导图社区 新媒体时代的舆情危机管理
互联网时代企业的舆情危机处置与品牌管理，公共关系管理的本质是通过对公众的对话影响其对事件的立场，快速处理是平息舆论的重要要素。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
安全教育的重要性
电商部人员工作结构
电影院包场服务流程
个人日常活动安排思维导图
暮尚正常运转导图
产品经理如何做好项目管理
培训计划思维导图
西游记主要人物性格分析
新媒体时代的舆情危机管理
舆情管理理论公理
现实中的强势群体是舆论中的弱势群体
物业行业属于弱势群体，万科品牌？
舆论是不讲道理的，情绪驱动的
关于舆论是否有真相的讨论—后真相
人们容易接受与自己现有思维模式相符的真相
史密斯打主持人事件
传播者会选择性适用对自己有利的“竞争性真相”
F22打气球
公共关系管理的本质是通过对公众的对话影响其对事件的立场，快速处理是平息舆论的重要要素
危机爆发
高情绪唤醒
安全、社会不公、老人、孩子、孕妇等要素
高唤醒情绪涵盖因素日趋复杂
无防范危机成为社会常态——有备有患，降低伤害
警惕“恶意加持”危机——起诉、知识产权、竞品
防止“回应不当”加重危机
物业管理中的高唤醒情绪
常规事件
服务质量、设施管理、财产损失、人员伤亡
特殊人群
儿童、老人、明星、名人
案例：大兵投诉万科
特别场景
现场冲突、群体“维权”、极端事件
案例：绿城火灾，林生斌起诉消防队和物业
官媒点评
媒体评论员关系维护
遇到危机可以咨询这种场景媒体是否会下场
政府介入
危机类别
产品（服务）
配合政府检验
适时对内、对外发声
协调监管部门口径
迅速出台治理措施
准备赔偿方案
政治
必须选择立场站队
强调商业属性
突出价值主张
一次发声避免重复
谨慎回应网民评论
道德
待补充
危机边界控制
危机管理能力
价值观
企业价值观、不能妥协要点
领导力
最高责任者、危机等级划分、不同等级危机决策者
流程
风险清单、预警机制、危机领导小组、职能部门的责任
资源
政府、媒体、行业协会、法律团队、专家、评论员
技巧
发言人体系、社交媒体行为守则、危机回应模板
危机预防
预防沟通——明显行业误解
风险排查
政策——地缘政治、政策/法规变化（环保、劳动法）、法律干预（企业被查）
行业——行业趋势（充电宝过度）、行业争议、认知误区
竞品——竞品产品攻击、道德攻击、法律攻击
内部——产品和服务投诉、隐私泄露、营销内部争议、高管/员工社交媒体言论不当、员工纠纷、生产安全
敏捷机制
舆情监测
商业信息、竞品、职业打假
政策护栏
决策指导
出事后先做事实判断
发生了什么、基本事实如何
误导真相的事实是什么
公众价值观是什么
不同权益相关者的利益
浅层的直接利益
财务补偿：赔偿、财务回报
声誉补偿：得到支持者拥护、提升社会地位和知名度
心里补偿：看别人受损、心理安慰
应对原则
有尊严示弱、过度诚恳、谨慎承诺
典型话术
发生了这样的事情、我们深感歉意
不管怎样，我们都要表示歉意
我们深表歉意，并诚恳道歉
对困扰和不便标识歉意、不是“伤害”和“痛苦”
应对策略
堵
攻击来源、攻击来源、攻击理由
疏
情绪疏导、责任转移（甩锅）、议题重置
避免激发情绪常见对策：先行承担全面身体检查和治疗的费用
攻
明辨事实反击、攻击对手弱点、质疑攻击理由
典型案例：锦旗门的退场决策（做过迁至调查、争取支持是最终目的）
回应方法
是否回应
重大公众利益，必回
纯粹谣言，坚决否认
回应内容是否回让小事变大谣言流传更广，是否对手期待，是否为重要部门/人造成麻烦
WHO—谁出面，向谁回应
回应主体表现企业重视程度
考虑“一把手”回应的利弊
在不变时用“第三方回应”
选择重要群体回应
回避敏感词汇
被授意“不要发声”时可以选择对员工回应
WHEN—回应时机
涉及消费者利益越深回应越快，事实不清—“正在调查，高度重视”
选择对自己有利的时间节点
有重大利好消息的时候回应—例如产品发布
避免回应时机不当，把负面舆情冷饭炒热
WHERE—回应渠道
官网官微首选
通过有影响的媒体回应
“内部信”回应
事情不大，又需要回应
非常敏感不变对外回应
WHAT—回应内容
事实、原因、态度、措施
注意表达态度的程度
regret
sorry
apologize
极简法则
态度+代价
应对公众情绪6度
态度、速度、高度、气度、尺度、温度
回应掣肘
倡导不辩解
冷静不上头
原则不细节
论事不上纲
明理不叫板
现场媒体应对
媒体角色定位
危机中的媒体代表公众，惩恶扬善的简单思维，希望呈现现场事实
应对要点
避免直接冲突、态度友善、不卑不亢、专业化
面对摄像机时把本能遮挡变成握手动作
企业新闻发言人制度
统一口径制度、发言人层级授权、发言人技巧培训、演练
发言人原则
诚实、诚恳
可以选择说什么
不能说慌
核心信息原则
