导图社区 马工程管理学第六章组织设计
马工程管理学第六章组织设计的思维导图，组织设计是对组织系统的整体设计。 即按照组织目标对管理活动进行衡向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架再进行整合。
社会研究方法——导论的思维导图，社会研究是以经验的方式，对社会世界中人们的行为，态度，关系，以及由此所形成的各种社会现象，社会产物所进行的科学的探究活动。
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六、组织设计
组织设计概述
定义：组织设计是对组织系统的整体设计。 即按照组织目标对管理活动进行衡向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架再进行整合。
任务：是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、参谋职权，直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。
静态的组织结构设计：是组织设计的基础。 是对组织整体目标的分解，也是对组织框架的整体安排。
职能设计：是对组织完成目标所需要的职能、职务的整体安排
部门设计：是按照职能的相似性、活动的关联性、联系的紧密性将各个职位整合为部门的过程
层级设计：是对部门之间关系的安排，包括部门之间的纵向层级与部门间的衡向联系。
动态的组织运行制度设计： 为了保证组织的高效运行而进行的制度和人员方面的安排
沟通系统设计
管理规范设计
激励设计
影响因素
环境
一般环境
任务环境
环境的复杂性影响组织部门和岗位设置。当外部环境复杂性提高时，传统的应变方法是设置必要的职能部门和岗位
环境的不确定性影响组织结构。 当外部环境较稳定，采用机械式。（规范、集权化比较高） 当外部环境不稳定，采用有机式。
战略
数量扩大阶段
地区开拓阶段
纵向联合开拓阶段
产品多样化阶段
技术
把原材料转化为产品、服务的智力和机械力。影响人与人之间的沟通和协作。
按复杂程度
单件小批量生产技术
大批量生产
流程生产
规模
规范程度不同
集权程度不同
复杂程度不同
人员结构不同
组织发展阶段
鲍尔丁提出了组织生命周期，认为组织存在生命周期，每个发展阶段具有不同的特征。同时又面临着不同的风险，需要调整战略以适应发展的需要，并适时调整组织结构。
生成阶段
也称创业阶段，规模较小。 采用比较简单的机械式组织结构。 权力集中在创始人为代表的高层管理者手中。 动力在于创始人或团队的创造性。 面临领导力风险
成长阶段
一般发展速度较快。 组织成长的关键在于决策的方向 。 需要形成一种有机的组织结构。 组织的规范性提高， 面临各自为政的风险
成熟阶段
成长的动力在于授权。 组织结构呈现出规范化的特征 面临着控制风险
衰退阶段
出现“大企业病”现象 组织成长的动力在于协调 面临繁文缛节的风险
再生阶段
组织努力生存，寻求可持续发展，要求进行大胆的变革 成长的动力在于合作 面临人才枯竭的风险
组织设计的原则
目标一致原则
组织活动是围绕一定目标进行的，因此组织设计需要以组织的整体目标为引领，部门设置，沟通协调，冲突解决都要为这一目标服务。
目标的一致性
统一指挥
分工与协作原则
组织结构能反映出实现目标所需的工作分解和相互协调，在专业分工的基础上实现组织的整体目标
有效管理幅度原则
进行组织设计时，管理幅度应该控制在一定的水平
权责对等原则
组织中各层级的管理者需要拥有开展工作所需要的权力，并承担相应的责任
柔性经济原则
组织设计需要保持一定的灵活性。
组织结构
概念：组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解，组合和协调的框架体系 是组织内部的职能分工，是一个纵向的层级体系
内容：组织结构的本质是组织内部成员的分工和协作关系
工作任务的分解
横向分解：根据不同的标准，将组织中需要的管理活动分解成不同的任务
纵向分解：根据管理的幅度的限制，确定组织中的层级关系，并根据组织层级确定管理人员的权责
任务组合
把相似或相关的任务加以组合，并归到特定的部门进行管理 （职能、产品、区域
组织协调
建立各种协调机制来确保部门之间的沟通
机械式组织与有机式组织（两个极端）
