导图社区 《薪酬设计与绩效考核全案》-阅读笔记
《薪酬设计与绩效考核全案》-阅读笔记，薪酬管理目标是基于人力资源战略设定的，而人力资源战略服从于企业的战略发展，因此薪酬管理应符合企业发展战略需要。
微习惯听书解读及思维导图产出：所谓微习惯，就是如果你想培养一个新习惯，那么微习惯就是把你这个习惯大幅度缩减的版本，把一个大习惯大幅度缩减成小得不可思议的步骤，就叫做微习惯。
微习惯的养成和注意方式：一般的习惯养成：动力策略：动力无法预测、边际效应递减；微习惯养成：养成微习惯需要关注的三个关键点。
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《薪酬设计与绩效考核全案》
第一章 企业薪酬管理剖析
薪酬管理目标是基于人力资源战略设定的，而人力资源战略服从于企业的战略发展，因此薪酬管理应符合企业发展战略需要。
薪酬
1||| 直接经济性薪酬
2||| 间接经济性薪酬
3||| 非经济性薪酬
薪酬激励理论
内容型激励理论
1||| 马斯洛理论
生理需求
安全需求
基础需求
社会需求
尊重需求
升级需求
自我实现需求
高级需求
2||| 赫茨伯格双因素理论
激励因素
保健因素
过程型激励理论
1||| 弗洛姆的期望理论
目标效价
期望值
2||| 斯金纳的强化理论
正强化
负强化
消退强化
3||| 亚当斯的公平理论
A 表示“自己对本人所获报酬的感觉/自己对本人投入的感觉”
B 表示“自己对他人所获报酬的感觉/自己对他人投入的感觉”
1、A=B ，2、A<B，3、A>B
1、A=B，员工感到公平，工作处于稳定状态； 2、A<B，员工感到不满意，往往会减少自己的投入； 3、A>B，员工开始感到满意，但往往不会增加自己的投入
综合型激励理论
1||| 水木知行综合激励模型
业绩提升
组织信用、考核有效
组织激励
激励有效、感觉公平
员工满意
目标有效、期望值高
员工努力
目标明确、能力匹配
2||| 人性假设与管理
这个理论是工业时代提出来的管理思想，在知识经济时代照样有很大的指导价值，因为人性这一根本命题是一直存在的
X 理论
Y 理论
四种人性假设
不同企业薪酬管理特点
国有企业
1||| 薪酬制度规范与实践的随意性并存
中央企业相对规范，所属国有企业管理不到位
上级部门对下属单位比较规范科学
基本工资、补贴等收入稍微规范，绩效工资、奖金等随意性大
2||| 收入分配中存在着多面的不公平
行业分配不公平
企业内部不公平
3||| 收入分配缺乏激励效应
没有建立起收入分配激励或激励制度存在问题
对中高层员工激励到位，缺乏对普通员工的激励措施
缺乏对企业经营有效监督与过程控制
4||| 没有晋升体系，缺乏对骨干员工激励机制
5||| 薪酬政策与当前市场经济不符合
民营企业
1||| 充分发挥薪酬激励作用，促进企业快速发展
激励内容及过程适合员工需求
激励方式和时机把握准确
2||| 激励内容、激励方式上存在极端现象
过分注重经济型薪酬激励因素，轻视非经济性薪酬
经济性激励因素方面，过分注重奖金激励作用
忽视对员工进行培训
岗位晋升、降职的激励随意性大
3||| 薪酬管理规范性、严肃性不够，随意性大
制度不健全
制度变化太大或执行不够严格
以领导命令代替制度
4||| 薪酬成本管理工作薄弱
上市公司
上市公司只有真正平衡股东、管理层、普通员工的利益关系，才会有长远发展
1||| 薪酬管理比较规范，基本上能激励作用、公平目标
2||| 长期激励建设上取得重大进展，需进一步完善
3||| 以绩效考核为核心
第二章 如何设计薪酬体系
薪酬体系设计的三个核心问题：1、薪酬结构及内部一致性；2、薪酬水平和外部竞争性；3、薪酬构成及员工贡献度。
好的薪酬体系是？
1||| 薪酬晋级机制完善，一、能实现整体调整及个别调整；二、保底机制，采取一岗多新制
2||| 团队及个人业绩紧密联系
3||| 真正岗位工资制，员工岗位变动时工资会有变化
三个核心问题
1||| 薪酬结构及内部一致性
不同层级员工薪酬差别
同一层级不同岗位员工薪酬差别
同一岗位不同任职者薪酬差别
使内部员工感到公平感，要科学合理设计不同任职者、不同岗位、不同层级薪酬差距。
2||| 薪酬水平和外部竞争性
企业应密切关注核心岗位的当地市场薪酬水平及竞争对手。
3||| 薪酬构成及员工贡献度
3PM 薪酬设计 Position, Person, Performance, Market
1||| 含义：以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系。
