导图社区 《领导梯队》
领导梯队被誉为“领导力开发的圣经”领导力发展的六个阶段（“6P”）从管理自己到管理他人
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领导梯队
概述：领导力发展的六个阶段
从管理自我到管理他人
从管理他人到管理经理人员
从管理经理人员到管理职能部门
从管理职能部门到事业部总经理
从事业部总经理到集团高管
从集团高管到首席执行官
领导梯队模型在小公司的应用
领导梯队的各个阶段
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高
工作技能
时间管理
工作理念
初任经理的三项重要工作
界定和布置工作
提高下属的胜任能力
建立人际关系
上司
直接下属
供应商客户
疏通梯队战术
准备
知道新岗位的要求
领导技能
时间管理能力
监督
观察
抽样调查
差距分析
干预
教练辅导与反馈
向同事学习，增强合作
会议、读书和旅行
工作调整
谁来负责：初任经理的转型
部门总监错位的五种现象
授权问题
绩效管理问题
团队建设问题
仅仅局限于完成任务的思维模式
选拔“自己人”
部门总监该做什么
选拔和培养有能力的一线经理
让一线经理对管理工作负责
在各部门配置各种资源
有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作
如何帮助部门总监实现领导力转型
工作效率提高的程度
工作质量提高的幅度
教练辅导的频率和效果
提升或为其他部门输送一线经理的人数
新任一线经理的成功率
工作中的团队合作
在新领域的团队合作
成为一名成熟的事业部副总经理
战略思维：胸怀全局
职能战略
长期思维（3~5年）
觉察最新发展动态
全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标
将职能部门的所有方面纳入战略思考
在支持业务战略、盈利和竞争优势的职能领域进行权衡的能力
管理整个职能部门
如何进行有效沟通
交谈转变为倾听
重视你所不知道的
如何学习应对新问题
如何学会重视这样的问题
识别职能紊乱的信号
无法从项目运作导向转变到战略导向
缺乏经营业务的整体思维
缺乏长期考虑，更多关注短期
缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略
忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划
不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作
花时间方面
薪资、奖金和预算偏爱熟悉部门
人员流失率比正常高
作为领导者的表现不成熟
不是很愿意承担领导者的职责，扮演事必躬亲的管理者和执行者
不相信他人，尤其不熟悉的职能部门下属
不能授权，必须掌控所有事情
倾听和表达的沟通能力很差
授权过多，缺乏有效的控制系统
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管
转变思维方式
管理好错综复杂的问题
学会重视所有部门
高度透明
迎接电子商务的挑战
领导力转型困难的信号
缺乏激励的沟通
没有能力组建强大的团队
没有掌握业务赚钱的技巧
时间管理问题
忽视“软环境”
自我提升的方法：自学、历练、反省
间接成功
管理和培养事业部总经理
把业务部门与整个公司联系起来
管理新发现的领域
警示信号
像事业部总经理一样工作
维持一种与集团公司对立的关系
忽视新机会
放弃培养事业部总经理的机会
培养集团高管：培训、评价和体验
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展
挑战二：设定公司发展的方向
挑战三：培育公司的软实力
挑战四：执行到位
挑战五：管理全球化背景下的公司
工作理念的重大转变
首席执行官遭遇困境的信号
忽略公司是如何实现目标的
大部门时间花在外部外交方面
没有在公司软实力建设方面投入足够时间
董事会成员反复追问同一个问题
培训首席执行官不可越级
确保首席执行官获得成功
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由
即使有大量的工作产出也不意味完成了重要的工作
每一笔业务交易的成本都在增加
员工没有得到正常的职业发展
帮助我们超越现有工作业绩的工具
诊断步骤
个体视角
团队视角
层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
明确职责的相关讨论
界定绩效标准
涵盖一整套绩效要求的标准
包含长期和短期发展需要的标准
根据领导层级的不同所指定的差异化标准
通过绩效培养领导者
非全面绩效
全面绩效
卓越绩效
实现全面绩效的策略
从上司而不是从下属开始
寻找工作理念发生有利转变的证据
以行为学习法作为领导培养的基本手段
立即处理绩效缺口
留住人才和培养人才之间的关系
继任计划
领导梯队模型视角的继任计划
关注绩效
人员需要在领导梯队上持续流动
全面理解领导梯队层级的要求
同时兼顾短期和长期的发展需要
将负向潜能转为正向潜能
设置清晰的潜能评价标准
如何执行继任计划以充实领导梯队
调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求
用适合公司的话语阐释绩效和潜能标准
在组织内公示和讨论这些标准
用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人
识别领导梯队模型中的潜在缺陷
选错人才
让表现不佳者留在岗位上太久
不善于倾听反馈意见
注意聆听，并敞开心胸
认识到该听取什么
不善于定义工作
不要想当然地界定工作职责
使自己的界定获得认可
组织缺陷
领导力框架
讨论问题的语言
评估绩效的标准
职能主管的职业发展路径
集团职能主管
整合
心态
矩阵式管理
广泛且复杂的要求
集团职能主管未尽职的标志
举止仿如政客
分解复杂关系
传授基于业务影响力的优先级设定方法
过度干涉职能部门经理的工作
为集团层面的工作制定日程
整天围着集团高管转
果断勇敢地制定日程
企业职能主管
独特的技能要求和工作理念
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象
围着首席执行官转
好出风头
安于现状
培养企业职能主管
尽早获取专家对职能部门的意见
与首席执行官以及各个层级的关键领导进行沟通并确认你的计划和目标
个人定期和各层部门交流
区别紧急事件和重要事件
教练辅导
教练辅导框架
清晰、完整和令人信服的反馈
使用领导梯队模型让对方明确预期
尽量保持简单
全面考虑领导层级的前后关系
关注少数几个教练辅导项目
适时放手
激发更深入的理解
促进反思
从领导力发展的角度重新定义教练式领导
帮助领导者全面开发潜能
提供可靠的评估结果
对个人和企业都有益处
领导梯队模型惠及全员
使得人才发展更加简单可行
建立共通的语言
建立一个自我管理的框架
向董事会提出见解和信息
缺乏首席执行官职位的工作规范
只考虑首席执行官职位
忽视了更大运营系统的健康
首席执行官
集团高管
事业部总经理
事业部副总经理（职能主管）
部门总监
一线经理
柔性领导梯队模型适应组织的变化
区分
个人贡献者
技术或业务能力
团队协作能力
为个人利益和个人成果建立人际关系
合理运用公司的工具、流程和规则
制定计划：项目计划、预算计划和人员计划
工作设计
人员选拔
授权
绩效监督
绩效评估
奖励与激励
沟通与营造工作范围
为部门发展建立上下左右的良好关系
获取资源
遵守考勤：按时上下班
按时完成任务：短期时间安排
年度时间计划：时间安排、项目进度
与下属沟通的专门时间：自己的需要+下属的需要
为部门和团队工作设定时间方面的优先次序
与其他部门、客户和供应商沟通时间
通过个人能力完成任务
高质量的技术或专业化工作
遵循公司的价值观
通过他人完成任务
下属员工的成功
管理性工作和修养
部门的成功
像一位真正的管理者
正直诚实