机械式
特点
基于职能的高度专门化
僵化的职务和权限
信息集中在高层
垂直的命令与信息传递
对组织忠诚，对上级服从
强调固有知识
适用条件
环境相对稳定
任务明确且持久，决策可以程序化
技术相对统一且稳定
按常规活动，效率是主要目标
企业规模较大
有机式
基于知识与技术的专门化
柔性的职务和权限
信息分散且共享
水平沟通和信息传递
对工作和技术忠诚
强调吸收外部智慧
环境不确定性强
任务多样且多变，无法进行程序化决策
技术复杂多变
非常规活动，需要有较强的创新能力
组织规模小
组织结构的形式
直线制组织
特点：组织中所有职位都实行从上到下的垂直领导，下级部门只接受一个上级的指挥，各级负责人对其下属一切问题负责
优点
设置简单
权责关系明确
有利于组织有序运行
缺点
专业化水平低
对管理人员的要求高
缺乏横向沟通
职能制组织
参谋组织或幕僚组织，在专业职能的基础上划分部门，在各级管理人员之下根据业务需要设立职能机构和人员，协助其进行管理工作
专业化程度高
有利于减轻管理人员压力
有利于降低管理成本
缺乏沟通
职责不清
不利于通才培养
直线职能制组织
综合直线制和职能制，又称直线参谋制组织，以直线制结构为基础，在各层级中加入职能部门
统一指挥和专业化相结合
有效减轻管理者负担
协调难度加大
损害下属的自主性
降低对环境的适应能力。
决策效率低下
增加管理成本
事业部制组织
M型组织，“斯隆模型”。 指当组织面对不确定的环境时，按照产品类别，市场用户，地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理的分权式组织结构。特点是集中决策，分散经营
有利于管理者专注战略规划与决策
有利于通才的培养
提高了环境适应能力
机构重复设置，导致成本上升
易滋生本位主义
矩阵制组织
为了加强职能制，引进项目管理 特点：有按职能划分的垂直领导系.统，又有按产品或项目划分的横向领导关系
机动性强
目标明确，人员结构合理
通过异质组合，实现创新
沟通顺畅
稳定性差
多头指挥
权责不对等
组织结构的演变趋势
扁平化
随着信息技术发展，新型沟通工具与管理工具的使用，有效管理幅度提高，组织呈现扁平化趋势
减少组织层级，便于高层管理者了解各科层织织的运行情况
大幅削减管理人员，节省管理成本，有效降低协调的难度
信息传递速度加快，减少信息的过滤和失真
管理幅度加大，强调员工的自我管理，有利于调动员工的积极性，提高决策的民主化程度
管理幅度加大加重了管理人员的工作负荷
相同层级的沟通产生了新的困难
对管理人员的素质要求较高
以员工的自我控制、自我管理为基础，要求下属自立，自律。否则容易失去控制
柔性化
通过设置协调岗位，临时委员会或工作团队的形式加强组织内部的横向联系，增强组织机动性的一种趋势
方式
充分发挥非正式组织的作用
加强横向沟通
无边界化
在构建组织结构时，不是按照某种预先设定的结构来限定组织的横向，纵向和外部边界，而是力求打破和取消组织边界，以保持组织的灵活性与有效经营
虚拟化
电子商务企业组织的虚拟化（信息和资源整合形成一个以网络为载体的创业生态系统）
阿里巴巴
动态网络虚拟组织（以项目为中心，通过与其他组织建立业务合同网，发挥核心业务专长的核心型组织形式）
小米手机
市场链（将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业务关系由原来的单纯行政关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位间相互咬合、自行调节运行的市场链）
海尔集团
组织整合
正式组织与非正式组织的整合
正式组织：是由两个或两个以上的人围绕一个共同同标并经过有意识的，处于系统关系的物的要素、人的要素和社会要素组成的有机整体
非正式组织：独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体
二者存在相互作用
非正式组织在正式组织之间并依附正式组织成立
非正式组织对正式组织的活动产生影响；二者有可能相互补充，也可能引发对立，导致冲突
区别
目标不同
正式组织存在明确的目标，以目标为导向开展活动，更加重视活动为组织带来的效益
非正式组织并不存在目标，追求的是和谐的人际关系和成员的归属感、幸福感
行为逻辑不同
