导图社区《管理沟通》读书笔记

《管理沟通》读书笔记

仔细解释了管理沟通的理论、具体的方法和策略，管理沟通的类型、注意事项等，可以作为管理沟通实操的一本参考书籍。

编辑于2020-09-16 08:55:36

管理沟通
向上沟通
下级沟通
平级沟通
沟通障碍
跨文化沟通

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《管理沟通：理论、工具、测平、案例》

第1章　管理沟通概述

1.1　管理沟通的概念与作用

1.1.1　沟通与管理沟通

沟通的含义

沟通实质上是指信息从发送者到接受者的传递过程

沟通是一个人与其他人建立联系并使自己被他人理解的活动，即运用共同的符号互相交流思想的过程

管理沟通

组织及其管理者为了实现组织目标，在履行管理职责、实现管理职能过程中进行的有计划的、规范性的交流活动和过程

1.1.2　沟通的目的

（1）沟通可以实现信息的传递

（2）沟通可以满足个体的需要

满足人们各自的需要，减少内部冲突，调节情绪与促进情感交流，促进相互理解

（3）沟通可以实现组织内部任务目标

通过信息的彼此交流，实现高效率管理的目标

1.1.3　沟通渠道与网络

（1）沟通渠道

信息传播者传递信息的途径

①正式沟通渠道

例会公司间的商务信函、例行的会议、报告、制度公告

②非正式沟通渠道

多是口头传播，一些传闻和小道消息

（2）沟通网络

群体中人与人之间信息交流的结构形式

①正式沟通网络

莱维特提出了链式、环式、轮式、全通道式、Y式5种正式沟通网络

沟通网络代表一个组织的结构系统

②非正式沟通网络

单线式，流言式，偶然式，集束式

传播速度快、能提供正式沟通难以获得的信息，但是难以控制，信息容易失真，易形成小圈子，影响组织的稳定与凝聚

1.1.4　沟通在管理中的作用

（1）与外部建立联系

（2）改进决策创新

（3）促进内部协调

恰当的沟通，管理者能了解下属、合理分配任务，下属也能正确理解工作任务

有助各部门相互协调

（4）强化激励、改善绩效

思想上和感情上的沟通可以增进彼此的了解，建立良好的人际关系和组织氛围

上级的认可、表扬及时传达，有利于激励下属的工作

1.2　管理沟通的相关理论

1.2.1　古典理论

（1）泰勒的科学管理理论:以工厂管理为对象

①科学制定工作定额

②合理用人

③推行标准化管理

④实行差别计件工资制

⑤强调雇主与工人合作的“精神革命”

⑥主张管理职能和作业职能相分离

⑦例外原则

高层管理者应把例行的一般日常事务授权给下级管理者去处理，自己只保留对重要事项的决定权和监督权。

（2）法约尔的一般管理理论

①管理实践的6种基本活动

技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动

②管理活动的5个要素

计划、组织、指挥、协调和控制

③管理的14条基本原则

工作分工、职权与职责相符、纪律严明、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益

报酬、适当的集权与分权、等级链制度、秩序、公正、保持人员的稳定、首创精神、合作精神

（3）韦伯的行政组织理论

理想的组织应以合理合法的权力为基础

①劳动分工

②职权层级

③正式的选拔

④正式的规章制度

⑤非个人的

规则和控制的实施具有统一性，避免掺杂个人感情/个人偏好

⑥职业导向

古典理论着重强调管理的科学性、合理性、纪律性，而忽略了管理中人的因素

1.2.2　人际关系理论

（1）人际关系理论的基础——霍桑实验

人的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响

影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系

（2）人际关系理论的内容

①工人是“社会人”而不是“经济人”

有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等

②企业中存在着非正式组织

非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益

③新型管理能力在于提高工人的满意度

工人的满意度越高，其士气就越高，从而效率就越高

满意度来源于对物质需求、精神需求的满足

1.2.3　人力资源管理理论

人力资源管理

运用科学方法对人员进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力保持最佳比例

对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥主观能动性，以实现组织目标

（1）需要层次理论

马斯洛的五级需要层次

（2）X-Y理论

“X”理论

把人看作天性厌恶工作、逃避责任、不诚实和愚蠢等

为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法

“Y”理论

人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件，他们会视工作为一种得到满足的因素，就能主动把工作干好