2||| 设计原则
战略导向原则
相对公平原则
激励有效原则
站在未来、过去及现在的角度看问题，而现在何去何从是关联过去及未来的桥梁。
外部竞争原则
经济原则
合法原则
3||| 薪酬构成
保健因素：津贴补贴、固定工资及福利 短期激励：绩效工资及奖金 长期激励：股权期权 岗位工资：固定工资及绩效工资
津贴补贴
固定工资
绩效工资
奖金
福利
股权期权
薪酬管理现状诊断方法
1||| 问卷调查
2||| 员工访谈座谈
3||| 标杆企业研究
4||| 薪酬调查
制定薪酬策略
1||| 考虑的因素
发展战略及阶段因素
企业文化因素
外部环境因素
内部条件因素
2||| 结构的策略
3||| 薪酬水平策略
弹性薪酬模式
稳定薪酬模式
拆中薪酬模式
三种薪酬模式对比
4||| 薪酬构成策略——16字真经
以岗定级：建立职位及职级的关系
以级定新：界定工资范围
人岗匹配：人与岗位责任的匹配评估
易岗易薪：关注职级及绩效
第三章 薪酬水平和薪酬结构设计
薪酬水平和薪酬结构设计薪酬设计过程中的关键步骤，能解决外部竞争性问题，又能解决内部公平性问题。
传统薪酬设计
1||| 市场薪酬线
2||| 薪酬政策线
3PM薪酬体系设计
1||| 岗位体系设计
2||| 标杆岗位选取及市场薪酬数据
3||| 等级表设计
薪酬职等设计
薪酬整体范围确定
薪酬数值设计
新档设计
等级晋升幅度要递增30%-60%；档序递增3%-8%。
4||| 标杆岗位薪酬确定
5||| 其他岗位薪酬设计
6||| 工资套档设计
一、由有领导根据员工能力素质、资历、业绩等情况综合确定，并且有较强的执行力。 二、根据员工的资历因素套档定级，往往最后再以收入不降低原则套改。 三、根据员工目前收入水平，统一套入新的工资体系中，原则上所有员工薪酬水平不做大调整。
1、工资标准确定依据；2、岗位变动工资调整。
第四章 薪酬结构设计
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岗位绩效工资
1||| 固定工资
如何设计？
固定工资是基本生活保障需求，无论哪个岗位，保证员工最基本生活需求。
固定工资是岗位工资30%-90%
岗位层级越高或业务岗位，应该实行弹性薪酬政策
岗位层级底或职能岗位，固定工资应该占大部分，绩效工资占比例较少
2||| 绩效工资
3||| 奖金
超额“量”奖励
超额“质”奖励
4||| 补贴
需要考虑与能力及资历等个人差别有关的因素。
个人因素津贴补贴
学历津贴
职称津贴
资质津贴
司龄津贴
工作生活差别因素津贴补贴
高温津贴
井下津贴
野外工作津贴
加班津贴
驻外津贴
岗位因素津贴补贴
工资制度构成
1||| 年薪工资制
2||| 记时工资制
3||| 记件工资制
4||| 提成工资制
5||| 特区工资制
第五章 岗位体系和岗位评价
岗位评价时薪酬设计的一个基础性工作，进行岗位评价之前要完成企业岗位体系设计以及工作分析； 1、企业岗位系列 2、岗位层级 3、岗位设置方案 4、岗位说明书
根据企业业务流程和业务特点进行岗位设置，应体现专业分工与效率平衡。
岗位评价
目的：一是比较企业内部各岗位的相对重要性，对岗位进行科学测评，判定岗位价值大小，以便得出岗位薪酬等级序列，解决内部公平问题； 二是通过岗位薪酬调查，将公司岗位评价分数与外部薪酬建立联系，进而为薪酬设计提供依据，为建立公平、合理的工资和奖励制度提供基础。
1||| 排序法
考虑因素：工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
交替排序法
配对比较法
2||| 分类法
事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较。
3||| 因素比较法
定量方法，得出岗位的薪酬绝对价值
确定待评岗位的付酬标准
4||| 要素计点法
岗位责任因素-9个
风险控制的责任、成本/费用控制的责任、决策的大小、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织人事权利及责任、法律上的责任等因素。
风险控制的责任
成本/费用控制的责任
决策的大小
指导监督的责任
内部协调的责任
外部协调的责任
工作结果的责任
组织人事权利及责任
法律上的责任
知识技能因素-9个
最低学历要求
知识的多样性
熟练期
工作复杂性
工作灵活性
文字表达能力
外语或计算机知识
管理知识技能
综合能力
