人才盘点项目方案

通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。

企业人才盘点项目思维导图

• 人才盘点的意义
  • • 公司角度
      • 1. 实现企业经营目标
      • 2. 发现企业高端人才
      • 3. 建立人才发展体系
      • 4. 提供人才决策依据
    • 个人角度
      • 1. 引导个人发展方向
      • 2. 提高个人工作绩效
      • 3. 落地个人发展计划
      • 4. 激励个人快速成长
  • 通过对公司人力资源状况摸底调查，绩效管理及能力评估，盘点员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。
• 人才盘点内容
  • • 现状
      • 1. 人岗匹配情况
      • 2. 稳定性及影响因素
      • 3. 绩效情况及原因
      • 4. 绩效如何改进
    • 未来
      • 1. 人力需求
      • 2. 核心骨干
      • 3. 人才梯队
      • 4. 人才培养
  • 1、组织角度：盘点组织战略、组织架构、关键岗位职责、人员编制、组织氛围。 2、员工角度：盘点人员结构与分布、人才状况分析、识别关键骨干人才、关键岗位员工业绩表现、关键岗位员工胜任情况、关键岗位流失率及原因分析
• 人才盘点项目组
  • 组长（第一负责人）
    • 总经理/部门负责人
      • 1. 完成对下属的评价；
      • 2. 听取下属各组织单元负责人的盘点汇报；
      • 3. 准备盘点会的汇报材料并汇报；
      • 4. 落实并推动盘点后的行动计划实施；
  • 执行组长（核心推动者）
    • 集团HR/下属公司HR
      • 1. 制定人才盘点制度，提供方法和工具；
      • 2. 解答盘点过程中的疑问；
      • 3. 协助汇报材料准备；
      • 4. 主持、促动人才盘点会；
      • 5. 跟踪、推动盘点后行动计划执行。
  • 组员（关键参与者）
    • 公司负责人/各部门负责人
      • 1. 完成对下属的评价；
      • 2. 准备盘点会材料并汇报；
      • 3. 跟踪、推动盘点后行动计划实施
  • 被盘点对象
    • 作为被盘点者完成系列盘点表格或材料的填写。
• 人才盘点项目计划进度
  • 环节一
    • 与公司负责人讨论确定人才盘点方法和人才评价标准，拟定盘点实施计划
  • 环节二
    • 全员基础信息收集填写
      • HR负责人发布信息收集模板给全员
        • 配套资料：附件2-员工信息卡 附件3-DISC类型调查表
      • 全员填写完成提交至直接领导
        • 配套资料：附件2-员工信息卡（含DISC）
      • 各部门负责人收集并对员工信息卡开展复核
        • 配套资料：附件2-员工信息卡（含DISC）
      • HR收集、复核员工信息卡，并填写完成基础信息表的个人信息部分
        • 配套资料：附件2-员工信息卡 附件1-人才盘点基础信息表
  • 环节三
    • 各级管理层开展盘点评价并输出
      • HR负责人发布盘点评价模板至管理层（部门负责人、各公司负责人，并开展培训
      • 各级管理层完成对管辖全员的评价输出并提交至人力
      • HR根据评价信息对基础信息表的个人评价部分进行补充
  • 环节四
    • 盘点会议
      • 各医院HR组织各部门负责人向各医院负责人汇报管辖部门的盘点情况，HRM和集团HR全程参与。
      • 各医院总经理向集团高层汇报各医院整体盘点情况，HRM和集团HR全程参与。
      • 盘点会议纪要输出
  • 环节五
    • 盘点信息校准
      • 根据盘点会议中的讨论，HR组织对盘点资料进行校准
        • 配套资料：件1-人才盘点基础信息表 附件2-员工信息卡 附件4-盘点评分和九宫格 附件5.1-继任人才地图（部门&各医院） 附件7.1-人才盘点汇报PPT（部门版） 附件7.1-人才盘点汇报PPT（公司版）
• 人才盘点方法
  • 内容
    • 基本信息盘点
      • 1. 人个基本信息
      • 2. 学习经历
      • 3. 工作经历
      • 4. 性格测试
      • 5. 优劣势评价
      • 6. 地域经验
      • 7. 职业兴趣
      • 8. 板凳深度
      • 9. 离职风险
    • 人才匹配度评价
      • 建立标准
        • 近两年绩效
        • 潜能
          • 1. 潜能评价
          • 2. 营销力
          • 3. 技术力
          • 4. 服务力
      • 对标评估
        • 绩效回顾
        • 对照评估标准开展评分
      • 评估结果
        • 胜任力
        • 关键岗位继任
        • 绩效潜能排序
    • 方法
      • 子主题
  • 流程
    • 性格测评
      • 上级评价
        • 盘点会
          • 发展专题会
• 人才盘点结果呈现
  • 1. 组织目标与挑战
    • 本业务版块/职能部门的目标是什么？
    • 为了达成该目标，组织面临的挑战是什么？
