导图社区 一级建造师项目管理第一章
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组织与管理30分
工程管理
核心任务
建设增值
确保工程建设安全
提高工程质量
有利于投资（成本）控制
有利于进度控制
使用增值
确保工程使用安全
有利于环保
满足最终用户的使用功能
有利于降低工程运营成本
有利于工程维护
全寿命周期
决策阶段
主要任务
确定项目的定义
确定项目实施的组织（谁来干）
确定和落实项目建设的地点
确定建设目的、任务和建设的指导思想及原则（要干什么）
确定和落实项目建设的资金（有没有钱）
确定建设项目的投资目标、进度目标、质量目标（干成什么样）
项目决策的标志
项目立项（立项批准）
实施阶段
试运行阶段
使用阶段（运营阶段、运行阶段）
三种管理
设施管理FM
项目管理PM
核心任务
目标控制
内涵
自项目开始至项目完成
通过项目策划、项目控制
使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现
开发管理DM
按不同参与方划分（五方）
五方项目管理的目标与任务

业主方
设计方
供货方
施工方
项目总承包方
管理工作涉及的时间阶段
项目设计管理
项目采购
项目管理的任务
项目风险管理
项目进度管理
项目质量管理
项目费用管理
项目安全、职业健康与环境管理
项目资源管理
项目沟通与信息管理
项目合同管理
项目经理四种技能
项目管理技术
领导力
商业管理技能
战略管理技能
项目的策划目的
决策增值
决策阶段策划的工作内容 （带决策期、总体方案的，内容粗略的）
定义项目开发或建设的任务和意义
项目环境和条件的调查与分析
项目定义和项目目标分析
组织策划
实施期组织总体方案
管理策划
合同策划
经济策划
技术策划
实施增值
实施阶段策划的工作内容 （内容细化，带深化、再论证、总规划的）
主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设
项目实施的环境和条件的调查与分析
项目目标分析和再论证
投资目标的分解和论证
编制项目投资总体规划
进度目标的分解和论证
编制项目建设总进度规划
项目功能分解
建筑面积分配
确定项目质量目标
项目实施的组织策划
项目实施的管理策划
项目实施的合同策划
项目实施的经济策划
项目实施的技术策划
项目实施的风险策划
项目的目标控制
工作程序（分集比纠调）
将项目的目标进行分解（准备阶段）
收集项目目标的实际值
进行项目目标的计划之和实际值的比较（实施阶段）
采取纠偏措施进行纠偏
纠偏措施
组织措施
调整项目组织结构
任务分工
管理职能分工
工作流程组织
项目管理班子人员
部门、会议
管理措施（包括合同措施）
调整进度管理的方法和手段
改变施工管理
强化合同管理
风险管理
承发包模式
物资采购模式
网络计划技术
信息技术
经济措施
资金
激励
资源
技术措施
施工方法
施工机具
组织是目标能否实现的决定性因素
进行项目目标的调整
主动控制（事前控制）
核心
采取纠偏措施
事前分析可能导致项目偏离的各种影响因素
并针对这些因素采取有效的预防措施
动态控制（事中控制）
一般的项目控制周期为1个月
对于重要的项目，控制周期可定位一旬或一周
进度计划核实机制的比较硬是定量的数据比较
比较成果是进度跟踪和控制报告
逐层分解
工程总进度规划
工程总进度计划
项目各子系统和各子项目工程进度计划
应用
投资的计划值和实际值是相对的，前一个是后一个的计划值，后一个是前一个的实际值
1.投资计划
2.工程概算
3.工程预算
4.工程合同价
5.工程款支付
6.工程决算
项目的采购模式
管理方式
业主方自行项目管理（自管）
业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务（托管）
业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理（共管）
设计任务委托模式
建筑律师事务所起主导作用
通过设计招标选择设计方案和设计单位
项目总承包模式
全过程EPC
若干阶段承包DB
基本出发点是组织集成化
主要意义在于为项目建设增值
不在于总价包干和“交钥匙”
功能描述
施工任务委托模式

物资采购模式
多种模式
业主方自行采购
与承包商约定某些物资为指定供货商
承包商采购
由工程承包单位采购时，发包单位不得指定承包单位购入材料或生产商供应商
采购管理程序
明确要求、分工及责任
进行计划
市场调查，建立名录
确定供应或服务单位
签订采购合同
移交采购产品
处置不合格产品
采购资料归档
建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
风险是指损失的不确定性，可能出现的影响项目目标实现的不确定因素
风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率（乘积）
风险量区域