对工作过程中存在的问题，应从管理上找原因，排除职工积极性发挥的障碍

（3）超Y理论

没有一成不变、普遍适用的最佳的管理方式，必须灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等

基本观点

①人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感

②由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同

③组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效

④一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，进行新的组合，以提高工作效率

（4）双因素理论：激励-保健理论

保健因素是指造成员工不满的因素

包括组织政策、工资和奖金、人际关系等与工作环境和工作条件有关的因素

起到了预防职工出现不满感的作用，如果这些因素得不到满足，会是使员工感到不满意的因素

这些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥

激励因素是指能造成员工感到满意的因素

工作上的认可和赞赏、挑战性、发展和成长等与工作本身有关的因素

可以激发人们在工作中努力进取，形成积极向上的工作态度

（5）三需要理论

人的基本需要可以分为三个方面

生存需要

满足基本的物质存在要求

联系需要

人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的要求

发展需要

个人自我发展与自我完善的需要

（6）强化理论

人的行为只是对外部环境刺激所作的反应，只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变

强化的类型

正强化

希望的事情：行为变得更加可能发生

负强化

不希望的事情：行为变得更加可能发生

自然消退

希望的事情：行为变得更加不可能发生

惩罚

不希望的事情：行为变得更加不可能发生

主张作为管理者，应多采用奖励而少采用惩罚

（7）公平理论

研究人的动机和知觉关系的一种激励理论

当个人做出成绩并取得报酬后，他们不仅关注自己所得报酬的绝对量，而且会关注自己所得报酬的相对量

通过比较来确定是否公平

横向比较是个人将自己的产出与自己的投入的比值与其他人作比较，只有相等时，个人才认为公平

纵向比较是个人将自己目前投入的努力与目前获得的产出，同自己过去进行比较，只有相等时，个人才会认为公平

（8）期望理论

效价-手段-期望理论

要激励员工，就必须让员工明确

工作能提供给个体真正需要的东西

个体欲求的东西是和绩效联系在一起的

只要努力工作就能提高个体的绩效

定义

期望是指人们判断自己达到某种目标或满足需要的可能性的主观概率

效价是指达到目标对于满足个人需要的价值

工具性是指行为者对工作绩效与所得报酬之间相关联系的主观估计，是员工对达到预期目标后会被企业奖励的主观判断

某一活动对个体的激发力量的大小，取决于目标价值和期望概率的乘积

1.3　沟通的障碍与控制

1.3.1　认知障碍

它源于个人的社会环境、生活教育背景、文化差异和思想愿望的不同

1.3.2　信息障碍

（1）不确定的信息来源

对信息来源的认可程度直接决定了他对信息本身的认可程度

（2）不适当的信息传递过程

信息传递的环节越多，对信息进行的加工就越多，信息失真的可能性就越大

信息传递过程中的障碍

①沟通时机不当

不合时机发送的信息，造成接受者的理解困难

时机的延误与耽搁，会使信息过时而失去价值

②沟通渠道不当

③信息传导不当

信息接受者经常同时充当信息发送者的角色，对接受到的信息进行理解和加工，传递给下一个信息接受者；造成信息失真、且经过改编后的传递的信息不一定符合信息接受者的特点

（3）接受者对信息的过滤

在接受信息时，有时会按照自己的需要对信息进行过滤

（4）信息量过多

收到过多信息的时候，必然有一部分信息会被忽略

1.3.3　经验障碍

信息沟通往往受到知识和经验的局限，只有存在共通区才能进行有效的信息沟通

信息发送者只是在自己的知识经验范围内进行编译；同样，信息接受者也只能在自己的知识经验内进行解译

1.3.4　情绪障碍

不同的情绪状况会使个体对同一信息产生不同的理解

应尽量避免在情绪很激动的时候进行沟通

面对有情绪的人，沟通者所做的第一件事就是设法让对方的情绪平静下来，如果对方难以平复心中的怒火，就暂缓沟通

