导图社区 研讨：如何使用项目管理做好APQP
这是工作上一种策略研究，研究如何使用项目管理的方法做好汽车行业的APQP工作。
项目经理在遇到一些瓶颈问题时，如何突破这些难题？答案就是鱼骨图！
导图对《非暴力沟通》这本书进行了简要梳理，一条说话公式，帮你解决90%沟通问题。
有些人明白了很多道理，却仍然过不好这一生，做项目管理也是，掌握了许多工具，也不一定管理好项目，因为道理之外需要感悟，工具之上需要反思。
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026 APQP产品质量先期策划知识总结
027 PPAP生产件批准程序
APQP先期质量策划
项目研判
APQP
APQP质量策划
APQP大概逻辑图
APQP五大过程整理汇总
APQP系统知识
APQP培训笔记（新品开发-项目管理）
课题一：如何做项目管理 如何做好APQP
问题点输入(2019年)
工作计划(什么时间做事)
对于APQP五大阶段的了解不够，内部既定部分工作在何时开展比较模糊
项目计划的制定与应用
个人没有养成制定系统的工作计划的习惯，目前还是“临危受命”的“紧急模式”去做项目管理工作
项目计划大的大、小的小，对内对外基本一样，可操作性较低，实际的指向性也很低，对项目工作的指导意义不大
工作范畴(做什么事情)
项目工作的轻重缓急没有做好评估，很多时间放在不重要的事情上面，项目的本职工作做的不是很好；（流程清晰的有部分推进困难、流程不清晰的都是由项目组长承包，也没有定义每个阶段的工作重点，部门内部人员的理解层次也是参差不齐）
项目工作任务矩阵的建立及优化
新的流程体系环境下，项目组长负责的工作太多，想要做好事情，需要付出往常2到3倍的工作精力。
新的工具和技术引入
PLM系统
Project管理工具
因为项目组员当中部分成员的不作为，会加剧项目组长的工作负荷，包括沟通等项目工作任务
如何提高项目组员的执行力
约束？
领导？
激励？
“能者多劳”的模式并不能坚持太久，需要有足够的项目管理人员去完成项目管理工作
部门人才库的建立与完善
工作方法(怎么做事情)
项目工作目前都是按照APQP检查表为工具去推进的，而APQP检查表也只是检查自己工作实际输出物一个工具，对具体的项目工作指导意义不大，并不能一味的以文件为中心去项目工作，项目的可交付成果很多都不在《APQP检查表》上
项目管理计划做的不好，存在失控或错漏的现象
项目风险点的把握比较低，识别能力也不够
风险清单（库）的建立与应用
项目工作范畴有超刚的现象，项目组长也没有拒绝的权力
项目工作任务清单的完善
项目工作的管控一般人管控不了，项目资源都是把握在各职能部门手上，项目组长的权力很弱，工作推进不是很方便，目前只能靠上升。
跨职能部门项目成员的KPI模式优化
项目成本意识普遍低。
项目成本管控方法的建立。
目标的制定
过程的监控
结果的确认
如何组织会议、如何拉动资源、如何理解输入输出？目前还比较薄弱，没有形成一个系统的方法。
完善例会制度、完善沟通渠道（未解决问题沟通）
1.项目管理工作的标准化(APQP Work SOS)
计划与定义阶段
Topic 2#：新产品项目任务精细化管理
产品设计及确认阶段
过程设计及确认阶段
产品及过程确认阶段
Topic 1#：试制策划及试制总结改善
反馈、纠正及评定(SOP)
输入、输出、工具与技术
Topic 3#：风险管理的规范化应用
风险清单
引申
项目风险管理
规划风险管理
提供指南/方向
输入
项目章程
项目管理计划
项目文件
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
数据分析
会议
输出
风险管理计划
风险管理战略
方法论
角色与职责
资金
时间安排
风险类别
相关方风险偏好
风险概率和影响定义
概率和影响矩阵
优先级排序
报告格式
跟踪
识别风险
识别单个/整体项目风险
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