风险等级=（损失等级+概率等级）/2（向下取整）
风险类型
组织风险
经济与管理风险
防火设施、带计划的
工程环境风险
技术风险
如：工程物资
风险管理的工作流程
项目风险识别
项目风险评估
项目风险应对
项目风险监控
项目的组织
建设工程项目系统特征
建设项目都是一次性的
全寿命周期持续时间长
不是固定的合作关系
目标控制
组织措施
管理措施
经济措施
技术措施
影响目标实现的因素
组织因素
人的因素
方法与工具
系统的目标决定了系统的组织
组织是目标能否实现的决定性因素
组织论和组织工具
组织结构模式
职能组织结构
线性组织结构
矩阵组织结构
组织分工
工作任务分工
管理职能分工
静态关系
工作流程组织
管理工作流程组织
投资控制
进度控制
合同管理
信息处理工作流程组织
物质流程组织
设计工作流程
物资采购工作流程
施工工作流程
动态关系
应用手段：四图两表（组织工具）
项目结构图

项目结构分解没有统一的模式
原则
结合项目的特点
结合项目管理的组织结构
结合合同结构
考虑项目进展的总体部署
考虑项目的组成
有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包
有利于项目实施任务的进行
有利于项目目标控制
项目结构编码
依据是项目结构图
项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础
组织结构图
合同结构图
工作流程图
工作任务分工表
编制程序
对项目各个实施阶段的管理任务进行详细分解
在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和主管工作部门或主管人员的工作任务
编制工作任务分工表
项目组织设计文件的一部分
特点
明确工作任务的主办和协办、配合部门
有至少一个主办部门
运营部和物业开发部参与整个项目实施过程而不是在工程竣工前才介入工作
管理职能分工表

管理职能分工表既可用于项目管理也可用于企业管理
项目管理职能分工表只可用于项目管理
反映项目经理、各工作部门和各工作岗位对各工作任务的项目管理职能分工
比岗位责任描述书好
可以辅以使用管理职能分工描述书
施工组织设计
施工组织设计具有战略部署和战术安排的双重作用
施工组织设计的基本内容
工程概况
施工部署及施工方案
施工进度计划
施工方案在时间上的安排
施工平面图
施工方案和施工进度计划在空间上的安排
可反映文明施工
主要技术经济指标
按编制对象分类
施工组织总设计
针对群体工程或特大型项目
内容
工程概况
总体施工部署
施工总进度计划
总体施工准备与主要资源配置计划
主要施工方法
施工总平面布置
单位工程施工组织设计
内容
工程概况
施工部署
施工进度计划
施工准备与资源配置计划
主要施工方案
施工现场平面布置（图）
以单位工程为主要对象
施工方案
方案无图
工程概况
施工安排
施工进度计划
施工准备与资源配置计划
施工方法与工艺要求
编制和审批
都是项目负责人主持编制
施工组织设计
可根据需要分阶段编制和审批
施工组织总设计
由总承包单位技术负责人审批
单位工程施工组织设计
由施工单位技术负责人或技术负责人授权人员审批
施工方案
项目技术负责人审批
重难点分部分项工程和专项工程施工方案
施工单位技术部门组织相关专家评审
施工单位技术负责人批准
施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施
施工组织设计的动态管理
工程设计有重大修改
有关法律法规、规范和标准实施、修订和废止
主要施工方法有重大调整
主要施工资源配置有重大调整
施工环境有重大改变
项目的管理规划
是指导项目管理工作的纲领性文件
涉及项目整个实施阶段，属于业主方的项目管理范畴
业主方可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划
项目管理规划必须随着情况变化而进行动态调整
包括
项目管理规划大纲
编制依据（粗略）
项目文件、相关法律法规和标准
类似项目经验资料
实施条件调查资料
工作程序
明确项目需求和项目管理范围
确定项目管理目标
分析项目实施条件，进行项目工作结构分解
确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工
规定项目管理措施
编制项目资源计划
报送审批
项目管理实施规划
编制依据
适用的法律法规和标准
项目合同及相关要求
项目管理规划大纲
项目设计文件
工程情况与特点
项目资源和条件
有价值的历史数据
项目团队的能力和水平
工作程序
了解相关方的要求
分析项目具体特点和环境
熟悉相关法规文件
实施编制活动
履行报批手续
施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人
建设工程施工合同（示范文本）
承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同