正式组织要求成员按照组织人格行事，通过非人格化的规章制度约束成员的行为
非正式组织尊重参与者的个人人格，通过与组织目标无关的约定俗成的规则限制其行为，参与者的行为受情感支配
结合紧密程度不同
正式组织有严格的管理层级和岗位职责，越权是大忌
非正式组织不存在明确的结构和层级，信息传递的通道完全是开放的、发散的
权威来源不同
正式组织中领导者的权威更多地来自职位性因素，非职位因素只是一种补充
非正式组织中并没有稳定的领导者，权威来自参与者的非职位性因素，如资历，人品等
整合
重视非正式组织的作用
满足组织成员的需要
有利于促进组织内部沟通
有利于增加组织成员的默契，增强凝聚力
有利于组织活动的有序开展
减少非正式组织的影响
通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突
加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延
关心成员的工作，生活状况，对非正式组织进行正确引导
鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威
营造有利于整合的组织文化和氛围
层级整合
是指组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不同集权程度的各层级之间的权责关系
管理幅度设计
当组织规模一定时，管理幅度与组织之间呈现反比例关系。 管理规模越大，同样规模的组织层级就越少。管理规模越小，组织层级就越多
工作能力
管理者和被管理者的综合能力
工作内容
管理者所处组织层级
下属工作的相似性
计划的完善程度
程序化程度
工作条件与环境
成员的差异性
有效集权与分权
职权
来源：从组织设计的角度分析，组织中各层级的权力来自于其职位，因此又称为职权
分类
直线职权：指管理者直接领导下属的权力
参谋职权：指组织中的参谋人员拥有的某些特定的权力，是对直线职权的一种补充
职能职权 ：直线管理者除了听取参谋的建议之外，还可以将部分职权授予其他个人或职能部门
集权是指决策权集中在组织高层的一种权力系统。 分权是指决策权分散在组织各部门的权力系统
影响分权程度的因素
集权与分权并不是非此即彼，相互排斥的关系，而是程度的问题
组织规模
政策统一性
组织成员的自我管理能力
组织的可控性
组织的发展阶段
授权问题
授权与分权的区别
实质都是权力的转移，但本质不同
分权是权力在组织系统中的分配，而授权是组织中的管理者将部门职权授予下属或参谋，由其代为履行职责
分权的主体是组织，授权的主体是拥有职权的管理者
分权的对象是部门或岗位，内容全面。 授权的对象是具体的个人，内容局限
分权恒久，授权灵活
含义
工作任务的安排
权力转移
明确责任
有效授权的影响因素
授权内容
过多影响权威
过少不利于积极性发挥以及不能减轻管理者的负担
信息的共享程度
需要在允许的范围内做决策，需要相关的信息支持
授权者的主观态度
权力观、授权意愿、责任心
接受方的条件
与授权内容相关的知识，能力、经验和责任心
隐含的奖励
物质层面、精神层面
授权的原则
目的性原则
授权目的是什么？期望达到什么效果？
信任原则
上级管理者充分信任下属，但不等同于放任
权责一致原则
要求管理者充分授权并鼓励下属承担相应的责任。不仅可以提高授权的有效性，也有利于人才的培养
直线与参谋的整合
组织中存在的两类管理人员
直线管理人员：指位于组织中纵向层级中特定职位的管理者拥有直线职权
参谋人员：从专业的角度为特定层级的管理者提供咨询、建议的管理者
直线与参谋的联系
直线与参谋都是组织的管理者，共同为组织目标服务
参谋为直线管理者提供咨询、建议与审查等方面的专业服务
都是为了克服管理人员的局限性设置的
二者可以转换
职权性质不同
设置方式不同
在决策中的角色不同
考核标准和待遇不同
所承担的责任不同
二者产生矛盾的原因
统一指挥影响参谋作用的发挥
直线对参谋的轻视和抵制
参谋不尽责
参谋过高估计自身作用
整合方法
慎重对待参谋的设置
提升直线管理者的综合能力，适当控制参谋的规模，
重视参谋对工作的适应性
重视参谋的来源
明确职责关系
明确各自的职责关系。 直线决策、指挥、执行。 参谋思考、筹划、建议
授予参谋必要的职能职权
有利于参谋发挥作用，克服直线管理者非理性因素的影响
