人力资源转型-最新的人力资源角色定位

通过最新的人力资源角色定位来明确当下的人力资源价值体现，人力资源管理为何如此？创造高竞争力组织的唯一方法就是定义和提升人力资源管理。

人力资源转型-尤里奇

• 21世纪竞争的焦点：人力资源
  • 全球化
    • 全球化思维
    • 地区性保障
    • 政治因素
  • HR重心周转向企业价值链
  • 通过降低成本和增加营收提升盈利能力
    • 客户资源
    • 公司核心能力
    • 整合、收购、合资
  • 聚焦于能力
    • 自问
      • 目前具备什么能力？
      • 赢得成功需要具备什么能力？
      • 如何让能力和战略相匹配？
      • 如何设计HR的工作？
      • 如何评价后续具备相应能力？
    • 建立组织信心，言行一致
    • 消除组织边界，信息通达
    • 培养组织变革的能力
    • 持续学习和自我突破的能力
  • 变革、变革、再变革
    • HR人员必须协助组织变革。他们必须定义出变革的组织模式，并落地组织
  • 技术
    • 重新定义工作，思考如何让技术成为工作中不可或缺的一部分
  • 吸引、保留、评价功能和智力资本
    • 领导力提升和领导梯队的建设
    • 信息专业的快速和效率
    • more than learning，快速学习
    • 需要改变企业的评价方法
  • 转型而不是改进
    • 转型着重于创造心理占有率，而非市场占有率
• 21世纪挑战的意义
  • 21实际竞争的关键属性是组织能力
    • 21世纪不同企业的产品成本和性能将会越来越趋同，组织能力的差异化异军突起的根本：速度、响应、客户关系、市场敏捷、组织学习、员工能力等
  • 21世纪的竞争需要能够培训组织能力的领导者
    • 识别出决定企业成败的组织能力，并设计出孕育这种组织能力的人力资源管理者或者直线经理
  • 21世纪的竞争需要创造价值和达成成功的HR
    • 表1-1对HR的误解以及新定位-P17
• 变革中的人力资源：四角色模型
  • 如何分类：从横坐标流程→人员，纵坐标运营→战略进行四象限分类
  • 四角色模型普惠案例-P31,人力资源角色评估调查表-P46
  • 业务伙伴=战略合作伙伴+HR效率专家+员工支持者+变革推动者
  • 战略合作伙伴
    • 定义：对战略的执行，使人力资源策略与业务战略保持一致：组织诊断
    • 面临的挑战
      • 避免战略被束之高阁
      • 建立平衡记分卡
        • 经济/财务附加值：满足高管期望
        • 客户附加值：满足客户服务目标
        • 人员附加值：满足员工期望
      • 整合HR与业务规划
        • 业务战略事后附加---续表P56
        • 与业务战略整合
        • 独立的人力资源规划
      • 留意走捷径的陷阱
        • 需要关注共性的原则，而不是具体的做法
        • 流行的方法未必是正确的方法
      • 创造能力导向的文化
    • 组织诊断的框架
      • 定义组织模型 表3-3 P65
        • 共享心智
          • 代表企业中共有的认知和文化
        • 胜任力
          • 代表存在于员工个人及团队的知识、技能及能力
        • 绩效
          • 代表绩效管理标准，包括评价与奖励体系
        • 治理
          • 代表组织内的汇报关系，决策流程、政策制度及沟通流程
        • 变革能力
          • 代表组织如何流程改进、管理变革、学习
        • 领导力
          • 代表公司是如何形成的、如何沟通、以及如何致力于发展
      • 建立评估流程
        • 评估组织能力模型 P67
        • 谁收集诊断资料？
        • 谁提供资料？
        • 收集哪些类型的资料？
        • 资料分析如何转化为行动？
      • 引领管理改进的实践
        • 建立和讨论定义组织模型里面的关键节点
      • 设计优先顺序 表3-5 P71
        • 匹配程度
          • HR工作帮助达成战略的程度
        • 整合程度
          • 人力资源各项工作之间的整合程度和相互影响的程度
        • 客户关注
          • HR工作影响外部客户的程度
  • HR效率专家
    • 定义：人力资源管理效率的提升，组织流程再造：共享服务
    • 推行两阶段人力资源流程再造 P82
      • 改进流程
        • 定义目标流程
        • 描述现状模型
        • 质疑基本假设
        • 制定目标模型
        • 启动、执行、宣传
        • 衡量对企业的影响
      • 重新思考HR的价值创造
