读书：《华夏基石方法：企业文化落地本土实践》

企业文化落地方法论，分享了知——把“企业家”的理念变成“大家”的理念、信——把大家的“理念”变成大家的“信念”、行——把大家的“信念”变成大家的“习惯”等知识。

华夏基石方法：企业文化落地本土实践

第一章 复杂的文化转基因工程

第一节 企业文化建设的普遍尴尬

花钱买折腾：银子花了，眼界开了，企业折腾 了，一切还是老样子

知行难合一

您认为应该是什么

在您的企业中，实际是怎样做的

第二节 问题的关键在于理念落不了地

绕不开的三条河:理念、信念和习惯

第一，从企业家所倡导的理念到企业全体员工所理解的理念的过程。

第二，从“理念”到“信念”转化的过程

“理念”是通过理性思考认可的一种观念，是人们经过长期慎重的 思考并认为正确的观念

“信念”则是融入了人的情感、深入到了人的内心，甚至变成一 种无意识状态、被人完全接受了的观念。

第三，从企业员工共同的信念到企业员工共同习惯的过程。

翻不过的三座山:触动利益、焦虑不适和短期效益下降

触动利益：因文化变革而引起的利益格局调整

焦虑不适：因习惯改变而引起的心理上的焦躁和生理上的不适

短期效益下降：新文化的导入必须忍受短期内效益下降的痛苦

企业文化落地是赢得内部外认同和支持

客户信任企业的价值观并转化为对企业产品与服务的持续购买行为，转变为客户忠诚

股东信任企业的理念并转化为在投资上的进一步支持

合作伙伴信任企业的理念并转化为与企业长期的、积极的互 利合作行为

竞争对手信任企业的理念转化为对企业的尊重和市场中的理性竞合行为

政府信任企业的理念并转化为对企业的长期支持

第三节 华夏基石的文化落地三部曲:知—信—行

知:把老板理念变成企业理念

信:把企业理念变成企业信念

行:把企业信念变成员工习惯

知——把“企业家”的理念变成“大家”的 理念

如何让理念不胫而走——正式传播与非正式传播

目标：干部精通、员工熟悉、客户知晓

正式传播

会议系统

经营分析会

企业年会

员工大会

部门会议

专题会议

公文系统

总结及计划

人事任命文件

表彰与处罚文件

重大制度发布和改变的文件

企业对外的年度经营报告

培训系统

新人训

专项培训

媒体系统

杂志

宣传栏

展示中心

网站

工作系统

书籍的传播

企业员工手册

企业文化案例集

非正式传播

阿伦·肯尼迪：企业文化7个角色

讲故事者：通过讲故事以获得权利和影响

教士：公司所选定的自找麻烦者和文化价值观卫道者，重视过去发生的事件的象征意义

幕后题词者：察言观色的本领，并建立虚拟支持系统，因为靠近权力中心而具备权力

小道消息提供者：琐细的日常情况就是由传小道消息者传播

秘书消息提供者：更详细地告诉你我们这个组织到底像什么样子，到底发生些什么，谁生谁的气等

密探：一个刻板组织中甜言蜜语的伙 计――相当忠诚能使你知道事情动态

小团体：小集团是二人或更多人的小团体，他们秘密地聚集在一起策划一个共同的目的

比超级病毒还活跃的故事

抽象的价值观往往是借助形象的故事实现其广泛传播的

让员工用自己的话说身边的事

故事一定是真实发 生在企业内部的，发生在员工身边的，为员工所熟悉的

故事一定要运用员工自身熟 悉的语言描述出来

如何让理念变成氛围——建筑与标识

建筑

logo

信——把大家的“理念”变成大家的“信念”

