导图社区 一级建造师项目管理第二章
一级建造师项目管理第二章成本管理
一级建造师项目管理第七章信息管理
一级建造师项目管理第六章合同管理
一级建造师项目管理第四章质量控制
社区模板帮助中心，点此进入>>
一级建造师工程经济第三章思维导图
一级建造师材料（水泥/钢筋/混凝土）
二级建造师：施工管理
二级建造师 16防水材料的特性和应用
二级建造师 17保温和防火材料
二级建造 城镇道路工程
二级建造——机电工程常用材料
一级建造 第二章 建设工程项目成本管理
一级建造师 第三章 建设工程项目进度管理
二级建造 建筑工程季节性施工
成本管理15分
成本管理的任务
前一步是后一步的基础
成本计划
书面方案
成本计划的编制
基础
成本预测
关键
确定目标成本
作用
建立施工项目成本管理责任制
开展成本控制和核算的基础
项目降低成本的指导文件
是设立目标成本的依据
即成本计划是目标成本的一种形式
原则
从实际情况出发
与其他计划相结合
生产进度计划
财务计划
材料供应及消耗计划
采用先进技术经济指标
统一领导、分级管理
适度弹性
类型
竞争性成本计划
投标及签订合同阶段
估算的成本计划
以招标文件为依据
指导性成本计划
选派项目经理阶段
以合同价为依据
实施性成本计划
施工准备阶段
以项目实施方案为依据
施工预算
施工预算以编制实施性成本计划为主要依据
施工预算与施工图预算的不同
编制依据不同
1.施工定额
施工定额的用量一般都比预算定额低
2.预算定额
适用范围不同
1.企业内部管理用（企业型）
2.既适用于发包人，又适用于承包人（社会性）
发挥作用不同
1.是承包人组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核功效、进行经济核算的依据
2.是投标报价的主要依据
“两算”对比法
实物对比法
金额对比法
“两算”对比内容
人工量及人工费的对比分析
材料消耗量及材料费的对比分析
施工机具费的对比分析
周转材料使用费的对比分析
成本控制
贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程
依据
合同文件
进度报告
工程变更
索赔资料
事前控制
事中控制（过程控制）
必须制定规范化的过程控制程序
控制程序
管理行为控制程序
建立项目成本管理体系的评审组织和评审程序
建立项目成本管理体系运行的评审组织和评审程序
目标考核，定期检查
制定对策，纠正偏差
指标控制程序
确定成本管理分层次目标
采集成本数据，检测成本形成过程
找出偏差，分析原因
调整改进成本管理方法
方法
人工费的控制
材料费的控制
材料用量控制
定额控制
指标控制
计量控制
包干控制
材料价格控制
由材料采购部门控制
应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格
施工机械使用费的控制
台班数量
台班单价
施工分包费用的控制
分包工程的询价
订立平等互利的分包合同
建立稳定的分包关系网络
加强施工验收和分包结算等
赢得值法
基本参数
已完工作预算费用BCWP
=已完成工作量x预算单价
计划工作预算费用BCWS
=计划工作量x预算单价
已完工作实际费用ACWP
=已完成工作量x实际单价
评价指标
费用偏差CV
=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）
CV>0，运行节支；CV<0,超出预算
进度偏差SV
=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）
SV>0,进度提前；SV<0,进度延误
绝对偏差，直观
费用绩效指数CPI
=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）
CPI>1，运行节支；CPI<1,超出预算
进度绩效指数SPI
=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）
SPI>1,进度提前；SPI<1,进度延误
相对偏差，不受项目层次限制
赢得值法可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，可以定量地判断进度、费用的执行效果
措施
偏差分析的表达方法
横道图法
优点
形象
直观
一目了然
缺点
反映的信息量少，一般在项目较高管理层应用
表格法
最常用的方法
灵活、适用性强
信息量大
表格处理可借助计算机
曲线法
事后控制
成本核算
对象
单位工程
基本环节
计算施工成本的实际发生额
计算该项目的总成本和单位成本
区分
竣工工程现场成本
考核
项目管理绩效
竣工工程完全成本
企业经营效益
形象进度、产值统计、成本归集三同步原则
形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均是相同数值
范围