        • 走出集权与分权的争执
          • 谁有责任设计人力资源系统？
          • 谁提供人力资源服务？
          • 谁决定如何开展HR工作？
        • 构建人力资源服务的提供方式
          • 核心内容是价值创造
            • 公司管理者层服务
            • 共享服务中心
            • 集成解决方案
            • 专家中心
            • 业务单元经营层服务
            • HR外包服务
        • 制定人力资源价值创造的流程
          • 了解客户需求
          • 成为客户接口
          • 建立服务流程
          • 实施共享服务 P99
    • 共享服务组织成功的关键因素
      • 明确客户需求
        • 让客户参与定义成果
        • 帮助客户了解战略性人力资源管理的重要性
      • 厘清客户接口
        • 挑选合适的HR业务专家
        • 精通组织诊断
          • 共享心智
          • 胜任力
          • 绩效
          • 治理
          • 变革能力
          • 领导力
      • 精准定义流程
        • 定义并使用提供人力资源服务的多种通道
        • 在客户和共享服务中心之间共享信息和服务
      • 充分共享服务
        • 拆除HR部门内部的边界
        • 厘清共享服务组织内的多元化角色
        • 将共享服务组织的人员集中在一起
        • 鼓励与指导团队合作
        • 尽快采取整合行动
        • 明确共享服务方式的成果标准
          • 客户价值可以用客户满意度作为评估指标
          • 人力资源服务成本可以用生产力分析来评估
          • 所花费的时间是否减少来评估
    • 必须关注的变化
      • 权力的转移
      • 人性化感觉的降低
      • 责任的增加
      • 共享心智的形成
      • 影子员工的出现
  • 员工支持者
    • 定义：提升员工的承诺与能力，倾听员工声音并向其反馈：为员工提供资源
    • 提高员工贡献的挑战
      • 希望更少的资源做更多的工作
    • 理解员工贡献的框架
      • 员工的抑郁问题
    • 应对要求、资源不均衡的挑战
      • 减少要求
        • 目的：帮助员工减轻工作负担，与现有资源达成平衡
        • 设置优先级
        • 聚焦
        • 流程再造
      • 增加资源
        • 目的：帮助员工获取新资源，使他们能完成工作
        • 授予控制权
        • 明确表达承诺
        • 赋予有挑战性的工作
        • 促进团队协作
        • 创造快乐文化
        • 文献获得的报酬
        • 沟通永不嫌多
        • 真正关心员工
        • 充分利用信息技术
        • 发展员工能力素质
      • 把要求化为资源
        • 目的：帮助员工学着把要求转化为资源
        • 重视离职访谈
        • 帮助新经理融入
        • 周全考虑员工家庭因素
        • 让员工参与关键决策
        • 做好人员调配
  • 变革推动者
    • 定义：变革能力，管理转型与变革：确保变革的能力
    • 变革失败的原因
      • 1、没有战略关联；2、把变革视为赶流行或赶时髦；3、目光短浅；4、组织政治阻碍变革；5、大期待与小成功；6、变革设计不灵活；7、缺乏变革领导力；8、缺乏可测量的有形成果；9、对未知感到害怕；10、没有调动起持续变革的承诺；
    • 行动和流程的变革：打造变革能力
      • 确定打造变革能力的关键要素 P144
        • 领导变革（谁负责）：负责人和负责人需要明确
        • 建立共同需求（为什么做）：理解为何要变革
        • 塑造愿景（做成什么样）：变革的期望成果
        • 动员承诺（谁应该加进来）：参与变革并做出承诺
        • 改变体系和结构（如何制度化）：使用工具确保变革基础架构
        • 监控进展（如何评价）：定义标准、评价进展
        • 延续变革（如何开始及持续）：通过计划执行，确保变革落地
      • 评估关键成功要素目前的管理情况
        • 领导变革：变革行动是否有一位明确的领导者？什么程度？
        • 建立共同需求：对变革成功起关键作用的人员是否对变革理解？到什么程度？
        • 塑造愿景：是否知道变革期望成果？到什么程度？