企业家的言语

企业家对于企业文化的作用：创造、宣传和践行

任正非：《华为的冬天》《北国之春》《我的父亲母亲》

张瑞敏：《海尔是海》

企业家的行为

企业家招聘、提拔、辞退员工所遵循的标准

领导的每一次招募、遴选、提升和开除员工的决策都是向全体员工昭告企业文化的机会

企业家对危机和紧急时间做的反应

危机前的行动最引人注目

案例：阿里的诚信初心和诚信事件处理

企业家分配报酬和地位遵循的标准

普遍问题：过于向中高层倾斜，忽视中基层。

企业在分配报酬和地位时所遵从的标准往往被员工认为代表着企业文化的方向

案例：强调制造能力的公司，熟练工人的薪资福利却没竞争力

案例：强调服务是企业的核心竞争力的公司，服务员的薪资

案例：胖东来的员工福利及应聘人数

深思熟虑的行为榜样

企业家行为-管理行为-员工行为-相互作用-成为习惯-形成企业文化

孟子“格物、致知、正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下”顺序

案例：严格考勤制度VS深夜工作，10点上班的老板

案例结论：企业家的示范+制度，双向结合最有推动力

案例：刘强东每年抽出几天当配送员

企业家分配稀缺资源所遵循的标准

企业的资源往哪里倾斜，企业的价值倾向应该就在哪里

案例：华为资源分配优先研发：技工贸道路；联想资源分配营销，”贸工技”道路

案例：刘强东的大手笔物流投入与京东的重视客户体验文化

企业家经常关注、要求和控制的方面

领导关注到哪里，员工的行为就会做到哪

领导经常关注的事情，就是下属经常要做的事

案例：沃尔玛的成本管理，山姆·沃尔顿巡场关注

案例：海尔的质量，砸冰箱事件

案例结论：领导关注的要与企业文化一致

如何让理念变得有力—政策与制度

理念依靠制度落地，制度依靠理念获得认可和支持

1、警惕制度与理念的对抗

案例：理念与制度的融合典范——《人权宣言》与《法国民法典》

案例：团队协作理念与强制分布考核制度的矛盾

2、通过制度审计理顺关系

文化线路审计示

制度线路审计

对企业整个制度体系的审计

工作量非常大

全体部门的共同参与

敏感的工作：涉及到利益格局

3、基于理念的制度设计与创新

制度审计：发现无效的制度，清除文化落地道路上障碍

制度设计：保证有效的制度，给文化落地提供正向动力，需要内部人完成

案例：京瓷的‚命运共同体‛理念与‚三分利法‛

案例：3M 公司创新制度（15% 规则、创意大奖）

4、业务政策制度的设计与创新

供应政策制度

共赢理念与采购时低价策略

案例：东阿阿胶对上游的系列涵养政策

合理定价政策

技术输出政策

子女工作安排政策

以肉谋皮政策

研发制度流程

客户导向文化

围绕客户需求做研发

案例：华为的 IPD 研发流程

创新文化

研发部门是最需要具有创新精神的部门

案例：惠普公司鼓励创新的系列制度

实验室开放制度

退休制度设计

生产制度

安全理念与安全制度

案例：杜邦公司的安全制度

质量理念与质量标准

通用电气的6西格玛（99.99966%的合格率）质量管理制度

销售与售后政策制度

直接影响到客户对于企业文化的认知

案例：沃尔玛公司的无条件退款制度

案例：居然之家的《先行赔付实施办法》

财务政策

财务制度关系着资源流向

案例：江苏移动的绩效理念与‚红黄绿‛财务控制制度

案例：华为的创新理念与每年销售收入 10%投入研发的制度

组织政策

案例：华为的以客户为中心的文化与组织铁三角

组成：客户经理、解决方案专家、交付专家

客户经理：要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力，要提高做生意的能力;

解决方案专家：要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道;

交付专家：要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。

精髓：为了目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式

铁三角对准的是客户，目的是利润，以毛利、现金流对基层作战单元授权

“推‚拉”结合、以“拉”为主：由前线拉动后台业务流程，减掉多余的流程和部门

人力资源制度

招聘标准

把文化要求变成人才招聘标准和素质模型

案例：宝洁的价值观与招聘标准

评价标准

绩效：中短期+文化：长期

案例：阿里巴巴的员工考核

分配制度

案例：华为的员工持股、沃尔玛‚利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划

培训制度

案例：IBM 的长板凳接班计划，1%营业额用于培训

如何让理念变得生动——仪式与活动

仪式是表演价值观的戏剧

非日常性、程式性、象征性

仪式的种类

社交中的仪式

案例：IBM 的彼此称谓“尊重个人”

案例：歌尔声学以英文名代替职级称谓

工作中的仪式

案例：传化集团工厂员工上班前的安全宣誓仪式

管理中的仪式

案例：沃尔玛的周六例会：会议卓有成效，必须带有一些类似演出的特性

表彰时的仪式

员工表彰仪式

员工晋升仪式

企业文化活动

娱乐性活动

案例：员工俱乐部-阿里十派与江湖文化

主题性活动

案例：七匹狼的文化活动

行——把大家的“信念”变成大家的“习惯”

