分，平均2.5分
        • ①低于2.5分：企业内部状况处于弱势
        • ②高于2.5分：企业内部状况处于强势
  • 综合分析
    • SWOT
• 11.4 企业经营决微与商业模式分析
  • 企业经营决策概念
    • 内容：①要有明确目标；②要有多个可行方案供选择；③建立在调查研究、综合分析、评价选择的基础上
    • 要素：决策者（最基本）、决策目标（目的）、决策备选方案（前提）、决策条件、决策结果
    • 流程：确定目标（SMART原则，前提）；拟订方案（基础）；选定方段（最关键）；方案实施和监督；评价
  • 企业经营决策方法
    • 定性（主观）决策法
      • 头脑风暴法
        • 敞开思路，畅所欲言
      • 德尔菲法（专家调查法）
        • 匿名专家，10-30人
      • 名义小组技术
        • 背靠背、独立思考
      • 哥顿法
        • 由会议主持人指导进行集体讨论，先抽象，后具体
    • 定量决策法
      • 确定型决策方法 (得出特定结果）
        • 线性规划法
        • 盈亏平衡点法
      • 风险型决策方法 （多种结果有概率）
        • 期望损益决策法
        • 决策树分析法
      • 不确定型决策方 （市场状态和概率都难以确定）
        • 乐观原则
          • 最乐观市场情况下的最优方案
        • 悲观原则
          • 最悲观情况下的最优方案
        • 折中原则
          • 加权平均值= 最大值× 乐观系数a + 最小值×（1−a）
        • 后悔值原则
          • 后悔值= 某种市场状态下的最大损益值− 该状态某方案对应的损益值
        • 等概率原则
  • 商业模式
    • 实现客户价值最大化 价值发现（逻辑起点）、价值匹配（逻辑中介）、价值获取（逻辑终点）
    • 特点：①能够创造独特的价值；②具有整合性和系统性；③难以模仿；④具有抵御风险的能力；⑤可操作性强
    • 要素：①定位；②资源与能力；③业务系统；④盈利模式；⑤；现金流结构；⑥企业价值
  • 商业模式分析
    • 商业模式画布
      • STEP1：价值分析。提出价值主张，细分客户群体，分析渠道通路、客户关系
      • STEP2：基础设施分析。衡量现有的核心资源与能力，设计或完善关键业务寻找重要伙伴
      • STEP3：盈利分析。剖析收入来源和成本结构，确定现金流状况，设计、调整和优化盈利模式
• 1.3 企业战略类型
  • 基本竞争战略
    • ①成本领先战略 （整个市场）
      • 适用：产量大、成本小 ①大批量生产的企业；②有较高的市场占有率； ③有能力使用先进的生产设备； ④能够严格控制费用开支，降低成本
      • 途径：产量大、成本小 ①规模效应； ②技术优势； ③资源整合； ④经营地点选择优势； ⑤与价值链的联系； ⑥跨业务相互联系
    • ②差异化战略 （整个市场）
      • 适用： ①有很强的研发能力，不断在产品及服务中创造出独特性 ②有很强的市场营销能力 ③内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协调性 ④在产品和服务上具有领先的声望，高知名度和美誉度。
      • 途径：1服务5产品 ①服务不同； ②产品质量不同； ③提高产品可靠性； ④产品名称或品牌不同； ⑤产品特性差别； ⑥产品创新
    • ③集中战略 （某一部分市场）
      • 适用：市场好，实力弱 ①在市场中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在 ②没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略 ③企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度具有相对的吸引力 ④企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场
      • 途径：抓重点、选产品、集优势 ①通过细分市场选择重点客户；②通过市场细分选择重点地区；③选择产品系列；④发挥优势
  • 企业成长战略 （扩张战略）
    • 密集成长战略
      • 市场渗透战略 （现有产品）
        • 适用情况：①营销力度增加，销售量上升；②企业达到销售规模的增长，带来显著的优势；③企业产品或服务在当前市场未达到饱和；④现有消费者对产品的使用率还可以显著提高；⑤竞争对手的市场份额出现下降趋势
        • 基本途径：增加现有产品的①使用人数；②使用量；③新用途；④产品特性
      • 市场开发战略 （现有产品）
        • 实施条件：①存在着未开发或未饱和的市场区域；②主营业务是全球化惠及的行业；③获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道；④拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源；⑤存在过剩生产能
