《卓有成效的管理者》

皮特·德鲁克的经典管理著作之一，提出管理者应该是卓有成效的，而卓有成效是可以学习的。管理者的工作要有效，要学会管理自己的时间、思考自己能共享什么、让下属发挥长处，学会要事优先和有效地决策

《卓有成效的管理者》皮特·德鲁克

第1章 卓有成效是可以学会的

为什么需要卓有成效的管理者

知识工作者越来越多，我们无法像体力工作者那样衡量其工作成果；知识工作者必须自己管理自己，具备有效性

谁是管理者

每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者

他可能是有下属的主管，也可能是没有下属的知识工作者

管理者必须面对的现实

一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性

阻碍达成有效性的因素

1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己

2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切

有各种事情需要处理，需要理清重要性

3.管理者本身处于一个“组织”之中，个人知识要被组织吸收，为其他人提供工作动力和资源；然后与其他知识工作者协调是很难的

4.管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限，看到的信息是经过组织过滤的

对有效性的认识

我们很难找到天才或者全才，而是某方面比较优秀但其他方面就平平的专才

所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段

我们要做的改进工作的手段，来充分发挥人的能力

卓有成效可以学会吗？

有效性是一种可以后天通过实践习得的习惯

一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，有系统地工作、善用自己可以支配的时间

2.有效的管理者重视对外界的贡献，为成果而工作；不会一头扎进工作，而是先分析方法和手段，自问“别人期待我达到什么成果”

3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处；善于抓住有利形势，做他们想做的事

4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域（做好就能产生成果的领域），分清事情轻重缓急，坚持要事第一

5.有效的管理者必须善于做有效的决策

第2章 掌握自己的时间

时间对管理者的压力

管理者经常被迫使花时间在非生产性的和浪费时间的事务上

时间管理

记录时间：清楚知道自己的时间用在什么地方

管理时间：知道该把时间花在什么事情上，减少非生产性工作

统一安排时间：妥善利用剩下的可自由支配的时间

如何诊断自己的时间

记录时间使用情况，将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去

包括

1.首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果

2.时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？

3.自己在哪些地方浪费了别人的时间？ 例如开会

消除浪费时间的活动

由管理不善或机构缺陷引起的浪费时间

1.找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如重复出现的危机

2.人员过多，导致时间都浪费到协调人员上去了

3.组织不健全，表现为会议过多

4.信息功能不健全：信息传递不及时、信息传递有误

统一安排可以自由支配的时间

将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来

第3章 我能贡献什么

管理者的承诺

重视贡献才能看到整体的绩效、更重视外部世界，才会凡事都想到顾客、服务对象

一般机构对成效的要求表现为

直接成果，例如销量和利润

树立新的价值观及对这些价值观的重新确认

培养与开发明天所需要的人才

如何使专业人员的工作卓有成效

专业人员，必须考虑他的产出（知识、信息、观念）给什么人用，了解对方应该知道什么才能有效使用他的产出

让别人了解自己，让他的知识能为别人所用

正确的人际关系

良好的人际关系，能让管理者的工作因此而富有成效

有效的人际关系着眼于贡献，有四项基本要求

互相沟通：上下级的双向沟通

团队合作：强调贡献有助于横向的沟通，促成团队合作

自我发展：自己多重视贡献，等于说，我自己需要怎样的自我发展才能做出这些贡献

培养他人：启发他人，对自己的要求越高越能成长更多

有效的会议

重视贡献，开会必须真正有所贡献

知道开会的目的和要求达成的贡献，让会议紧紧围绕主题

第4章 如何发挥人的长处

要用人所长

先择人：能识别人的长处、短处，思考“他能做什么”，用人所长

再对他的工作绩效提出要求，用贡献和绩效客观标准来衡量他的成就高低

容人所短，但不是无视弱点，当弱点影响长处发挥时，就要考虑了

如何管理上司

充分发挥上司的长处，只有上级能力足够，能有所升迁，下属也才有对应的发展机会

从上司的长处下功夫，协助他做好想做的工作，从正确的事情着手，用上司能接受的方式提出建议，使上司有效

充分发挥自己的长处

发挥自己的长处，顺应自己的特点，把自己的表率作用建立在充分发挥所长上

第5章 要事优先

摆脱昨天

摆脱已经不再有价值的过去，把今天的资源投入到创造未来中去

昨天的工作，现在还有继续做的价值吗？没有的话，就立即停手，把精力转移到能使自己更有效的任务上

先后次序的考虑

要事优先，关键在于确定哪些事情必须优先做，哪些事情可以缓一缓

可以帮助确定优先次序的重要原则

重将来而不重过去

重视机会，不能只看到困难

选择自己的方向，而不盲从

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

第6章 决策的要素

有关决策的案例研究

他们的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑

决策的五个要素

1.辨明问题的性质

是经常性的问题，还是偶然性的例外？

经常性的问题，要建立原则来根治；偶然的例外，就按个例做个别处置

四类

真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象

虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题

真正偶然的特殊事件

首次出现的“经常事件”

我们常犯的错误

将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效

将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则

对某些根本性问题的界定似是而非

只看到问题的部分，而没有看清全貌

2.了解决策应遵循的规范

明确决策的目标是什么；找出解决问题时必须满足的界限，即“边界条件”

探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”

3.研究“正确”的决策是什么，而非“能为人接受”的决策是什么

思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件

然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受

4.化决策为行动

策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动

思考

谁应该了解这项决策？

应该采取什么行动？

谁采取行动？

执行人员有能力做

这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？

绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，都要配合，以此鼓励和保障决策被良好地执行

5.建立信息反馈制度，验收预期的结果

在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性

第7章 有效的决策

个人见解和决策的关系

决策是先从个人的见解开始的，即"尚待验证的假设”，再来验证假设

正确的决策要建立在各种不同意见，充分讨论的基础之上

反面意见的运用

为什么该有反面意见

保护决策者不致沦为组织的俘虏

每个人都希望决策对自己有利，引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见可以打破这个陷阱

反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”

反面意见可以激发想象力

尤其是面临“不确定性”极高的情景，就需要有“创造性”的解决方案

如何运用反面意见

避免被“似是而非”的看法所征服

能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘

可以启发他本人的想象力

还得再问，是否真的需要做决策？

如果保持现在情况会恶化，那就必须做出新的决策

评估做了新决策，可能有什么风险和收获，不做可能有什么损失

决策与电脑

电脑是逻辑的，能帮助改善决策，但是不会取代管理者去决策

第8章 结论：管理者必须卓有成效