    • 本业务版块/职能部门对组织能力与关键岗位的需求是什么？
  • 2. 组织架构与职责分工
    • 组织架构图
    • 职责简要说明
  • 3. 人员信息卡
  • 4. 人才九宫格
  • 5. 胜任度&组织人才梯队审视
  • 6. 人才结构和健康度分析
• 人才盘点结果应用
  • 1. 整个组织优势方面有哪些？还有哪些方面需要提升
  • 2. 被盘点人员的能力如何？哪些是高潜力人才？哪些是需要淘汰的人？
  • 3. 继任计划：哪些是关键岗位，这些关键岗位现有人员的能力如何？
  • 4. 哪些关键岗位有空缺风险？原因是什么？对组织的影响是什么？
  • 5. 关键岗位的未来继任者是谁，为什么？
  • 6. 针对高潜力人才的个人发展计划是什么？
  • 7. 针对现状，结合组织战略，整个组织未来6-12个月的行动计划是什么？
• 人才盘点工具
  • 信息类
    • 基础信息表
      • 工具和资料
        • 基础信息表
        • 表格填写说明；
      • 用法概述
        • 全员信息汇总，用于盘点数据分析；
        • 花名册数据引用，HR校准和补充
      • 附件名称
        • 附件1：人才盘点基础信息表
    • 个人信息卡
      • 工具和资料
        • 个人信息卡；
        • 填写说明和示例
      • 用法概述
        • 被盘点人员主要信息呈现，用于汇报；
        • 员工填写，上级确认，HR汇总
      • 附件名称
        • 附件2：员工信息卡
  • 评价类
    • DISC性格测试
      • 理论来源
        • 自于威廉马斯顿博士1928年出版的一本叫《常人之情绪》的书
      • 工具和资料
        • 性格测评填写说明
        • DISC性格测评工具说明
          • Dominance－支配型/老板型
            • 优点
              • 坚定果敢，独立自主， 目标明确；
              • 讲究效率，行动迅速，积极进取，精力充沛；
              • 敢于冒险，努力完成目 标，反应快捷，表达能力 强；
            • 缺点
              • 不顾及别人的感受， 容易忽视细节
              • 过于强调结果，易让 人有压迫感。
              • 主观意识强烈，脾气 急躁，不喜欢说对不起
            • 做事方式
              • 关注事>关注人
              • 关心工作=关心你
            • 与高D型交流的痛点
              • 如何向老板汇报工作
              • 么我的工作总是特别多
            • “雷厉风行”指的就是这类人，典型代表有董明珠、刘强东等
          • Influence-影响/互动型
            • 优点
              • 情感丰富而外露，能够 鼓舞和带领他人
              • 热情自信、乐观活跃、 善于表达、说服力强，可信赖的
              • 勇于尝试，乐于助人， 口才好，极具人格魅力
            • 缺点
              • 较情绪化，不喜欢一 成不变和乏味的工作
              • 心直口快，有时会显 得冲动或感情用事
              • 人际关系敏感，看中 在工作中与其他人的和睦相处
            • 高I型关注点
              • 看重别人的认可；
              • 感觉比行动更重要；
              • 要看中眼前
            • 与高I型交流的痛点：
              • 嘴上承诺，没有书面落实；
              • 口无遮拦，胡乱八卦；
              • 信口开河，说到做不到；
              • 临场变卦，放人鸽子；
            • “人来疯、自来熟”指的就是这类人。克林顿、马云是典型代表。
          • Steadiness-稳健/支持型
            • 优点
              • 温和主义者，有耐心， 遇事冷静，随遇而安
              • 奉行中庸之道，平和可 亲，能处变不惊
              • 温和谦逊，易相处，愿 意支持，乐于倾听
            • 缺点
              • 缺乏热情，不愿改变， 得过且过，害怕承担风 险和责任
              • 不是很有自信，不喜 欢多变的工作环境
              • 不喜欢有压力，比较 保守、被动
            • 高S型关注点：
              • 关注团队的和谐度；
              • 在意安全 踏踏实实平平淡淡
            • 与高S型交流的痛点：
              • 不懂拒绝，身心疲惫；
              • 助人过当，被人误解；
              • 缺乏主见，附和他人；
            • 很多科研工作者属于这一类。
          • Compliance -谨慎/修正型
            • 优点
              • 性格深沉、善于分析、 注重细节、完美主义者
