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CMA-P1成本管理
CMA-P1成本管理内容，比较详细，根据书本内容有部分列出了关键词，希望对大家有所帮助
编辑于2020-05-29 07:31:38
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成本管理
计量概念
成本
成本概念
成本
定义
某一特定目的；耗费或放弃的资源
成本会计
计量、分析与报告；财务与非财务；企业资源
计算成本对象的成本
管理会计
计量、分析与报告；财务与非财务；协助决策；实现目标
为决策与控制获取信息
成本库
定义
成本有效归类；组别
归类方式
成本类型
人工成本库
材料成本库
来源
人力资源部
会计部
责任
管理者A
管理者B
成本对象
定义
管理目的；分配；产品、服务、顾客、作业或组织单位
成本动因
定义
某一作业的成本；变化
功能
分配
成本形态
类型
基于作业
分析识别；作业或业务职能；累计感知；认可价值
基于数量
产量
结构成本
战略；长期影响
规模经济；员工；新技术；多种产品
执行成本
短期内；降低成本
良好关系（员工、供应商）；技术创新
成本划分
直接&间接
目的
分派；确定金额
直接成本
便捷经济；直接追溯；明确关系
直接材料
材料成本；废料和次品
直接人工
生产或服务；人工
主成本
间接成本
无法便捷经济；无法直接追溯；轻易识别
间接材料成本
生产过程；不是终端构成
占到材料成本很小一部分的直接材料
间接人工
间接制造成本
工厂/制造费用
追溯&分配
追溯
直接成本
分配
间接成本
变动&固定
成本性态
实施决策和控制
相关范围
区间；关系
变动成本
总作业水平或数量；一定比例关系
固定成本
一定时间内；总量
分类
酌定成本
既定成本
混合/半变动成本
固定&变动；总成本
阶梯/批次成本
产品成本&期间费用
产品/存货成本
4个结转公式
期间成本
非制造成本
吸收&变动成本法
吸收/全额成本法
存货成本计量
变动/直接成本法
存货成本计量
区别
利润差异
吸收/完全成本法
计入销货成本；受制于产量与销量的差异
固定制造费用与实际产能直接相关，不会随产量的变化而变化
实际固定制造费用等于预算，与实际产量无关
实际固定制造费用与分配可能不一致，需调整
经营收益=毛利（总收入-销货成本）-期间成本
变动成本法
期间成本；全额扣除；边际贡献
经营收益=（总收入-总变动成本【变动期间+变动制造】）-总固定成本（固定制造+固定期间）
结论
固定制造费用处理差异导致经营收益的差异
变动成本法下利润只与销量有关，同一销量下，不管产量如何变化，利润都不变
目的差异
吸收成本法
对外财务报告
通过增加产量增加利润
变动成本法
经营收益只随销量变化而变化
内部绩效评估；无法对外
关注成本动因；有效决策和控制
变动成本法更有利于决策，吸收成本法与长期定价相关
优缺点
成本系统
基础
定义
成本法
归集、分类；料工费；产品、服务或项目
要素
成本计量
定义
实际、正常或标准金额；计量
类型
实际成本法
实际成本金额
优缺点
正常成本法
料工实际；制造成本正常值，需分摊
预估；分派
及时；预估值
料工无差异，制造有差异
优缺点
标准成本法
标准值
设定
成本控制、绩效评估、流程改进
均有差异
优缺点
3种成本计量方法比较
成本归集
定义
会计系统；有组织；成本数据
成本法
分批法
每个订单或每个生产批次
定义
产品成本系统；归集；分派；特定
批次：成本对象；一或多个
适用性
特定产品（批次）、订单、合同或项目
建筑业、印刷业、特种设备制造业、造船业、定制家具业、专业服务、医疗服务、广告业等
成本法
成本归集到每个批次
正常成本法
流程
料工实际金额
制造费用
制造费用分配
预设分配率
经营期内
成本动因
成本动因总值
计算
全厂分配率
所有部门；一个；动因相似
部门分配率
每个部门；金额及成本动因差异
分配金额：分配率；成本动因耗用在该批次上的数量
制造费用分配与实际差异
差异调整
金额不大
销货成本
金额较大
一定比例；在产品、玩哦贡品、销货成本
废品
废弃；残余价值；不合格品
正常废品
正常经营条件下；短期内不可控；正常且可接受
完工品制造成本
特定的