同样，当你带着情绪和别人进行沟通，就会不自觉地向对方传递不良的情绪，传达负面信息

1.3.5　地位障碍

沟通双方地位的差异造成了沟通中的地位障碍

下属和上级会基于对方的个性、地位、职责等要求过滤自己所掌握的信息，只去沟通对方应该知道的内容

组织中的地位与职务差别，会导致人们看待问题的角度不同，理解问题的思路不同，进而导致沟通中的立场不同，给高效的沟通带来了阻碍

1.3.6　信息控制与有效沟通

（1）信息沟通过程的控制

信息沟通的过程包括信息收集、信息加工与处理、信息传递等环节，对信息的控制需要对其中的各个环节加以控制

①信息收集过程控制

a.确定信息收集的内容

b.选择信息的来源

c.选择恰当的方法

直接到现场调查、查阅和利用现存文献资料

②信息加工与处理的控制

初始信息的加工一般包括鉴别真伪、分类、计算、比较与分析、编写等工作内容

③信息传递的控制

a.信息传递要做到因人而异，根据信息接受者的地位角色、心理特征、知识背景等选择信息的传递目标

b.要畅通与理顺传递的渠道，把握好传递的方式与范围

需要以正式渠道传递的信息不能以非正式的渠道传递出去

（2）促进有效沟通的措施

拓宽组织内部沟通网络，创造有利于沟通的环境，鼓励成员以正确的态度和行为进行沟通

①拓宽组织内部沟通网络

a.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，减少对信息的篡改和过滤现象，保证信息的畅通无阻和完整性

b.有效利用越级传递和非正式渠道的沟通

c.促进横向交流，强化横向合作

②创造有利于沟通的环境

1.4　沟通的一般策略

1.4.1　沟通者策略

定义

如何明确沟通的目标，结合自身的身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象和价值取向，选择相应的沟通策

内容

（1）提升可信度

对沟通者的信任、信赖和接受程度越高，越有利于信息被接受

受到沟通者的身份地位、良好意愿、专业技术、外表形象、共同价值五个因素的影响

（2）确定目标

①总体目标　指沟通者期望实现的最根本结构

②行动目标　指导沟通者实现总体目标的具体的、可度量的、有时限的步骤

③沟通目标　指沟通者就听众对沟通起何种反应的期望

（3）选择策略

四种不同的沟通形式

①告知

让听众接受信息并按照信息要求行动，比如宣布一项常规程序，要求下属执行

②说服

需要听众采纳自己的建议或改变原有的看法

③征询

就某项建议、方案与听众达成共识，以获得听众的支持或共同商议后达到某个目的

④参与

沟通者不掌握信息，需要听众集思广益，提供广泛的信息，如头脑风暴会议

1.4.2　听众策略

根据听众的需求和利益期望组织沟通信息、调整沟通方式的有关技巧

（1）听众分析策略

①掌握听众分析方法

个体分析，即对每一成员的受教育程度、年龄、性别、民族等情况进行分析

整体分析，即对听众群体的群体特征、立场、共同规范、传统等情况进行分析

②关注听众的信息需求

关注听众对背景资料的了解情况，掌握听众对新信息的需求，了解听众的期望和沟通偏好

③分析听众的感觉

听众对信息感兴趣的程度及信息的难易程度

兴趣较高，沟通者应直奔主题或强调利益部分加强信念

不感兴趣，沟通者应一开始就提出预期的反对意见，再列出可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可，申明问题确实存在，获得对问题的认同，然后解决问题

要求的行动对听众来说比较难做到

强化行动对受众的利益和信念

尽可能简化步骤

提供可遵循的程序清单

（2）听众激发策略

①通过明确的利益激发听众兴趣

③通过信息结构激发听众兴趣

a.通过有吸引力的开场白激发听众兴趣

b.通过信息结构的主体激发听众兴趣

c.通过信息的结尾安排激发听众兴趣

1.4.3　信息策略

每次信息沟通发生之前，首先要思考如何完善沟通信息的组织结构

（1）强调信息的策略

沟通的开头和结尾部分最容易被听众记住

（2）组织信息的策略

①确定沟通目标

指导性沟通：要求听众接受沟通者的观点，或产生所期望的行为或结果

咨询性沟通：为了获取某种信息，得到某个结论，或者是得到对方的支持

②提出有说服力的论据

事实和数据、共同的知识、得到广泛认同的例子以及权威的观点等

③组织信息内容

根据不同的受众，确定不同的信息组织和表达方式

1.4.4　渠道策略

对传播信息的渠道进行选择的策略

书面还是口头、正式还是非正式、单个还是群体....