假设日志
成本估算
持续时间估算
问题日志
经验教训登记册
需求文件
资源需求
协议
采购文档
数据收集
头脑风暴
核对单
访谈
根本原因分析
假设条件和制约因素分析
SWOT分析
文件分析
人际关系与团队技能
提示清单
风险登记册
已失败风险的清单
潜在风险责任人
潜在风险应对措施
风险报告
项目文件更新
实施定性风险分析
评估单个风险&分类&优先级排序&紧迫度
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
其他风险参数评估
紧迫性
邻近性
潜伏期
可管理性
可控性
可检测性
连通性
战略影响力
密切度
数据表现
两个
层级图
气泡图-多个
实施定量风险分析
已识别大风险VS整体目标
不确定性表现方式
模拟：蒙特卡洛
敏感性分析：龙卷风
决策树分析(EMV)
影像图
对整体项目风险敞口的评估结果
项目详细概率分析和结果
单个项目风险优先级清单
定量风险分析结果的趋势
风险应对建议
规划风险应对
制定方法&分配资源
项目进度计划
威胁应对策略
上报
大于职责/范围内
规避
降低至0：延长进度/改变策略/缩减范围/直接取消/换资源
转移
第三方：保险/履约保函/担保书/保证书/财务风险
减轻
原型开发/更多测试/更可靠方/简单流程/工序
接受
低优先级：主动→应急储备；被动→不主动但审查
机会应对策略
开拓
确保100%发生/换资源
分享
合伙/合资/合作
提高
从小到大/增加资源
应急应对策略
已识别/弹回计划
项目整体风险应对策略
转移或分享
减轻或提高
备选方案分析
成本效益分析
决策
变更请求
项目管理计划更新
实施风险应对
确保按计划执行
风险管计划
项目管理信息系统
项目团队派工单
监督风险
跟踪已识别/识别新风险/评估过程
工作绩效数据
工作绩效报告
技术绩效分析
储备分析
风险审计
检查应对措施
管理过程
风险审查会
风险再评估
工作绩效信息
组织过程资产更新
2.项目管理人员能力的提升
一个合格项目管理人员应该具备哪些技能或者能力
项目经理认知范畴
定义
负责在规定的范围、进度、成本跟质量要求下完成项目任务
责任
唯一责任点：必须确保在规定的范围、进度、成本和质量要求下交付出可交付成果，并满足项目相关方在项目上的利益追求。
胜任力
为了胜任某个特定岗位而必须具备的知识、技能和态度，以及相应的行为。
人才三角，PMI发布的PM胜任力框架
掌握项目管理技术
亲自做事
具备领导力
组织别人做事
具备战略和商务管理知识
明确项目管理、战略管理、商务管理的关系，通过与高级管理人员和运营管理人员的有效合作来为组织创造价值。
权力(Power)
一个人影响他人、使他人按自己的意愿去行动或者不行动的能力
人身
参照权力
专家权力
魅力权力
职位
正式权力
奖励权力
处罚权力
加压权力
人际互动
关系权力
迎合权力
愧疚权力
说服权力
回避权力
复合
信息权力
情景权力
领导风格、管理风格
独裁式
民主式
放任式
项目经理的整合能力
项目的复杂性
两个角度
项目外部角度
项目内部角度
三个层面
过程层面
认知层面
背景层面
四大技能(PMI的人才三角)
掌握主要的项目管理技术，能够亲自做事
具备强大的领导力，能够激励和领导别人做事
掌握部分商务管理知识
掌握部分战略管理知识
五大关系
项目内部的关系
项目与所在组织的关系
项目与所在行业的关系
项目与项目管理职业的关系
项目与其他职业的关系
3.项目管理人员工作的绩效激励与监控
属于项目管理范畴中项目资源管理的人力资源管理。
建设团队
关注团队
塔克曼阶梯
形成：独立&认识
指导式
震荡：冲突
教练式
规范：协同/信任
参与式
成熟：有序&默契&高效
授权式
解散：结束
资源日历
团队章程
集中办公
虚拟团队
沟通技术
冲突管理
影响力
激励
谈判
团队建设
认可与奖励
培训
个人和团队评估
团队绩效评价
个人技能↑
团队能力↑
离职率↓
凝聚力↑
事业环境因素更新
