《卓有成效的管理者》

皮特·德鲁克的经典管理著作之一，提出管理者应该是卓有成效的，而卓有成效是可以学习的。管理者的工作要有效，要学会管理自己的时间、思考自己能共享什么、让下属发挥长处，学会要事优先和有效地决策

《卓有成效的管理者》皮特·德鲁克

• 第1章 卓有成效是可以学会的
  • 为什么需要卓有成效的管理者
    • 知识工作者越来越多，我们无法像体力工作者那样衡量其工作成果；知识工作者必须自己管理自己，具备有效性
  • 谁是管理者
    • 每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者
    • 他可能是有下属的主管，也可能是没有下属的知识工作者
  • 管理者必须面对的现实
    • 一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性
    • 阻碍达成有效性的因素
      • 1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己
      • 2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切
        • 有各种事情需要处理，需要理清重要性
      • 3.管理者本身处于一个“组织”之中，个人知识要被组织吸收，为其他人提供工作动力和资源；然后与其他知识工作者协调是很难的
      • 4.管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限，看到的信息是经过组织过滤的
  • 对有效性的认识
    • 我们很难找到天才或者全才，而是某方面比较优秀但其他方面就平平的专才
    • 所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段
    • 我们要做的改进工作的手段，来充分发挥人的能力
  • 卓有成效可以学会吗？
    • 有效性是一种可以后天通过实践习得的习惯
    • 一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯
      • 1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，有系统地工作、善用自己可以支配的时间
      • 2.有效的管理者重视对外界的贡献，为成果而工作；不会一头扎进工作，而是先分析方法和手段，自问“别人期待我达到什么成果”
      • 3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处；善于抓住有利形势，做他们想做的事
      • 4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域（做好就能产生成果的领域），分清事情轻重缓急，坚持要事第一
      • 5.有效的管理者必须善于做有效的决策
• 第2章 掌握自己的时间
  • 时间对管理者的压力
    • 管理者经常被迫使花时间在非生产性的和浪费时间的事务上
    • 时间管理
      • 记录时间：清楚知道自己的时间用在什么地方
      • 管理时间：知道该把时间花在什么事情上，减少非生产性工作
      • 统一安排时间：妥善利用剩下的可自由支配的时间
  • 如何诊断自己的时间
    • 记录时间使用情况，将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去
    • 包括
      • 1.首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果
      • 2.时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？
      • 3.自己在哪些地方浪费了别人的时间？ 例如开会
  • 消除浪费时间的活动
    • 由管理不善或机构缺陷引起的浪费时间
      • 1.找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如重复出现的危机
      • 2.人员过多，导致时间都浪费到协调人员上去了
      • 3.组织不健全，表现为会议过多
      • 4.信息功能不健全：信息传递不及时、信息传递有误
  • 统一安排可以自由支配的时间
    • 将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来
• 第3章 我能贡献什么
  • 管理者的承诺
    • 重视贡献才能看到整体的绩效、更重视外部世界，才会凡事都想到顾客、服务对象
    • 一般机构对成效的要求表现为
      • 直接成果，例如销量和利润
      • 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
      • 培养与开发明天所需要的人才
  • 如何使专业人员的工作卓有成效
    • 专业人员，必须考虑他的产出（知识、信息、观念）给什么人用，了解对方应该知道什么才能有效使用他的产出
    • 让别人了解自己，让他的知识能为别人所用
  • 正确的人际关系
    • 良好的人际关系，能让管理者的工作因此而富有成效
    • 有效的人际关系着眼于贡献，有四项基本要求
      • 互相沟通：上下级的双向沟通
      • 团队合作：强调贡献有助于横向的沟通，促成团队合作
      • 自我发展：自己多重视贡献，等于说，我自己需要怎样的自我发展才能做出这些贡献
      • 培养他人：启发他人，对自己的要求越高越能成长更多
  • 有效的会议
    • 重视贡献，开会必须真正有所贡献
    • 知道开会的目的和要求达成的贡献，让会议紧紧围绕主题
• 第4章 如何发挥人的长处
  • 要用人所长
    • 先择人：能识别人的长处、短处，思考“他能做什么”，用人所长
    • 再对他的工作绩效提出要求，用贡献和绩效客观标准来衡量他的成就高低
    • 容人所短，但不是无视弱点，当弱点影响长处发挥时，就要考虑了
  • 如何管理上司
    • 充分发挥上司的长处，只有上级能力足够，能有所升迁，下属也才有对应的发展机会
    • 从上司的长处下功夫，协助他做好想做的工作，从正确的事情着手，用上司能接受的方式提出建议，使上司有效
  • 充分发挥自己的长处
    • 发挥自己的长处，顺应自己的特点，把自己的表率作用建立在充分发挥所长上
• 第5章 要事优先
  • 摆脱昨天
    • 摆脱已经不再有价值的过去，把今天的资源投入到创造未来中去
    • 昨天的工作，现在还有继续做的价值吗？没有的话，就立即停手，把精力转移到能使自己更有效的任务上
  • 先后次序的考虑
    • 要事优先，关键在于确定哪些事情必须优先做，哪些事情可以缓一缓
    • 可以帮助确定优先次序的重要原则
      • 重将来而不重过去
      • 重视机会，不能只看到困难
      • 选择自己的方向，而不盲从
      • 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
• 第6章 决策的要素
  • 有关决策的案例研究
    • 他们的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑
  • 决策的五个要素
    • 1.辨明问题的性质
      • 是经常性的问题，还是偶然性的例外？
      • 经常性的问题，要建立原则来根治；偶然的例外，就按个例做个别处置
      • 四类
        • 真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象
        • 虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题
        • 真正偶然的特殊事件
        • 首次出现的“经常事件”
      • 我们常犯的错误
        • 将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效
        • 将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则
        • 对某些根本性问题的界定似是而非
        • 只看到问题的部分，而没有看清全貌
    • 2.了解决策应遵循的规范
      • 明确决策的目标是什么；找出解决问题时必须满足的界限，即“边界条件”
      • 探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”
    • 3.研究“正确”的决策是什么，而非“能为人接受”的决策是什么
      • 思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件
      • 然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受
    • 4.化决策为行动
      • 策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
      • 思考
        • 谁应该了解这项决策？
        • 应该采取什么行动？
        • 谁采取行动？
          • 执行人员有能力做
        • 这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？
          • 绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，都要配合，以此鼓励和保障决策被良好地执行
    • 5.建立信息反馈制度，验收预期的结果
      • 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
• 第7章 有效的决策
  • 个人见解和决策的关系
    • 决策是先从个人的见解开始的，即"尚待验证的假设”，再来验证假设
    • 正确的决策要建立在各种不同意见，充分讨论的基础之上
  • 反面意见的运用
    • 为什么该有反面意见
      • 保护决策者不致沦为组织的俘虏
        • 每个人都希望决策对自己有利，引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见可以打破这个陷阱
      • 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”
      • 反面意见可以激发想象力
        • 尤其是面临“不确定性”极高的情景，就需要有“创造性”的解决方案
    • 如何运用反面意见
      • 避免被“似是而非”的看法所征服
      • 能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘
      • 可以启发他本人的想象力
      • 还得再问，是否真的需要做决策？
        • 如果保持现在情况会恶化，那就必须做出新的决策
        • 评估做了新决策，可能有什么风险和收获，不做可能有什么损失
  • 决策与电脑
    • 电脑是逻辑的，能帮助改善决策，但是不会取代管理者去决策
• 第8章 结论：管理者必须卓有成效