岗位性质因素-6个
工作压力、精力集中程度、体力要求、创新与开拓、工作紧张程度以及工作均衡性等因素。
工作压力
精力集中程度
体力要求
创新与开拓
工作紧张程度
工作均衡性
工作环境因素-4个
职业病、工作时间特征、环境舒适性、危险性四个因素。
职业病
工作环境因素
环境舒适性
第六章 薪酬成本管理
薪酬成本管理由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成。
薪酬预算
1||| 薪酬预算目标
劳动者及企业业绩增长匹配
劳动者流动率在合理范围内
引导员工行为符合企业期望
2||| 考虑因素
外部环境变化
内部因素
1、查看过往的财务报表； 2、查看人力档案； 3、计算机分析人均企业增长。
3||| 编制过程
自上而下法
通过企业经营数据做出预测。
自下而上法
根据企业制定经营目标，而各部门做人员配置及薪酬水平。
薪酬调整方式
1||| 整体调整
2||| 部分调整
对某一类岗位任职员工进行调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位系列员工。
3||| 个人调整
成本控制
1||| 加强薪酬制度执行监控
2||| 考虑因素？
密切关注外部行情
实行业绩导向薪酬制度
正确理解内部公平
要给予充分激励
其他福利等
第七章 企业绩效管理剖析
绩效管理获得3个良性循环是非常重要的：目标管理环节、绩效考核环节、激励控制环节。
主要绩效三个层面：组织绩效、部门绩效及个人绩效
绩效管理：的目的是持续提升组织及个人的绩效，并保证企业目标能实现
组织绩效及个人绩效水平，直接影响组织的整体运作效率及价值创造，所以提高组织、部门及个人绩效，是企业经营管理者的一项重要工作。
1||| 绩效计划制订
2||| 绩效辅导沟通
3||| 绩效结果
绩效考核：是评估组织或个人绩效，以有效地激励
1||| 明确指标
2||| 公平、公正推进
绩效激励
社会需求员工
物质需求员工
绩效管理存在的问题？
1||| 造成员工之间嫉妒及关系不和谐
2||| 直线部门不够重视，造成人力部自己的事情
3||| 考评者进行不公平考核，流于形式
4||| 对考核产生低情绪
5||| 对绩效管理认识存在误区
6||| 企业基础管理水平待提高
7||| 绩效管理体系、绩效考核体系及考核指标都存在缺陷
8||| 绩效考核指标选择有问题
9||| 绩效管理各环节及培训工作不到位
10||| 企业信息化管理手段落后
从这儿是深层次问题
第八章 TP绩效管理体系及有关工具
TP=Team&Person 绩效管理体系含一个基础平台、两个绩效循环及三个绩效指标模型。
一个基础平台
战略驱动绩效指标分析
两个绩效循环
团队绩效管理循环
个人绩效管理循环
三个绩效指标模型
组织绩效模型
能力素质绩效模型
满意度模型
绩效管理体系设计
1||| 管理现状诊断
企业文化
发展战略
组织管控
其他
岗位管理体系
薪酬管理体系
预算核算体系
目标管理
2||| 绩效管理可行性分析预评估
可行性分析
评估分析
3||| 绩效管理准备
自行推动
借助外力
4||| 绩效管理方案设计
绩效管理体系
绩效考核体系
绩效考核指标
5||| 绩效管理推进
绩效管理培训
绩效目标讨论
绩效管理实施
如何将绩效管理落地？
1||| 团队绩效管理
绩效契约签订
环境资源分析
绩效评估
绩效应用结果
2||| 个人绩效管理
绩效计划制订
绩效辅导沟通
绩效考核评价
绩效结果应用
第九章 如何设计绩效考核体系
设计绩效考核体系时，绩效管理方式方法要与公司发展战略以及公司决策领导管理风格相匹配。
关键业绩考核采用自上而下考核法，而满意度测评、能力素质考核可以采用360度考核法。
考核周期
固定
月度考核
季度考核
年度考核
非固定
项目周期
阶段考核
对公司及公司高层考核
对部门负责人及团队考核
绩效考核体系设计关键问题
第十章 如何设计关键业绩指标
支持企业发展战略，对企业组织目标的实现起增值作用，代表岗位核心职责的指标。
关键业绩指标要素组成
1||| 指标定义及形式
权重指标
定量指标
定性指标
非权重指标
否决指标
奖励指标
奖惩指标
2||| 评价标准
3||| 绩效目标
4||| 绩效考核者
定量指标分为绝对量指标及相对量指标
1||| 绝对量指标
加减分法
公式法
分类法
双目标法
2||| 相对量指标
多目标法
重在评价标准
1||| 综合扣分法
2||| 分项扣分法
3||| 目标锚定法
重在目标要求
重在完成时限
