管理概论思维导图（一）

管理工具概论，如情境式管理的诀窍-SKILL WILL模型；战略业务选择的策略工具-BCG矩阵（横轴：相对市场占有率/纵轴：市场增长率）等。

《管理工具概论》

• 第十二课 做营销必须知道的工具—4P、4C、4R
  • 关注产品-关注卖方市场-关注用户-关注买方市场
  • 4P
    • 产品
    • 促销
    • 价格
    • 地点
    • 4P以产品为核心
  • 4C
    • 消费者
    • 沟通
    • 成本
    • 便利
    • 4C强化了以消费者需求为中心的一个营销组
  • 4R
    • 关联
    • 回报
    • 关系
    • 反应
    • 4R的营销着眼于企业与顾客建立与双赢的关系/真正体现并落实了关系营销思想
• 第十一课 战略业务选择的策略工具-BCG矩阵 （横轴：相对市场占有率/纵轴：市场增长率）
  • 企业战略和产品结构工具
  • 明星业务：高增长/高市场份额
    • 高速成长的市场当中的领导者/它将会为公司带来未来的现金流业务
  • 问题业务：高增长/市场份额低
    • 肯定性回答：增长战略，目的扩大业务市场份额
    • 否定回答：收缩性战略
  • 现金牛业务：低增长/高市场份额
    • 稳定的战略/目的保持业务单元的市场份额
  • 瘦狗业务：低增长/低市场份额
    • 收缩战略/出售或者清算
  • BCG实质：业务的优化组合而实现企业现金流的平衡
• 第一课 情境式管理的诀窍-SKILL WILL模型
  • 管理者在团队的不同阶段如何发挥团队成员的潜能
  • • MS1阶段：低技能高热情
      • 对应管理方式：技能培训
    • MS2阶段：能力刚培养，需克服挫折，提升工作热情
      • 对应管理方式：内心辅导，给予信心
    • MS3阶段：中高能力及波动的热情
      • 对应管理方式：给予信任，做更多授权，员工自主权，发挥价值
    • MS4阶段：高技能高热情阶段
      • 对应管理方式：给予新的挑战并认可其能力
  • 在发展的不同阶段，不同特征和特点，给予相应的管理方式
• 第二课 解决团队冲突的利器-TK模型
  • 识别冲突的细节找到解决冲突的行动办法
  • 根据领导对于冲突态度（纵轴）/团队冲突方是否愿意去配合领导者解决冲突场景采用不同的策略
    • 零和博弈，没有足够资源和方法去解决/采取回避冲突策略
    • 大把握我赢你输必胜形态去解决，必须强硬且表达自己的想法、目标、底线/采取竞争策略
    • 存在冲突，没有办法，退让中开价，均衡中维持力量平衡/采取迁就策略
    • 权宜之计，一定要反复权衡有关的冲突方是否愿意接受这个策略/采取选择性去妥协
    • 双赢及多赢/协作
    • 鼓励有意义的冲突，扼杀不良的冲突
• 第三课 找准用户定位的最科学模型-RFM
  • 了解客户，客户细分
  • R：RECENCY　客户最近１次消费时间（近度）
  • F：FREQUENCY　客户交易或访问的频率（频率）
  • M：MONETARY 用户的消费金额与购买力（额度）
  • 通过RFM模型细分客户群体，筛选有价值的客户，找到客户流失原因，发掘有潜力的客户采用不同策略，保留提升客户忠诚度来建立关系，更好营销
    • 重要价值客户
    • 重要发展客户
    • 重要保持客户
    • 重要挽回客户
    • 一般价值客户
    • 一般发展客户
    • 一般保持客户
    • 一般保留客户
• 第十课 战略解码与目标管理的最佳结合-BSC
  • BSC平衡计分卡
    • 财务：在财务业绩方面我们向股东展示什么
    • 内部流程：为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做好
    • 学习与成长：为达到业绩指标，我们学习掌握什么改变与创造什么
    • 顾客：为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么
  • 战略地图
    • 确定股东的价值差距
    • 调整客户的价值主张
      • 总成本的最低
      • 强调产品的创新和领导性
      • 强调提供全面的一种客户解决方案