        • 基本途径：①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场；②在当地开辟新的营销渠道；③开拓区域外部或国外市场
      • 新产品开发战略 （新产品）
        • 实施条件：①企业参与的行业属于迅速发展的行业；②企业所处的行业属于高速增长；③企业拥有很高的市场信誉度；④提供的新产品能够保持较高的性能价格比；⑤企业具备很高的研究和开发能力；⑥企业拥有完善的新产品销售系统
        • 实施途径：产品革新、产品发明
    • 多元化战略
      • 相关多元化战略
        • 水平多元化战略
          • 在同一专业范围进行多种经营
        • 垂直多元化战略
          • 沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域
        • 同心多元化
          • 以市场或技术为核心的多元化
        • 条件：①将技术、生产能力从一种业务转向另外一种业务；②可以将不同的相关业务合并在一起；③在新的业务中可以借用品牌信誉；④能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动
      • 非相关多元化战略
        • 进入现有产品或服务在技术市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略
        • 适用条件：①在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降；②没有能力进入相邻行业；③具有进入新行业所需的资金和人才；④有机会收购一个良好投资机会的企业。
    • 一体化战略
      • 纵向一体化战略
        • 前向一体化战略 （向输入端）
        • 后向一体化战略 （向输出端）
      • 横向一体化战略 （向同行业）
    • 战略联盟
      • 股权式
        • ①合资持股
        • ②相互持股
      • 契约式
        • ①产品联盟：联合生产，贴牌生产，供求联盟，生产业务外包
        • ②营销联盟：特许经营，连锁加盟，品牌营销，销售渠道共享等
        • ③技术开发与研究联盟：可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享有
        • ④产业协调联盟：全面协调和分工，高新
    • 国际化经营战略
      • 钻石模型
        • 迈克尔•波特教授提出的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上具有较强的竞争力。波特教授认为，决定一个国家某种产业竞争力的要素有四个，这四个因素具有双向作用，形成钻石体系
          • 四个要素
            • ①生产要素 【初级（资源）+高级（人、钱）】
            • ②需求条件【内需是发展动力】
            • ③相关支撑产业【上下游】
            • ④企业战略、产业结构和同业竞争
          • 两个变量
            • ①机会（双向，获得/丧失）
            • ②政府（提供资源）
      • 国际市场进入模式
        • 贸易进入模式
          • 直接出口：国内生产->国外销售
          • 国内生产->国内中间商->国外销售
        • 契约进入模式
          • 过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约进入目标市场
            • ①许可证经营：本国许可方（无形资产）→东道国被许可方（费用）
            • ②特许经营：本国特许方（无形资产）→东道国被特许方（费用和遵循规则）
            • ③合同制造：本国企业（原料、零部件、标准、营销责任）→东道国企业（加工生产、仿制）
            • ④管理合同：本国企业（付出管理工作）→东道国企业（管理费和一定的利润）
        • 投资进入模式
          • 合资进入
          • 独资进入
  • 企业稳定战略 （保持）
    • 无变化战略
      • 基本保持不变
    • 维持利润战略
      • 渡过暂时性难关（注重短期效果）
    • 暂停战略
      • 降低企业目标和发展速度
    • 谨慎实施战略
      • 谨慎实施或调整战略规划和步骤
  • 企业紧缩战略
    • 转向战略
    • 放弃战略
      • 部门、生产线、事业部
    • 清算战略
      • 整个企业