        • 动员承诺：变革的主要利益相关者是否愿意做出承诺？到什么程度？
        • 改变体系和结构：是否为变革而做相关体系和结构的调整？
        • 监控进展：我们有没有设立指标以最终变革进展？到什么程度？
        • 延续变革：有没有行动计划推动变革持续落地？到什么程度？
      • 为每个成功要素确定改进方法
        • 建立对多元化的共同需求
        • 塑造多元化的愿景
        • 动员多元化行动
        • 改变体系和结构以支持多元化
      • 持续性地回顾7个关键要素
    • 文化变革：改变心智
      • 定义和澄清文化变革的概念
      • 清楚说明为什么文化变革是业务成功的核心
      • 评估当前文化和未来文化之间的差距
      • 找出推动文化变革的替代方案
      • 整合多种方法，制定文化变革行动计划
    • 作为变革推动者的人力资源专家
      • 催化剂、倡导者、发起人
      • 引导师
      • 设计者
      • 示范者
• 人力资源部门的人力资源管理
  • 三者的差异（目的、负责人、措施、服务对象 、角色）
  • 战略性人力资源管理
    • 制定战略的目的
      • 阐明未来发展的方向
      • 帮助企业有效配置资源
      • 对企业的利益相关做出承诺
    • 战略承诺的实现：定义组织能力
  • 人力资源策略：塑造人力资源职能 P177
  • 人力资源组织：通过组织诊断建立人力资源管理框架
    • 定义组织模型
      • 共享心智：HR部门是否具有共享心智或相同的认同感？
      • 胜任力：HR部门的员工是否具备执行目前及未来工作所需的知识、技能和专业能力？
      • 绩效：HR部门采用的绩效管理制度是否激励和强化组织正确的行为和结果？
      • 治理：HR部门是否具备有效的报告关系，沟通方式、决策机制和制度政策？
      • 变革能力：HR部门能否学和适应，从而了解并改善流程？
      • 领导力：HR部门是否具备有效的领导力？
    • 简历评估流程
    • 引领改进管理的实践
      • 共享心智：HR部门希望客户如何看待我们？
      • 胜任力：业务知识、人力资源服务、变革管理、个人信誉
      • 购入人力资源能力
      • 培养人力资源能力
      • 借用人力资源能力
      • 绩效
      • 治理
      • 变革能力
      • 领导力
    • 设定工作优先级：阿莫科公司的人力资源管理 P199
• 人力资源的未来
  • 人力资源管理为何如此
    • 创造高竞争力组织的唯一方法就是定义和提升人力资源管理
  • 人力资源管理应该如何发挥价值
    • 新兴的人力资源管理团队
      • 人力资源管理团队和直线经理需要是人力资源管理高手
    • HR人员成为人力资源管理高手的价值
    • 直线经理成为人力资源管理高手的价值
      • 直线经理才是人力资源管理的主要负责人
    • 直线经理和HR人员形成伙伴关系的价值
  • 人力资源管理未来面临的挑战
    • 人力资源理论
      • 解释事情发生的理论基础
      • 解释事情发生的环境条件
    • 人力资源新课题
      • HR部门的起源和演变
      • 人力资源全球化
      • 培养未来领导者
      • 知识转移
        • 知识的快速转移，建立智力与人力资本
      • 文化变革
        • 文化变革的中心不是执行新的行动方案，而是改变企业的基本心智
      • 客户导向
        • 从内部客户转向，内外部客户
    • 人力资源的新能力
      • 速度、执行、创新、整合
    • 人力资源的价值主张
      • 员工
        • 人力资源管理如何影响员工士气，承诺，专业能力和人才留住？
      • 客户
        • 人力资源如何影响客户满意度、客户贡献和客户保留？
      • 投资人
        • 人力资源管理如何影响收益、成本、成长、现金流和利润？
    • 人力资源组织的治理
      • 人力资源组织如何创造价值？
      • 由谁开展HR工作
      • HR部门的职责如何划分
      • 如何建立人力资源管理的架构
    • HR人员的职业规划
      • 马赛克式的职业生涯发展模式思考
    • HR人员的能力
      • 业务知识
        • 对于HR人员的绩效影响达到18.8%
      • 人力资源管理知识
        • 对于HR人员的绩效影响达到23.3%
      • 变革管理
        • 对于HR人员的绩效影响达到41.2%
      • 信誉
        • 准确、一致、兑现承诺、同事关系、恰当面对、正直、思维不受限制、严守秘密、倾听及专注于管理问题