1.4.5　反馈策略

沟通者及时、有效地获得信息接受者的反馈，以便于澄清信息传递和接受过程中可能出现的误解和失真的策略

接受反馈

（1）耐心倾听，不打断

谦虚的态度，以真诚的姿态倾听

（2）避免自卫

（3）表明态度

接受反馈之后，沟通者要有一个明确的态度，比如理解、同意、赞成、支持、不同意、保留意见、如何行动等

第2章　沟通的维度

2.1　沟通的分类

2.1.1　内部沟通与外部沟通

（1）内部沟通

组织内部进行组织与成员以及成员之间的沟通，目的是达到成员之间的相互理解、协调合作，使组织达到协调状态，提高管理效率

除了一般的沟通方法之外，还包括

①发布指示

是上级的指令，具有强制性

一般的或具体的指示、书面的或口头的指示以及正式的和非正式的

上下级之间关系持久，信任程度较高，可采用口头指示

非正式的方式可以用来启发下级；正式的方式命令下级，可增强严肃性和正规性

②会议沟通

工作汇报、专题讨论会、员工座谈会等

③一对一交谈

（2）外部沟通

组织同外界的各方面如政府、新闻媒体、企事业单位、消费者等发生的人际沟通

①外部沟通的前提　组织形象是外部沟通的前提

②外部沟通的方式

公共关系是一种状态、活动

与外部方面进行有效、良好的沟通

2.1.2　直接沟通与间接沟通

（1）直接沟通

指发送信息与接受信息无需中间人传递

双方可以充分交换意见，获得准确的信息；有时受时间、地点等条件的限制

（2）间接沟通

优点是不受时间限制，应用机会多

缺点是浪费人力与时间，有时会使信息受损与失真，有时信息传达到接受者时已经失去价值

2.1.3　单向沟通与双向沟通

（1）单向沟通

单向沟通沟通的速度快，信息发送者的压力小

信息接受者没有反馈意见的机会，不能产生平等和参与感，不利于增加接受者的自信心和责任心，不利于建立双方的感情

适用性

大家熟悉的例行公事，低层的命令传达

管理者个人经验不足，无法当机立断，或者不愿下属指责自己无能，想保全权威

（2）双向沟通

优点是沟通信息准确性较高，信息接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于双方建立感情

信息接受者有心理压力，信息传递速度慢，易受干扰，并缺乏条理性

适用性

要求工作的正确性高、重视成员的人际关系

处理陌生的新问题、上层组织的决策会议

2.1.4　正式沟通与非正式沟通

（1）正式沟通

按照正式的组织系统与层次来进行沟

比较严肃，约束力强，易于保密，富有权威性

刻板、缺乏灵活性、信息传播范围小、传播速度慢

适用性

重要的信息和文件的传达、组织的决议等

（2）非正式沟通

它通过个人之间的接触来传播信息

信息流传速度很快，但有不准确的消息，播过程往往带有一定的感情色彩

2.1.5　言语沟通与非言语沟通

（1）言语沟通

①口头沟通

如演讲、会谈、电话、会议、广播、讨论等

优点是简便易行，灵活迅速。缺点是沟通范围有限，且随机性强

②书面沟通

通知、文件、通信、布告、报刊、备忘录、书面总结、汇报等

受时空的限制较小，有利于长期保存，具有一定的严肃性与规范性

沟通效果受文化修养的影响大，对情况变化的适应性较差

（2）非言语沟通

副言语

视觉符号

面部表情、身体运动和姿势、神情、目光接触、人际距离、衣着、发型、肌肤、体态、音质、音色等，身体接触

2.1.6　个体沟通与群体沟通

2.2　沟通的过程

2.2.1　沟通环节要素分析

（1）信息发送者

首先确定沟通的对象，选择沟通目的，开始沟通过程

明确需要沟通的信息，并将它们转化为信息接受者可以接受的形式

（2）信息接受者

（3）信息

即沟通的内容

（4）通道

即信息传递的渠道

（5）背景

沟通所面临的总体环境：物理背景（接受信息的环境）、心理背景（接受信息时的心理情形）、社会文化背景（社会角色及文化差异不同）等

（6）噪声

对信息传递和理解产生干扰的一切因素

2.2.2　沟通过程模型

一个完整的沟通过程包括编码、传递、译码、反馈四个关键环节

2.2.3　沟通过程模式