从建造合同签订开始至合同完成为止所发生的、已执行合同有关的直接费用和间接费用
表格核算法
简单易懂
方便操作
实用性好
难以实现较为科学严密的审核制度
精度不高
覆盖面较小
会计核算法
科学严密
人为控制因素较小
覆盖面大
对工作人员的专业水平和工作经验都要求较高
综合使用
表格法进行工程项目施工各岗位成本的责任核算和控制
会计法进行工程项目成本核算
成本分析
有利偏差挖掘
不利偏差纠正
贯穿于成本管理的全过程
主要利用成本核算资料与目标成本、预算成本、类似项目的实际成本
成本偏差控制
分析
核心
纠偏
会计核算
主要是价值核算
业务核算
范围比会计、统计核算要广
对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算
统计核算
提供绝对数、相对数和平均数指标
计量尺度比会计宽，可用实物或劳动量计量
内容
时间节点成本分析
工作任务分解单元成本分析
组织单元成本分析
单项指标成本分析
综合项目成本分析
步骤
选择成本分析方法
收集成本信息
进行成本数据处理
分析成本形成原因
确定成本结果
基本方法
比较法
将实际指标与目标指标对比
本期实际指标与上期实际指标对比
与本行业平均水平、先进水平对比
因素分析法（连环置换法）
用来分析各种因素对成本的影响程度
假定众多因素中的UI各因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度
排序规则：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值
差额计算法
因素分析法的一种简化形式
比率法
相关比率法
构成比率法
动态比率法
综合成本的分析方法
分部分项工程成本分析
资料来源
预算成本来自投标报价成本
目标成本来自施工预算
实际成本来自施工任务单的实际工作量、实耗人工和限额领料单的实耗材料
分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础
对象是已完成分部分项工程
分析方法是预算成本、目标成本、实际成本“三算”对比
月（季）度成本分析
年度成本分析
一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度
重点是针对下一年度的施工进展情况制订切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现
竣工成本综合分析
竣工成本分析
主要资源节超对比分析
主要技术节约措施及经济效果分析
专项成本分析方法
成本盈亏异常分析
工期成本分析
资金成本分析
成本考核
成本计划的数量指标
成本计划的质量指标
降低率
成本计划的效益指标
降低额
主要指标
项目成本降低额
项目成本降低率
成本管理的关系
成本预测是成本决策的前提
成本计划是成本决策所定目标的具体化
成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督
成本核算是对成本计划是否实现的最后检验
成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段
成本管理的程序（计、控、分、考）
掌握生产要素的价格信息
确定项目合同价
编制成本计划，确定成本实施目标
编制依据
项目管理实施计划
相关设计文件
价格信息
相关定额
类似项目成本资料
编制程序
预测项目成本
确定项目总体成本目标
编制项目总体成本计划
项目管理机构与组织职能部门分别确定自己的成本目标，编制成本计划
针对成本计划制定相应的控制措施
由项目管理机构与组织的职能部门负责人分别审批相应的成本计划
编制方法
按成本组成
按项目结构
按工程实施阶段
应充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定成本支出计划对项目划分的要求，做到两者兼顾
表示方式
在时标网络图上按月编制的成本计划直方图
用时间-成本累计曲线表示
S形曲线必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内
所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的，同时也降低了项目按期竣工的保证率
越陡越快，越缓越慢，水平停工
绘图步骤
确定工程项目进度计划，编制横道图
在时标网络图上编制成本支出计划
计算计划累计支出成本额
绘制S曲线
进行成本控制
进行项目过程成本分析
进行项目过程成本考核
编制项目成本报告
项目成本管理资料归档
总述
项目成本管理的决策
组织管理层
项目成本的管理
项目管理机构
项目施工成本
直接成本
人工费
材料费
施工机具使用费
间接成本
管理人员工资
办公费
差旅交通费
成本管理目的
寻求最大程度的成本节约
最根本、最重要的基础工作
成本管理责任体系的建立
成本管理的措施
技术措施
经济措施
合同措施
合同、索赔
组织措施
生产要素