承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明
项目经理不得同时担任其他项目的项目经理
48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告
提前14天书面通知发包人和监理人并征得发包人同意
承包人不得擅自更换项目经理
应当载明要求更换的理由
接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告
承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换
应提前7天将上述人员姓名和授权范围以书面通知监理人并征得发包人同意
任务
项目行政管理
项目管理
权利
在企业法人授权范围内
以企业法定代表人代表的身份受托签署有关合同
项目管理目标责任书
编制依据
项目合同文件
组织管理制度
项目管理规划大纲
组织经营方针和目标
项目特点和实施条件与环境
协商制定
组织法定代表人
授权人
项目管理机构负责人
职责
组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划
主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案
组织或参与评价项目管理绩效
进行授权范围内的任务分解和利益分配
权限
带参与的
主持项目管理机构工作
决定授权范围内的项目资源使用
制定项目管理机构管理制度
在授权范围内与项目相关方进行直接沟通
沟通方法
五要素
沟通主体
沟通客体
沟通介体
沟通环境
沟通渠道
沟通能力
表达能力
争辩能力
倾听能力
设计能力
形象设计
动作设计
环境设计
沟通障碍
发送者障碍
接受者障碍
沟通通道障碍
类型
组织的沟通障碍
个人的沟通障碍
项目人力资源管理
项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性
在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标
人力资源管理的全过程
项目人力资源管理计划
项目人力资源管理控制
项目人力资源管理考核
用工种类
企业自有职工
劳务分包企业用工
施工企业直接雇佣的短期用工
进城务工人员，是施工企业劳务用工的主力军
劳动用工管理
建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同
变更后7个工作日内
工资支付管理
至少每月向劳动者支付一次工资
不得低于当地最低工资及标准
每季度末结清劳动者剩余应得的工资
可以延期支付工资，但最长不得超过30日
应当在办理终止或解除合同手续的同时一次性付清劳动者工资
建设工程监理
工作性质
高智能的有偿技术服务
属于业主方项目管理范畴
归为工程咨询（工程顾问）服务
特点
服务性
科学性
公平性
在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性
工作任务
建设工程质量管理条例
工程监理单位应当依照法律法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同对施工质量承担监理责任
未经工程监理签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或安装，施工单位不得进行下一道工序施工。
未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收
采取旁站、巡视、平行检验等形式
建设工程安全生产管理条例
审查安全技术措施或专项施工方案是否符合工程建设强制性标准
存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改，并及时报告建设单位
施工单位拒不整改的向有关部门报告
按照法律、法规和强制性标准适时建立，并承担监理责任
工作方法
建设单位应将工程监理单位、建立的内容、监理权限书面通知施工企业
监理人员认为施工不符合要求，有权要求施工企业改正
建立人员发现设计不符合要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正
工程建设监理规划
工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制
必须经监理单位技术负责人审核批准
应在召开第一次工地会议7天前报送业主
应由总监理工程师主持
编制依据
相关法律、法规及项目审批文件
有关标准、设计文件和技术资料
建设工程项目相关的合同文件
监理委托合同文件
监理大纲
工程建设监理实施细则
具有可操作性
应在工程施工开始前编制完成，并经总监理工程师批准
由各专业专业工程师参与编制
依据
已批准的工程建设监理规划
施工组织设计
专业工程标准
设计文件
有关技术资料