①步骤一：信息发送者获得某些观点或事实，并且有了传达出去的意向

②步骤二：信息发送者将其观点、想法和所得的事实，以言词来描述或以行动来表示

③步骤三：信息借助某种通道传递

④步骤四：信息接受者由通道接收到信息符号

⑤步骤五：信息接受者将获得的信息解译，转化为其主观理解的意思

⑥步骤六：信息接受者根据其理解的意思加以判断，以采取不同的反应行为

2.3　沟通的方向

2.3.1　向上沟通

（1）向上沟通的形式

①上级向下级征求意见

②下级主动向上级反映情况，提出意见或建议

（2）向上沟通的原则

实事求是，如实反映情况，不能报喜不报忧，更不能为迎合上级部门的需要而歪曲事实，作虚假报告

2.3.2　向下沟通

（1）向下沟通的内容

①对分配给成员的任务及其工作方法要给予明确、详细的工作描绘和指导

②从组织总体经营战略出发，说明如何和为什么要使其工作与组织总目标相一致

③向成员介绍有关组织过去和现在各方面的情况，说明组织有关规章制度、工作程序

④对成员工作绩效的评估应着重于其实际完成工作的好坏

（2）向下沟通存在的误区

①信息的分享不够

成员对自身所处的环境、目标不了解，处于朦胧状态，无法采取正确行动

②信息冗余量过大

套话连篇，不结合实际，不触及问题本质，造成组织成员的反感

③信息精确度较低

个人理解上的差异，影响了信息的精确度

④动态信息过少

没有及时传递最新的信息，导致组织行动迟缓，或缺乏应变能力

2.3.3　水平沟通

同级之间或部门之间的信息传递

（1）横向沟通

同一层次不同部门之间的信息交流

加强组织内部同级单位之间的了解与协调，化解不同部门之间的矛盾

（2）斜向沟通

不同级别又无隶属关系的组织、部门与个人之间的信息交流

目的是了解相关部门的业务情况，以便协调管理

第3章　组织内部沟通

3.1　与上级沟通

3.1.1　请求汇报

注意点

（1）尊重而不吹捧

（2）请求而不依赖

需要汇报的：工作计划执行情况、进展、突发事件解决情况

需要自己消化的：平级同事请求协助、在上级授权范围内的事情、岗位职责内的事情

（3）主动而不越权

不要越权替上级做出决定，而是应引导上级，让上级说出自己想要的决定

（4）清楚而不混乱

理清思路，明白自己想要说的是什么，安排好所说事项的先后、轻重顺序

（5）简明而不罗唆

突出重点、分条列项、言简意赅

（6）自信而不自负

（7）争议而不伤自尊

自己的建议被拒绝时

感谢上级能够腾出时间来考虑自己所提的建议

用恰当的言辞探讨并进行辩证，注意维护上级的自尊

3.1.2　游说说服

游说策略

（1）上级的共性

能够做出有效的决策

每项决策都受理智和情感两个因素的影响

（2）上级的特性

按性格特征分

魅力型

特点

容易为新的构思动心,但根据经验必须权衡各方面的信息之后做决策

热情、魅力四射、有支配欲、有毅力、喜欢冒险、有责任感

方法

注重结果，简单直接的游说方式

应开门见山，过程中使其互动，结果好像是上级引导讨论过程

思考型

特点

欣赏有数据支持的论证,极其讨厌冒险,不能很快做出决策

理智、聪明、逻辑性强、重理论

方法

需要尽可能多的信息,开诚布公地表达疑虑和担忧

怀疑型

特点

要求苛刻、爱捣乱、脾气暴躁、有强烈的叛逆心理

方法

谨慎小心,必须获得其足够的信任，同时借助其所相信的人的支持,赢得其信任

追随型

特点

在决策中会参考自己或者他们所信任的人过去的经验,讨厌冒险

有责任感、小心谨慎崇尚品牌、精明

方法

注重已验证的经验、参考资料、证据等最具说服力的东西,引用成功先例

引用上级自己或其信任的人的过去所做的决策支持自己的观点

控制型

特点

讨厌不确定因素和模糊不清,注重纯事实和科学的分析方法

逻辑性强、理性、具有判断力、仔细、力求准确、分析能力强

方法

清晰有条理,具有可信度，同时列举来自专家的细节

提建议时不要咄咄逼人，上级热衷于自己的想法时则应暂时保持沉默

3.1.3　掌握三大方法

（1）长话短说

充分准备，陈述内容的重点，避免语言重复和累赘

说话清晰有条理，分清事情的轻重缓急

（2）避免沟通“雷区”

