可复制的商业模式

可复制商业模式的思维导图，可复制的商业模式的四大优点： 实现在短时间内的迅速裂变； 清晰不容商榷的原则，让执行更到位； 管理规范化、流程化、工具化； 更快、更科学地作出决策。

可复制的商业模式

• 可复制的商业模式才是成功的商业模式
  • 刨根问底：商业模式究竟是什么
    • 定义
      • 一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源于方式
      • 在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系
    • 要素
      • 客户价值主张
        • 在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务
      • 资源和生产过程
        • 支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式
      • 盈利方式
        • 企业用以为股东实现经济价值的过程
    • 成功的特征
      • 能够实现盈利
      • 能够给客户提供价值
      • 能够形成一个系统闭环
      • 一定是合法的
  • 关于商业模式的认知误区
    • 创新的商业模式就等同于成功，就等于盈利
  • 什么样的商业模式才是可复制的
    • 复制成功企业的商业模式的可行性
    • 在单店基础上进行复制
  • 可复制的商业模式更有商业价值
    • 实现企业的高速增长
    • 构筑竞争壁垒
  • 可复制的商业模式的四大优点
    • 实现在短时间内的迅速裂变
    • 清晰不容商榷的原则，让执行更到位
    • 管理规范化、流程化、工具化
    • 更快、更科学地作出决策
• 商业模式复制条件
  • “底版”一定要好
    • “底版”的质量直接决定了复制的效果
    • 优秀的商业模式必须是曾经成功过的
    • 优秀的商业模式必须是有生命力的
    • 优秀的商业模式必须是在未来一段时间内不会被淘汰的
  • 落地生根的“本土化”
    • 必须“本土化”
    • 加大对本地员工的培训密度和力度
    • 重用“本土化”管理人员
    • 尊重原企业合理或成功的历史形成
  • 专业化的复制管理团队
    • 专业化的管理团队决定了商业模式复制质量
    • 商业模式可复制管理能力
    • 管理的首要任务是模块化
    • 重点是商业模式背后的文化
    • 管理多种商业模式
      • 当两种商业模式之间冲突不大，但是战略相似度高时，就要将此业务与当前的商业模式进行整合
      • 当两种商业模式之间冲突不大，但战略相似度不高，可以将此业务独立运营，无须剥离出来
      • 当两种商业模式之间冲突大，战略相似度不高，可以将新的商业模式从此时的运营主体中剥离出来
  • 优秀职业经理人操刀全过程
    • 职业经理是实现“诺曼底登陆”的司令员
      • 作用
        • 确立目标，树立发展规划
        • 为企业创造最大的价值
        • 组建团队，带出优秀队伍
        • 具备自主创新的能力
    • 职业经理人需要丰富的管理经验
    • 熟悉将要被复制的商业模式
    • 洞察并把握和商业模式相配套的核心价值观
• 可复制商业模式基本框架
  • 客户细分
    • 定义
      • 企业在明确的战略业务模式和特定的市场中，根据客户的属性、行为、需求、偏好以及价值等因素对客户进行分类，并提供有针对性的产品、服务和销售模式
    • 分类
      • 人口统计因素
      • 心理因素
      • 地理因素
      • 行为因素
  • 价值主张
    • 定义
      • 对客户真实需求的深入描述
    • 分类
      • 性能
      • 定制
      • 服务
      • 设计
      • 创新
      • 价格
      • 削减成本
      • 品牌地位
      • 风险控制
      • 便利实用性
      • 可达性
  • 渠道通路
    • 定义
      • 商品和服务，从生产者转移到经销商，再又经销商转移到消费者的过程
    • 阶段
      • 知名度的构建
      • 宣传价值主张
      • 消费者购买
      • 传递价值主张
  • 客户关系
    • 定义
      • 企业为达到其经营目标，主动为客户建立起的某种联系
    • 分类
      • 个人助理
      • 专用个人助理
      • 自助服务
      • 自动化服务
      • 社区
      • 共同创作
  • 收入来源
    • 定义
      • 产生于成功提供给客户的价值主张
    • 分类
      • 经营性收入
      • 投资性收入
      • 资产性收入
      • 产品或服务的计费使用收入
      • 广告收费
      • 会员制收费营收
      • 中介收费
  • 核心资源
    • 定义
      • 使企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场，与客户细分群体建立关系并赚取收入的重要资源
    • 分类
      • 生产资源、实物资源
      • 金融资源
      • 知识性资源
      • 人力资源、人才资源
  • 关键业务
    • 定义
      • 企业到达战略定位所需要的业务环节、各合作方扮演的角色以及利益相关者合作方式
    • 分类
      • 生产
      • 提供解决方案
      • 构建平台
  • 重要伙伴
    • 定义
      • 供应商
    • 方法
      • 建立最优化企业的供应商
      • 建立高标准的绩效目标，对供应商进行考核
      • 将商业道德引入供应商评级指标
      • 奖励表现优异的供应商
      • 建立供应商认证制度
  • 成本结构
    • 定义
      • 企业发生的成本中各个成本项目的数额占全部成本金额的比重
    • 分类
      • 固定成本
      • 可变成本
      • 规模经济
      • 范围经济
• 可复制的商业模式设计方法
  • 客户洞察
    • 难点
      • 建立对客户的彻底联系，并基于这种理解进行商业模式设计
      • 尽量避免过于聚焦在现有客户细分群体上，而应该盯着新的和未被满足的客户细分群体
    • 有效工具
      • 移情图
        • 他看到的是什么？
        • 他听到的是什么？
        • 真正的想法和感觉是怎么样的？
        • 他说些什么，能做些什么？
        • 这个客户的痛苦是什么？
        • 这个客户想得到些什么？
  • 原型制作
    • 意义
      • 原型制作让概念更形象、更具体、更直观