某个批次；计入该批次
共同的
2或多个批次；计入制造费用
异常废品
正常经营条件下；可控；可避免
期间费用：异常废品损失
返工
没有达到品质要求；重新加工后
正常返工
完工品一部分
某一特定批次
计入该批次
所有批次
计入制造费用
异常返工
期间费用：异常返工损失
废料
生产过程；剩余材料；经济价值
特定废料
计入相应批次
共同废料
计入制造费用
优缺点
分步法
每个生产部门
定义
成本系统；流程或部门；大量相同产品
适用性
相似流程或部门；连续大规模生产模式；同质化
时间较长
化工业、石油冶炼、纺织业、橡胶业、钢铁制造业、食品加工业、采矿业、汽车制造业、制药业、木材加工业、皮革制品业、金属制品业、水泥制造业
成本法
成本归集到每个部门
标准成本法
流程
约当产量
步骤
工作量而言；生产；数量（做了多少事）
与物理产量不同
物理数量：完工品实际数量
约当产量：在产品所耗用资源数量
料工费可能需分开计算
转入成本
上一个部门；转入
在完工品上的料工费；上游生产并转至下游
可视为直接材料；完工率100%
计算方式
加权平均法
包括当期和上一期
不对期初在产品单独处理
计算平均值
适用：在产品数量；料工费及存货水平较稳定
先进先出法
当期
期初视为独立批次；与当期开工且完工区分
假定
首先完成期初
所有期初在产品都会在当期期末之前完工
适用：料工费或存货水平有较大波动
废品
科目同分批法
作业成本法
每个作业；间接成本
基础
定义
作业成本法
成本法；作业；资源成本；分派
作业
完成工作；实施；特定任务或活动
资源
实施活动；需要或好用；经济要素
资源消耗成本动因
作业；耗用资源数量；衡量指标
作业消耗成本动因
成本对象；使用作业；数量
适用性
间接制造成本在总制造成本比重大
一或两个成本库；大量间接成本
绝大多数间接成本被认为是产出数量级成本；事实上与批次级/产品维持级/设备维持级成本相关
产量、生产步骤、批次规模或复杂性的差异；资源消耗的多样化
盈利能力和成本金额；实际与预算偏差大
成本法
根据作业归集成本
标准值计量
通过成本动因分派
实施
步骤
识别资源成本和作业
作业分析，识别资源成本和作业
识别工作
文档记录；文具按调查、观察或访谈获取额外信息
作业消耗资源的方式；成本层级
产出数量级成本
每一单位的产品或服务；数量
资源和作业消耗成本动因有可能一致
料工、配件安装或质检
批次级成本
每一批
生产批次数量；消耗资源
设备安装调试、下订单、安排生产计划、批次质检、材料处理费
产品维持级成本呢
为支持产品或服务；与产量或批次数量无关
变动；相关作业
产品研发、购买专属配件、产品改良的工程调试
设备维持级成本
支持企业整体运营
无法追随到单一的产品或服务；短期固定
维护厂房安全、一般的维修、管理厂房、工厂物业的税费和保险费、月末结账
资源成本分派给作业
资源消耗动因
因果关系
创建同质性的成本库
直接成本
直接追溯
作业成本分派给成本对象
VS基于数量的成本法
基于数量会少计某产品的成本
交叉补贴
盈利能力提供误导信息
优缺点
优点
精确计量产品成本；因果关系
多种动因；交叉补贴
正确成本数据；理性决策和控制
作业管理法的基础
缺点
不能对外
不符合会计准则；产品成本和期间成本
因果关系无法轻易确定；间接成本动因不好找
大量信息；大量人力物理时间；短期不符合成本-收益原则
生命周期成本法
价值链；所有成本；综合盈利能力
定义
生命周期内；产品成本
所有阶段
总成本的3个阶段
适用性
长期视角；盈利能力
不同产品综合盈利能力
战略定价
成本法
价值链上所有成本
实际或标准值
分派到终端产品
价值链
业务职能顺序；有用性添加
阶段
上游
产品研发、与供应商的联系
运营
生产运作/提供产品或服务
下游
与客户联系
上下游成本
传统成本管理
生产过程中的成本
大部分生命周期成本
上游成本高
计算机软件、只要
下游成本高
流行服饰、香水和化妆品
设计
锁定大部分剩余成本
决策非常重要
子主题
优缺点
成本分派
定义
成本；成本库；成本对象
流程
直接成本
直接追溯
简介成本
数量或作业动因
制造费用
联合产品
基础
定义
联合生产流程
共同生产要素；多种产出
联合产品
同一生产流程；销售价值较高
副产品
销售价值较低
分离点
第一次；识别；单个产品