姿势僵硬、语调平淡、情绪紧张、口头禅过多

缺乏眼神交流、照本宣科、讲话语速太慢或太快、音量太小或太大

（3）合理的肢体语言

3.1.4　运用四大技巧

（1）选择恰当时机

上午10点左右：刚处理完早上的业务，有一种如释重负的感觉

如果上级心情不太好，下属最好不要打扰他

（2）选择合适的场地

上级的座位、办公室

（3）运用得当的方式

沟通的方式要因人因事而异

（4）注意自身的职业形象

3.2　与下属沟通

3.2.1　目标激励

定义

通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为

（1）不做无效的目标激励

分析下属的情况，区分下属是否具备被激励的特质

有效激励的特质

在乎自己的形象和地位、对工作充满热情、渴望获得成功和认可

希望得到物质生活的改善、积极乐观的个性

无效激励的特质

自信心不足、准备离职、对目标结果无所谓

不认同目标评价的方式、消极的个性

（2）对未达到目标表示不满

①表达自己对下属未达到目标的理解

②明确持续未达目标的后果，增强下属改变的紧迫感

③就事论事，肯定在实现目标过程中值得肯定的部分，增强下属信心

④分析未达到目标的原因，提供可行建议

⑤表达自己的期望，明确希望下属改变的时间表和要求

⑥真诚告诉下属，作为上级愿意提供所有可能的帮助

（3）达到较高目标的激励

激励员工保持达成较高目标

①用自己的激情感染他人，展示令人向往的前景

②告知下属他们达到目标对实现公司愿景作出的贡献

③暗示下属会获得更多的加薪、晋升机会，有利于自身职业发展规划的实现

④告知下属可以作为标杆，赢得他们的尊重

⑤给下属可行的建议

⑥表示自己以与这样的下属合作为荣

3.2.2　分配任务

（1）选对沟通渠道很重要

（2）准确表达是关键

提供明确的信息和指示，说明自己的期望，让下属真正理解自己的意思

明确表达出任务的目标、完成的期限、遵循的原则、完成任务的重要性、完不成任务的后果、可以使用的资源和下属承担的责任

（3）下属的反馈信息不可少

给予下属发言的机会

同时警惕下属利用所给予的反馈机会讨价还价

3.2.3　处理抱怨

对下属因工作或者其他事情而心中不满和责怪别人的情况进行分析处理

四步

（1）找准抱怨根源

抱怨的类别

直接抱怨、间接抱怨

抱怨工作、生活、社会

抱怨人、抱怨事情、发泄情绪

抱怨公司管理的问题、下属执行的问题、企业文化的问题等

（2）发掘抱怨机会

及时沟通，了解事实，分析抱怨的原因，寻找改变的机会，必满抱怨再次发生

（3）有效消除抱怨

①了解下属抱怨的原因和目的

②倾听对方的表达，帮助搞清楚情况

③安抚下属或对下属表示理解

④借助问题解决工具发掘问题根源

⑤针对问题产生的根源制定一系列的问题解决措施

⑥视情况向提出抱怨的下属进行答复

⑦验证问题解决的效果

（4）处理抱怨有技巧

保持平静，不让下属看穿自己的想法

搞清楚下属抱怨，只是想通过抱怨借机借机其他问题，还是真的对某人某事某政策有抱怨

有时上级无法提出令其满意的解决办法，可以利用自己的权利或人格魅力等让抱怨的下属无话可说

3.2.4　增进感情

最好方式就是表达对除工作之外事项的适度关心

对生活上的关心和帮助

节日的问候，重要时刻的祝贺

但是避免打探下属的隐私，对于他不愿意详谈的问题不能刨根问底

3.2.5　掌握五大方法

（1）运用对方逻辑说服对方

洞察同下属沟通所获得的信息，并从下属的逻辑和情感角度着手

（2）搭建信任的桥梁

（3）消除误解和偏颇

①在随意和放松的状态下所讲的话，往往为真话

②在大庭广众下的发言，往往有迎合和虚假的成分

③玩笑话不可不信，也不可全信

④不仅要了解事实，更要了解事实背后的动机

（4）用平等的心态去交流

放低自己的姿态，真诚谦虚

（5）表达对下属的尊重

不要用教训和命令的口气说话，人们更愿意接受推荐和建议

尊重个人生活工作习惯，只要没对公司和工作产生影响不必强迫别人改变

3.2.6　运用六大技巧

（1）定期与下属沟通

定期持续的沟通才能保证了解和掌握下属的最新情况

（2）借助闲谈了解下属

闲谈的时候应注意避免与下属交谈别人的是非和公司禁止之事

（3）善用倾听体察下情

客观地听取下属的发言而不作出判断

听到与自己不同的观点时，不要急于表达自己的意见

（4）点燃激情感染下属

（5）把握细节树立榜样

（6）借助脾气施加压力

利用发怒作为同下属沟通的策略

通过发怒，让下属认识到问题的严重性和自身存在的差距，进而产生进步的动