      • 原型制作避免了因想象导致的误解
      • 原型制作适合测试
      • 原型制作方便实验和迭代
      • 原型制作大大节省了成本
    • 分类
      • 草图原型
      • 画布原型
      • 电子表格原型
      • 实测原型
  • 故事讲述
    • 听众分类
      • 公司管理层
      • 投资人
      • 员工
  • 情景推测
    • 市场环境的影响因素
      • 市场驱动
      • 行动影响
      • 宏观经济
      • 发展趋势
    • 步骤
      • 基于两个或多个主要衡量指标，设计出一组未来的情景图
      • 以故事的形式来讲述每一幅情景图，对它们的主要特点和要素做一个概述
      • 针对没一种情景，设计出一种或多种恰当的商业模式，并进行研讨
  • 可视思考
    • 概念
      • 使用诸如图片、草图、图表或便利贴等视觉化工具来建构和讨论事情
    • 技术
      • 使用便利贴
        • 每个便利贴上只写一个元素
        • 每张便利贴上只有少许词汇描述要点
        • 便利贴上的图文用粗的马克笔完成，避免图文过多，方便阅读和浏览
      • 结合商业模式画布略图描绘
    • 改善
      • 理解本质
        • 视觉化的语法
        • 把握大局
        • 查看关系
      • 促进对话
        • 收集参考点
        • 共同的语言
        • 共同的理解
      • 探索创意
        • 灵感的触发器
        • 演示利器
      • 促进交流
        • 建立企业范围内的共同理解
        • 内部营销
        • 外部推销
  • 创意构思
    • 阶段
      • 创意生成
      • 创意合成
    • 生成创意的方法
      • 使用商业模式画布
      • 使用“假设提问”来生成创意
    • 过程
      • 组建团队
      • 全情投入
      • 创意阶段
      • 条件筛选
      • 绘制商业模式画布
      • 进行SWOT
    • 头脑风暴
      • 保持聚焦
      • 执行规则
      • 可视思考
      • 提前准备
• 商业模式复制工具之商业模式画布
  • 何为商业模式画布
    • 模块
      • 客户细分
      • 价值主张
      • 渠道通路
      • 客户关系
      • 收入来源
      • 核心资源
      • 关键业务
      • 重要合作
      • 成本结构
    • 工具
      • EDraw Max
      • Visual Paradigm
  • 商业模式画布的九个组成模块
    • 客户细分
      • 我们正在为谁创造价值
      • 谁是我们最重要的客户
    • 价值主张
      • 我们该向客户传递什么样的价值
      • 我们正在帮助客户解决那一类难题
      • 我们正在满足哪些客户需求
      • 我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务
    • 渠道通路
      • 我们通过哪些渠道可以接触到客户细分群体
      • 现在如何接触到他们
      • 渠道如何整合
      • 哪些渠道最有效
      • 哪些渠道成本效益最好
      • 如何把渠道与客户的例行程序进行整合
    • 客户关系
      • 我们希望与每个客户细分群体建立和保持怎样的关系
      • 我们已经建立起哪些关系
      • 这些关系成本是多少
      • 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合
    • 收入来源
      • 什么样的价值能让客户愿意付费
      • 他们现在付费购买的是什么
      • 他们是如何支付费用的
      • 他们更愿意如何支付费用
    • 核心资源
      • 我们的价值主张需要什么样的核心资源
      • 我们的渠道通路需要什么样的核心资源
      • 我们的客户关系需要什么样的核心资源
      • 我们的收入来源需要什么样的核心资源
    • 关键业务
      • 我们的价值主张需要什么样的关键业务
      • 我们的渠道通路需要什么样的关键业务
      • 我们的客户关系需要什么样的关键业务
      • 我们的收入来源需要什么样的关键业务
    • 重要合作模块
      • 谁是我们的重要伙伴
      • 谁是我们的重要供应商
      • 我们正从伙伴那里获取哪些核心资源
      • 合作伙伴都执行哪些关键业务
    • 成本结构
      • 什么是我们商业模式中最重要的固有成本
      • 哪些核心资源花费最多
      • 哪些关键业务花费最多
  • 商业模式画布的使用顺序
    • 逻辑关系
      • 客户关系
        • 客户细分
        • 价值主张
          • 渠道通路
      • 关键业务、核心资源、重要合作三者并列
    • 设计顺序
      • 提出价值主张、寻找客户细分、打通渠道通路
      • 衡量核心资源及能力、设计关键业务、寻找合作伙伴
      • 确定成本结构
      • 根据成本结构调整收益方式
    • 分类
      • 交易模式
      • 配称模式
      • 关于它的收入来源和成本结构
  • 商业模式画布的思考要点
    • 商业模式画布的用途是否唯一
      • 了解客户
      • 总结会议
      • 入职培训
    • 商业模式画布是否完美无缺
    • 商业模式画布如何进行评估
      • 确立评估维度
        • 价值主张
        • 运营模式
        • 界面模式
        • 盈利模式
      • 结合SWOT工具进行分析
        • 总体评估
        • 要素评估
  • 商业模式画布的应用案例
    • 百度
      • 用户细分
        • 网名、广告主
      • 价值主张
        • 免费搜索、投广告、收费内容
      • 渠道通路
        • 个人电脑、App、域名
      • 客户关系
        • 优化搜索结果、优化广告形式和广告位
      • 收入来源
        • 广告费
      • 核心资源
        • 开发人员、广告投放平台、客服
      • 关键业务
        • 开发搜索优化，增加广告形式
      • 重要伙伴
        • 网盟合作
      • 成本结构
        • 开发人员，平台优化，合作费用