如何实现理念向行动的突破——英雄与经验

英雄的作用

使成功成为人人可望和可及的

案例：IBM 的唐·麦克洛斯基：坚忍不拔的美德

提供样板角色

设定工作标准

作为公司对外部世界的象征

新东方的俞敏洪：相信奋斗的力量

保持公司特色

激励员工的有效手段

企业英雄的分类

天生的企业英雄

1、具备惊人的直觉，总能够代表正确的方向，是新产品、新经营方式、新生活方式的创造者。

2、具备坚忍不拔的性格，不达目的决不罢休，有时为了实现自己的梦想不惜豪赌和冒险。

3、将企业视为生命，为企业而活，为了企业发展愿意放弃一切、改变一切，只为追 求企业的成功。

案例：张瑞敏、任正非、王石等

造就的企业英雄

企业在特定时期发现和树立的经营管理实践中最好的典型角色

案例：研发英雄、生产英雄、销售英雄、采购英雄、财务英雄、人力资源英雄

案例：按照企业的使命、愿景、价值观设立，如安于正道英雄等

英雄人物的塑造原则和雷区

按照企业文化要求选择人：保证企业核心价值理念的每一方面都要有代表性的英雄人物

与企业的奖项设计相结合：加冕仪式

与核心岗位的设定相结合：

英雄人物的事迹传播与经验推广

主流媒体广泛传播

专栏宣传

英雄报告团

名人堂

如何让理念变得可操作——行为与规范

梳理员工行为规范

服务顾客类

生产一线类

后勤类

人事合一类：企业文化一般是这类规范，如党的三大纪律，八项注意

行为规范制定的两种常规方法

一种是系统演绎式，即以核心价值观为起点，将核心价值观置于系统的工作场景中进行行为演绎，从而得出系统的行为要求

适用于长期

内容多，重点不突出

另一种是重点归纳式，即以现实工作中出现的典型问题或以典型的不良行为为起点，对典型问题和典型不良行为出现的地方按照核心价值观的要求在行为上予以规范。

中短期使用

对现实问题进行针对性规范，经常改动，缺乏系统性

管理者行为规范

德鲁克：管理者的三项基本职能

使企业富有前途

使工作富有效率

使员工富有成就

子主题

企业文化规划、组织与评估

组织保障

决策指挥层：一把手+班子成员

统筹谋划层：企业文化部、工会、党委等

实施推进层：各部门

工作流程

计划编制

计划实施

成果评估

评估与改进

过程性指标库

(1) 培训宣贯:培训课件、培训场次、培训人数 (2) 物化展示:营业、办公场所、办公用品、网站文化标识和理念展示 (3) 内部宣传:宣传文化理念的文章、活动 (4) 外部宣传:外部媒体宣传文章、外部宣传活动 (5) 案例传播:文化故事的征集、整理、传播 (6) 领导关注:公司的核心层对文化建设工作的重视、关注程度 (7) 管理示范:公司管理团队自身行为的改变情况 (8) 制度配合:公司制度、流程与文化理念的一致性情况 (9) 仪式活动:公司文化仪式、文化活动的开展情况 (10) 典型引导:公司对文化英雄的评比宣传情况 (11) 行为标准:对行为的具体的、可操作、可考量的要求 (12) 行为提炼:对文化英雄的先进行为的总结、提炼 (13) 行为推广:对文化英雄的先进行为的推广 (14) 行为环境:促使或诱导人们做出某种行为的各种提示性环境

结果性指标库

(1) 员工认知度:员工对企业文化理念的知晓程度 (2) 客户认知度:客户对企业文化理念的知晓程度 (3) 相关利益者认知度:相关利益者对企业文化理念的知晓程度 (4) 员工认同度:员工对企业文化理念的认同程度 (5) 客户认同度:客户对企业文化理念的认同程度 (6) 相关利益者认同度:相关利益者对企业文化理念的认同程度 (7) 员工满意度:员工对于公司的整体满意度 (8) 员工敬业度:员工对于工作的投入程度 (9) 制度匹配度:企业制度政策与企业文化理念的匹配程度 (10) 行为匹配度:员工行为与企业文化理念的匹配程度 (11) 客户忠诚度:客户的稳定程度 (12) 社会美誉度:社会各界对企业的评价