联合成本
分离点之前
可分属成本/额外的加工成本
分离点之后；直接有关联
联合产品成本法
分配
作用
精确核算存货；对外报告
内部分析提供信息
联合产品分配方法
实物计量法
实物量；比如总量、数量、产量
分配权重：分离的实物量
联合成本：分配权重；总联合成本
平均成本法；每单位完全一致
可基于对投入/产出的计量
优缺点
市场数据法
分离点销售价值法
总销售价值
分配权重：分离的销售价值
联合成本：分配权重；总联合成本
毛利率一致
优缺点
优点
易于计算
创收能力与成本结合
缺点
需要有市场价格
可实现净值法
分离点的可实现净值
无法获得销售价值时可使用
再加工
分配权重：分离的可实现净值
联合成本：分配权重；总联合成本
优缺点
优点
没有市场价格也可使用；创收能力与成本联系
缺点
再加工不产生利润
固定毛利率可实现净值法
相同毛利率；也是利润分配方法
计算销售价值
所有产品毛利率
每种产品总成本
减去可分数成本
优缺点
优点
联合生产和再加工都产生利润
创收能力与成本联系
缺点
假定毛利率一致
再加工决策
边际分析
增量收入：终端产品；联合产品
增量成本：直接关联；可分属成本
副产品成本法
生产法
可实现净值比较重要（会对存货或利润产生重要影响）
确认存货；抵减联合成本
基于资产确认、配比、重要性
销售法
副产品价值不是很重要（相对于净收益而言较小）
出售时报告净销售收入
基于收入确认、重要性、成本收益等
服务部门的成本
基础
概念
营运部门
外部客户
支持部门
内部其他部门
为什么要分配
精确确定成本；提供依据
激励管理者
提供信息
确定奖励
分配方法
基础
交互流
服务流
方法的选择基于部分或充分的考虑交互流
直接法
不考虑交互流
易于使用
无法精确预估成本
阶梯法
一定的步骤顺序
部分的确认交互流：选择一个支持部门进行充分的分配
选择标准：服务
不会反向分配
包括原油成本
更精确
交叉法
联立方程；充分考虑交互流
需要建立等式
优缺点
其他考量因素
单一&双重分配率
单一分配率
易于使用
次优决策；缺乏效率
双重分配率
变动&固定成本库；不同分配基础
企业整理和部门都有利的决策
忽略固定成本；边际决策
实际&预算分配率
运营部门角度
实际分配率
不是理想分配率；不确定；期末才知道
预算分配率
确定所需服务数量及类型
支持部门角度
预算分配率
激励提高效率：低效率；买单；承担
实际&预算使用量
变动成本
预算分配率和实际使用
若用预算使用量：服务耗用
了解分配率；控制成本
固定成本
预算分配率和预算使用
原因：总是不变
短期&长期规划
若用实际使用：与单一分配率法一致
预测成本函数的方法
高低点法
第二章
业务流程改进
基于流程的改进
价值链分析
基础
定义
业务职能的顺序；有用性添加
价值链行为
价值链分析
战略分析工具
竞争优势；价值/成本；关系
竞争优势和顾客价值
竞争优势
价值；成本；差
质量；风险；优于-差异化优势
总成本-成本优势
评估竞争优势/价值链分析步骤
内部成本分析
盈利能力；内部价值创造过程
步骤
识别企业
确定比重
识别联系
评估机会
内部差异化分析
差异化
步骤
识别客户
评估
确定最佳
纵向连接分析
关系；成本-价值；成本
步骤
识别行业；分配
确认动因
评估机会
流程分析
基础
流程分析
识别和连接；所有作业
流程
顺序
业务流程再造
彻底-绩效核心指标
放弃；全新；大刀阔斧式的改革
激进
业务流程改进
增量
持续投入
作业管理法
基础
作业成本法；价值；竞争力和盈利能力’
类别
运营作业管理法
提高使用效率；降低成本
关注：正确的方式高效的开展
战略作业管理法
改变需求；提升作业效率；增加盈利能力
关注：恰当的作业；选择带来最多利润的客户
增值分析
如何服务；消除无法提供价值的作业
分类
增值作业
消除-有用性减少
非增值作业
消除-有用性不会减少
优缺点
优点
缺点
基于目标的改进
标杆分析
定义
标杆分析
流程；识别关键成功因素；研究最佳实践行为；获取关键成功因素；实施改进措施；赶超业绩
关键成功因素
业绩各个方面的指标；竞争优势和成功
步骤
选择项目并安排优先顺序
了解成功因素及商业环境
组织团队
完整工作团队
跨职能、部门和组织团队
记录工作流程
预期流程；影响因素
研究确定最佳业绩
分析数据确定成因