应注意把握发怒的时机和程度，避免下属产生抵触心理影响了沟通的效果

3.3　与平级沟通

3.3.1　赢得信任

（1）适当放利

对那些细小的、对自己前程影响不大的利益多一些谦让

（2）主动帮忙

对遇到困难的同事应主动关心，对力所能及的事应尽力帮助

要征求对方的意愿，并遵照对方的意愿帮忙，避免越俎代庖

3.3.2　获取支持

（1）放低姿态

如果自己做的比别人好，保持谦逊，切忌趾高气扬

（2）互相体谅

先要体谅他们，彼此工作有轻重缓急；在无事时建立良好关系，有事时自然好说话

（3）真诚赞美

看到同事的优点，并能真诚坦荡地去赞美

3.3.3　掌握四大方法

（1）要以大局为重

（2）求大同存小异

（3）避免心生嫉妒

（4）主动表达善意

①尊重对方，主动沟通

②不要只考虑本部门的利益

③做到互惠互利

④用诚意来促进对对方的了解，及时送上关怀

3.3.4　运用五大技巧

（1）用赞美改善关系

（2）谨慎直言相告

说实话要考虑时间、地点、对象以及他人的接受能力等

（3）善于用词汇表达

采用对方能接受的语言和表达方式

（4）说话不要犯忌讳

（5）用合理方式道歉

①使用其他方式代替语言表达不出的情况

②真心实意的道歉

③道歉可以坦率承认也可以用赞美方式进行

总结：跟评级要用建议、辅助、劝告、咨询的方法来沟通

第4章　组织间沟通

4.1　纵向沟通与横向沟通

纵向沟通

上下级之间的沟通，主要包括自上而下、自下而上两种沟通

横向沟通

流动于组织机构中具有相对等同职权地位的人之间的沟通

4.1.1　来自上级的障碍

（1）先入为主

沟通的一方如果对另一方有成见，顺利沟通就无法实现

（2）不善倾听

（3）草率评判

4.1.2　来自下属的障碍

（1）沟通技能上的障碍

（2）心理活动引起的障碍

自信息传递方对沟通效果的顾虑，信息接受方兴奋、紧张、担心等心理活动引起的对信息的扭曲

（3）语义表达和理解方面的歧义

4.1.3　横向沟通的障碍

（1）“部门本位主义”和“短视倾向”

不自觉地表现出维护本部门利益，强调本部门业绩的倾向

（2）对公司组织结构的偏见

（3）性格冲突

（4）猜疑、威胁和恐惧

4.1.4　纵向沟通的策略

上行沟通

建立上级对下属的持续信任

安排非正式的上行沟通，如一起喝茶、进餐、参加晚会、郊游、进行文体活动等

维护上级管理层的内部一致性,请示、汇报工作应按照职责分工进行

下行沟通

提高沟通效率

制订沟通计划,明确相应的沟通政策,对可以下达的信息进行筛选

精简沟通环节,减少管理层次,促使信息直达重要部门

重视管理和控制信息流，减轻、分流沟通的工作任务

言简意赅,采用简单、直接的措辞,提倡简约的沟通

注重反馈,鼓励信息接受者对信息进行评价

在沟通过程中采用多种沟通媒介和载体,而不是仅仅采用单一的沟通方式

4.1.5　横向沟通的策略

（1）选择针对性的沟通形式

根据沟通的具体内容及沟通对象选择

（2）树立“内部客户”的理念

（3）耐心倾听而不是叙述

（4）换位思考

4.2　群体与团队沟通

4.2.1　群体与团队的区别

群体 VS 团队

正式的群体才有可能成为团队

目标：信息共享 VS 集体绩效

协同配合：中性 VS 积极

责任：个体责任 VS 个体责任或共同责任

技能：随机或不同的 VS 相互补充的

4.2.2　成功团队的特征

（1）共同的愿景和目标

（2）高素质的队员

过硬的专业知识、技能和经验

成员之间能够互相合作、互相帮助、互相学习

把集体的利益放在第一位，并且能够勇于承担责任，不断进取

（3）高效的管理者

管理者在知识、素质、能力上有突出的表现

能够处理好人际关系，赢得团队成员的充分信任，传播热情

（4）高效的信息沟通渠道

4.2.3　团队沟通的类型

（1）团队会议沟通

（2）团队无缝交流

信息发送者和信息接受者两者之间的位置不断交换

双方可进行多次重复商谈，最终达成一致

4.2.4　团队成员的角色

观念产生者、监督评价者

专家、推进者、执行者、完善者

协调者、凝聚者、资源调查者

4.3　冲突沟通

4.3.1　冲突产生的原因

（1）冲突产生的结构因素

①专业化

每个人都成为某项任务的专家，而对其他任务不甚了解

②相互依赖性

如果工作中出现问题，当事人很容易指责对方，产生冲突

③共用资源

当各个群体在争取有限资源时，就会引起群体间冲突

④目标差异

⑤职权关系

大多数成员对于传统的命令式职权关系感到不舒服

⑦管辖权的模糊

责任界限不清楚，当发生了无法界定责任的事件时，成员们就会倾向于“推卸责任”