      • 系统的锁定
    • 确定价值提升时间表
    • 确定战略的主题
      • 企业内部运营管理流程
      • 客户管理流程
      • 提升战略的准备度
      • 制定一系列的执行方案
      • 创新流程
      • 社会流程
• 第十三课 麦肯锡经典的战略规划工具-3层面（增长阶梯概念）
  • 第一层面 拓展并确保核心
    • 利润
    • 现金流
    • 投资回报率
    • 运营成本和生产率
  • 第二层面 发展新业务
    • 市场定位
    • 新客户的数量
    • 收入增长
    • 资本的投资效率
  • 第三层面 新的事业
    • 未来的业务愿景
    • 上市企业未来发展的方向和业务选择的种子
    • 公司永续经营的发展引擎
• 第七课 华为的战略规划和执行秘密-BLM
  • 公司战略和组织执行的工具
  • 市场结果：业绩差距——发现机会——布置战略
  • 1.领导力
  • 2.战略
    • 战略意图
      • 远景使命和中长期战略目标
      • 使命
      • 愿景
      • 战略目标
    • 市场洞察
      • 影响因素：政治/经济/社会/环境
      • 宏观分析
      • 行业分析
      • 竞争分析
      • 客户分析
    • 创新焦点
      • 未来业务组合
      • 创新模式
      • 新业务孵化
    • 业务设计
      • 客户选择
      • 价值主张
      • 价值获取
      • 活动范围
      • 战略控制
      • 风险管理
      • 战略意图理解/行业的外部分析/对于我们创新点的分析
  • 3.执行
    • 正式组织
      • 直线职能制
      • 矩阵制
      • 网状
    • 人才
      • 1.关键岗位和人才有什么要求——才需详细定义
      • 2.人才和能力的差距及挑战——欠缺哪些能力
      • 3.获得——内部获取，及时培养，外部获取
      • 4.激励与保留
    • 氛围与文化
      • 1.文化：社会管制系统规范
      • 2.组织氛围：工作环境的感知
    • 关键任务/依赖关系
  • 4.价值观
• 第六课 挖掘企业核心竞争的方法-VRIO
  • 内部资源的工具
  • V：价值
  • R：稀缺性
  • I：模仿成本
  • O：组织
  • 判断企业的资源能力是否能够持续为企业带来竞争优势
• 第五课 产品与业务选择策略模型-安索夫模型
  • 经营分析工具，选择战略模式
  • 市场与产品
    • 市场开发（新市场，老产品））
      • 没有被开发的市场
      • 不同地区市场/不同客户群的市场
      • 不同销售渠道
    • 多样化经营
      • 水平多元化
      • 垂直多元化
    • 市场渗透（现有市场，现有产品）
      • 提高频次
      • 提高购买数量
      • 促销/多元化价格/收购同行
    • 产品延伸（现有市场，新产品）
      • 延伸到周边产品
      • 升级产品
      • 新产品及产品组合
  • 个人职业生涯发展
    • 专业开发
    • 转换行业
    • 技能开发
    • 训练
• 第四课 管理者面试基本功修炼-STAR
  • 结构化的面试方式，更加准确了解面试者的真实情况，找到优秀人才
  • S:situation 情景
  • T：task 任务
  • A：action 行动
  • R：results 结果
• 第八课时 目标管理的经典方法-SMART
  • 1.设定目标的时候一个参考工具 2.它会用在我们在团队或者公司做绩效的时候做工具
  • S ：specific 明确具体
  • M：measurable 可以衡量
  • A：attainable 可以去实现的
  • R：relevane 相关联的
  • T：time-bound 有时限
• 第九课时 永不过时的绩效评估方法-360评估
  • 全方位、多维度、全面
  • 上级
  • 同事
  • 下级
  • 自我
  • 客户
  • 被评价人