识别业绩差距；理解原因；排序
落实建议
解释合理性；管理并追踪
修正标杆
持续改进/改善
基础
管理方法；关键成功因素持续提升
众多细小改进的措施
重点在改进的原动力
最佳实物分析
质量成本
基础
预防；生产
重要性；激励持续改进；衡量
4种类型
预防成本
放置质量缺陷
最便宜；容易实施
预防-降低其他成本
鉴定成本
鉴定
一致性成本
确保达到预期
内部差错成本
交送之前
外部差错成本
送到客户处
非一致性成本
低品质才导致
最昂贵
成本效益性：由前往后，由高到低
供应链管理
供应链活动
供应链管理
定义
原材料；满足消费者；协调
目标
消费者和供应商；长期关系
企业竞争力；利益最大化；供应链
物料需求计划（MRP）
需求依赖性
推动；预测需求生产产品
因素
主生产计划
生产什么；何时生产
用料单
配件及其规格；所需数量
可用存货
MRP运作的必备条件
材料、配件、产品
尚未收货的订单
订单记录；预计发货时间
分析
装配型生产的企业价值较大；定制品企业价值较小；产量很少无法运作
降低不确定性
协调性要求不高
大宗采购和价格梯度
降低缺货风险
滞销问题
企业资源计划（ERP）
定义
软件模块；职能整合；信息系统
目标
协调
自动化和整合
共享
实时
实施
标准化系统；个性化系统
适时制
适时制/精益生产（JIT）
定义
实际需求拉动；需要时才生产
适时制采购
需要时才送货
起因
核心特征
需求拉动；以销定产
信息流通过看板
适时制存货管理系统的核心
必要的时间点；必要的数量；必要的配件或产品
存货是负担
降低存货持有成本
供应商少而精；战略联盟关系
及时；高品质；合理
制造/工作单元
固定区域；不同类型；一款产品
提高产品转移的速度；降低生产周期；降低材料处理成本
多技能的工人
多种操作任务
零缺陷
立即解决问题；最短时间；消除
减少准备时间和生产周期
准备时间：获取；耗费
制造周期：获取；完成
小规模、多批次
相关成本降低的；快速应对需求
提高盈利能力
服务品质；销售和市场份额，存货和生产管理；相关成本
优缺点
外包
定义
外部供应商；自己也能生产
定量分析
自制与外购决策
取决于相关成本
定性因素
控制设计、品质、可靠性、交货时间，自制
核心业务和竞争力，外购
过度依赖；议价能力转移
步骤
优缺点
约束理论
基础
定义
运营分析；识别瓶颈
生产周期：接到订单；订单装运
约束步骤：延长
短期；经营成本固定
3个指标
产量收益/贡献：收入-料
投资
经营成本
产量收益；经营
目标
产量收益；投资和经营成本
关注点
约束步骤；生产周期和存货量
提高非约束步骤：混乱；产品存货积压；偏离
步骤
识别约束步骤
提供少于预期
确定产品组合
产量成本法
变动成本法的极端；固定
单位限制要素产量收益；降序
生产流程最大化
鼓、缓冲和绳系统
鼓
瓶颈；节奏；生产计划
缓冲
存货资源；开展生产
绳
沟通新号；上游何时生产
其他措施
消除闲置时间
只加工增加产量收益的零件或产品
转移至非瓶颈设备/第三方生产
提升质量
增加约束步骤产能
设备/人工
重新设置生产流程
灵活性；生产周期
包括
新生产技术
剔除难以生产的产品
重新设计产品
VS作业成本法
产能管理
基础
目的
计算单位固定成本；核酸产品成本；产出量水平；分摊
基准作业水平
定义
基于供给的产能
企业产出能力
理论产能
所有时段；满负荷高效率
理想而无法实现
实际产能
扣除正常产出损失
可以实现
基于需求的产能
对企业产出的需求
正常产能利用
消费者一段时间内平均需求；季节性、周期性、趋势性
总预算产能利用
管理者预期
定价决策
实际产能
设定稳定加个
避免需求递减恶性循环
剔除闲置产能的成本；更为精确设定加个
产能选择
会计准则和税法
会计准则
固定制造费用-常规产能
美国国内税务署
实际产能计算固定制造成本的预算值
闲置产能的成本
实际产能
间接成本分摊
间接成本分类
分摊率确定的步骤
分摊方法
所有部门；一个；动因相似
每个部门；金额及成本动因差异
分批VS分步
涉及到间接费用分摊（具体内容见第五部分）
分摊率
会与实际有差异
差异取决于产能和实际产量的差异
此处涉及产能内容，具体在产能管理部分
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