              • 思维严谨、逻辑性强、 重视规则、自律严谨
              • 有条不紊、善于倾听、 帮助他人解决困难
            • 缺点
              • 易情绪低落、过分自 我反省、容易自我否定
              • 有不安全感，过分注意细节
              • 坚持己见、善于独处， 缺乏灵活性
            • 高C型关注点：
              • 数据，追求完美
              • 重视制度、程序、规范和流程
            • 与高C型交流的痛点：
              • 敏感多疑；
              • 固执、偏执；
            • 圣雄甘地、马化腾就是典型代表。
          • DISC测试结果说明
      • 用法概述
        • 由被盘点人员自行完成测评并填写至信息卡中；
        • 用于提高自我认知和他人了解
      • 附件名称
        • 附件3：DISC类型调查表
    • 绩效潜能评价
      • 人才评价模型
        • 绩效维度
          • A级 卓越（经常超越预期）5%
          • B级 达到并偶尔超越预期 占比15%
          • C级 达到预期 占比65%
          • D级 待改进 占比10%
          • E级 淘汰 占比5%
        • 潜能维度
          • 素养指标
          • 潜能指标
          • 技术专业指标
      • 工具和资料
        • 1. 管理者-科级及以上员工评分表； 管理者九宫格
        • 2. 营销力（含销售、企划、市场、健教、客服、网络部）评分表； 九宫格
        • 3. 技术力评分表； 九宫格
        • 4. 其他职能岗位评分表； 九宫格
      • 用法概述
        • 1. 主要聚焦素养、专业能力、潜能四项核心能力设置评价标准，用于对应群体潜能维度的评价；
        • 2. 从绩效和潜能（主要四条线得出）两个维度对被盘点人员进行九宫格排序；
        • 3. 以直接上级的评价为主；
        • 4. 各个能力评价表适用对象：
          • 1. 管理者-各部门科级及以上员工适用；
          • 2. 营销力-销售、企划、市场、健教、客服、网络部；
          • 3. 技术力
          • 4. 其他人员由上级按5分制进行潜能评价
      • 附件名称
        • 附件4：盘点评分和九宫格
    • 继任人才地图
      • 工具和资料
        • 继任人才地图
      • 用法概述
        • 1. 盘点岗位人岗匹配度和关键岗位继任情况一览；
        • 2. 可由HR协助管理者完成；
        • 3. 结合绩效能力评估、潜能评价情况进行认定，并在盘点会上进行讨论
      • 附件名称
        • 附件5：继任人才地图
  • 汇报类
    • 人才结构和团队健康度
      • 工具和资料
        • 1. 人才结构关键指标表
        • 2. 填写说明
        • 3. 团队健康度；
        • 4. 填写说明
      • 用法概述
        • 1. 通过人才结构和九宫格分布分析组织健康度情况；
        • 2. 由HR根据基础信息数据和九宫格分布作输出；
        • 3. 仅公司层、医院层和集团层汇报时展示。
      • 附件6：盘点结构数据汇报
    • 人才盘点汇报PPT
      • 工具和资料
        • 1. 汇报PPT模板
        • 2. 盘点会议记录表
      • 用法概述
        • 用于各层级盘点汇报会
      • 附件名称
        • 1. 附件7-1：人才盘点汇报PPT
          • 公司版
          • 部门版
        • 2. 附件7-2：盘点会议记录表
  • 发展类
    • 行动计划
      • 工具和资料
        • 1. 人才发展档案
        • 2. 组织行动计划
      • 用法概述
        • 1. 人才委专题会议讨论整体组织发展计划；
        • 2. 组织发展计划：组织整体人才结构或能力提升计划（比如通过调研、分类等输出不同类别群体的发展计划等）；
        • 3. 个人发展计划：部门负责人协同HR制定员工个人发展计划
      • 附件名称
        • 附件8：人才发展档案
• 类型特点
• 九宫格分布及对应健康分布
• 没有哪一种特质好，哪种特质不好：没有优点，没有缺点，只有特点。DISC理论强调两个特性：第一个是强调行为有倾向性，第二个强调的是可变性。 举例，有的人习惯用左手拿筷子，有的人习惯用右手拿筷子。给你一双筷子，基本上每次都会用自己习惯那只手去拿筷子，这就是行为的倾向性。正因为一个人的行为有倾向性，所以它才值得被研究。管理学家西蒙曾经讲过“管理就是预测”，所以我们一旦知道自己的倾向性，我就可以更好的了解自己，发展自己。 如果现在强迫我们换一只手使筷子，也就是用不习惯的方式拿筷子，能不能做到？能做到，但是会感觉很别扭，不舒服。如果我们练上个几天，这种别扭感和不舒服感将会慢慢减轻