（2）冲突产生的个人因素

①技术和能力

熟练的、胜任的员工会发觉很难和缺乏技能的新员工一起工作

②个性、观念、价值观和道德观、情绪、沟通障碍、文化差异

4.3.2　冲突类型的划分

（1）根据冲突对组织影响

①建设性冲突

使人们在冲突的过程中为解决问题而创新性地寻找解决方案，从而提高了创造力

②破坏性冲突

表现出刻板影响、高估自己的群体、低估他人的群体、观点的曲解等

阻碍组织达到目标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度等

（2）其他冲突类型划分

冲突影响范围

组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突

冲突产生原因

目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系型冲突

4.3.3　冲突谈判的策略

既有共识又有冲突的双方为实现某种目标而可能达成协议的过程

成功的谈判策略

（1）研究谈判对象

（2）构建开放和信任的气氛

（3）学会适当让步

（4）对事不对人

（5）以实现双赢为目标

（6）寻求第三方的帮助

4.4　变革沟通

4.4.1　变革沟通的意义

（1）统一思想认识，确保行动一致

（2）发挥激励功能

适时展示变革阶段性成果，对主要贡献者进行嘉奖

（3）实现控制作用

必要时向组织内成员传达信息，预示不遵守组织决议的后果，以达成一致行动

（4）解决矛盾冲突

（5）确保组织变革决策的科学性和合理性

让组织当中的各个利益群体积极参与决策，提供决策所需的各类信息

4.4.2　变革沟通的模型

（1）高效的组织沟通渠道

（2）多元的组织沟通媒介

（3）合理的组织沟通方法

沟通方法应视具体情况及沟通对象而定

（4）适宜的组织沟通主体

按需选择适合的沟通主题参与沟通

4.4.3　变革各时期的沟通策略

（1）组织变革前期沟通策略

目的

疏通变革信息，包括变革的原因、目的、意义和可能的结果，使成员参与变革方案的讨论与制订，增强他们对于变革的信心

策略

通过非正式渠道和口头沟通的方法，在组织内传播组织面临变革的背景和即将变革的实施，让组织成员有一定的心理准备

通过正式渠道向组织成员传递有关变革的计划和预期，增加组织成员对变革的信息和支持

（2）组织变革中期沟通策略

①及时公开进行重大决策的时间安排

②公开解释哪些看起来不一致的或不太容易被理解的决策与行为

③对当前的工作和未来的计划设想，在强调其积极一面的同时，也实事求是地指出其不足的方面

④作出一些重大决策前，应公开讨论可能出现的最差的结果，以削弱组织成员由于盲目猜测而引发的焦虑

⑤沟通变革的“里程碑”事件，增强成员支持变革的信息，增强变革的动力

（3）组织变革后期沟通策略

①将变革成果作为规章制度写进组织的章程，持续评价这种变革

提供执行情况的反馈，提供评价的反馈，向组织成员沟通结果

②通过沟通使成员明白变革与其自身利益的直接和间接关系

增强组织成员对于变革利益分配公平性的感受

③通过教育培训的方法，强化成员行为，使其定型在组织期望的行为方式上

第5章　与客户沟通

5.1　接近客户

5.1.1　产品质量与优质服务

（1）产品质量

①产品内在质量：指产品的内在属性，包括性能、寿命、可靠性、安全性、经济性等

②产品外观质量：产品的光洁度、造型、色泽、包装等

（2）优质服务

从消费者、客服、办事群众的利益诉求出发，完善服务理念、提高服务质量、规范服务操作、科学简化服务流程

能够尊重影响服务对象主观感受的因素，如性别、性格、社会地位、教育背景、身份职业、文化习俗等

5.1.2　客户信息与知识管理

客户信息

客户喜好、客户细分、客户需求、客户联系方式等一些关于客户的基本资料

客户信息与知识管理的实施过程

（1）客户信息获取

交易数据、消费行为数据

交易信息，包括客户相关的购买产品和服务信息、折扣信息、购买日期等

客户背景和历史资料