导图社区 项目整合管理
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项目整合管理
PMP项目管理考试第一部分（第4章）的主要内容和知识框架。
编辑于2020-09-25 21:29:02- 相似推荐
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2.项目整合管理
概论
包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程
兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质
只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况
项目经理必须对整个项目承担最终责任
发展趋势
使用自动化工具
使用可视化管理工具
项目知识管理
在整个项目生命周期中积累知识并传达给目标受众，以防止知识流失
增加项目经理的职责
项目经理被要求介入启动和结束项目
混合型方法
裁剪考虑因素
项目生命周期
开发生命周期
管理方法
知识管理
变更
治理
经验教训
效益
启动
制定项目章程
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源文件的过程
输入（4项）
商业文件
商业论证
项目经理不能修改只能建议
项目效益管理计划
协议
定义了启动项目的初衷
通常，外部客户以合同形式出现
外部文件
事业环境因素（一般为限制因素）
政府标准、行业标准或法规
组织文化和政治氛围
市场条件
组织治理框架
相关方的期望和风险临界值
组织过程资产
组织的标准过程、政策
PPP治理框架
监督和报告方法
模板
历史信息与经验教训知识库
企业或组织
工具与技术（4项）
专家判断
专家可以来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人
应用主题：组织战略、效益管理、行业技术知识、时间和预算的估算、风险识别
数据收集
头脑风暴
短时间获得大量创意；通过团队集思广益收集数据、解决方案、创意
焦点小组
着急相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题
访谈
直接与相关方交谈，了解高层及需求、假设、制约、审批标准
人际关系和团队技能
冲突管理
有助于达成一致意见
引导
确保互动参与，综合不同意见，得到结论或结果，促进结论的到合理执行
会议管理
会前
议题
会中
发言
会后
纪要
会议
与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层及需求、总体里程碑和其他概述信息
输出（2项）
项目章程
是由项目启动者或发起人发布的
正式批准项目成立
授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件
记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层及信息
项目目的
可测量的项目目标和相关成功标准
高层及需求
高层及项目表述、边界定义、以及主要可交付成果
整体项目风险
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
关键相关方名单
项目审批要求（成功标准、谁对成功下结论、谁签署项目结束）
项目退出标准（关闭或取消项目或阶段的条件）
委派的项目经理及其职责
发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权
相关内容
一份正式批准项目或阶段的文件
记录相关方需求和期望的初步要求
在执行组织和需求组织之间建立关系
项目章程的批准标志项目正式启动
项目经理应参与项目章程的制作
项目经理应尽早任命，最好在制定章程时
发起人、PMO、项目组合指导委员会批准项目
项目启动这和发起人具有一定职权，能提供资金
项目章程经启动者签字，项目即获批准
将项目与组织战略及日常运营工作联系起来
假设日志
用于记录整个项目生命周期中所有的假设条件和制约因素
制约因素
制约项目团队先择余地的各种情况
特点：通常事先通知，不会逐渐细化
例如：三重约束、合同条款、组织结构、方针政策
假设（前提）条件
假设是真实的、用作前提条件的各种情况
特点：总带着某种风险、可以逐步完善的、具有时限因素
就计划而言是真是的，要计划未来必须要有假设
用文字记录假设，病呀哦经常回顾，验证假设
允许团队将其作为参考或基线，对已认可的信息达成共识
规划
制定项目管理章程
定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并将它们整合为一份综合项目管理计划的过程
输入（4项）
项目章程
项目章程作为初始项目规划的起始点
项目的高层级信息，供将来在项目管理计划的各个组成部分中进一步细化
其他过程的输出
其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入
事业环境因素
政府标准、行业标准或法规
组织文化和政治氛围
垂直市场和专门领域的项目管理知识体系
组织治理框架
基础设施
组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序
项目管理计划模板
变更控制程序
监督和报告方法、风险控制程序，以及沟通要求
以往类似项目的相关信息
历史信息和经验教训知识库
工具与技术（4项）
专家判断
确定需裁剪过程
确定所需工具技术
确定资源与技能水平
定义配置管理级别
确定哪些文件受制于正式的变更控制过程
确定项目工作优先级
数据收集
头脑风暴
核对单
指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息
焦点小组
访谈
人际关系与团队技能
冲突管理
引导
会议管理
会议
项目开工会议
通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始
旨在传递项目目标、获得团队对项目的承诺，相关方的角色和职责
对于多项目阶段，通常在每个阶段的开始时都要举行一次开工会议
输出（1项）
项目管理计划
1+3+6=10个子计划
需求管理计划
范围管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
沟通管理计划
人力管理计划
风险管理计划
采购管理计划
相关方管理计划
三大基准
进度基准
成本绩效基准
范围基准
范围说明书
工作分解结构
WBS词典
其他组件
变更管理计划
配置管理计划
绩效测量基准
项目生命周期
开发方法
管理审查
项目管理计划与项目文件关系
项目管理计划时应用于管理项目的主要文件之一
管理项目还需要使用其他项目文件，这些项目文件不属于项目管理计划，但是属于实现高效管理所必须的文件
通常在更新项目管理计划的时候，需要同时更新项目文件
执行
指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更
输入（5项）
项目管理计划
项目管理计划的任何组件都可用作本过程的输入
项目文件
变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告
批准的变更请求
批准的变更请求将纳入项目进度计划，在本过程进行实施
事业环境因素
组织的结构、文化、管理时间和可持续性
基础设施（如现有的设施和固定资产）
相关方的风险临界值（如允许的成本超支百分比）
组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序
问题与缺陷管理程序
问题与缺陷管理数据库
绩效测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据
变更控制和风险控制程序
以往项目的项目信息
工具与技术（3项）
专家判断
提供技术知识、成本和预算管理、法律与采购、法律法规、组织管理
项目管理信息系统
事业环境因素的一部分
进度计划软件、工作授权系统、配置系统管理、信息收集与发布系统及其它自动化系统界面
工作授权系统
集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证工作由正确地组织，在正确地时间，以正确的顺序执行
包括发布工作授权所需的步骤、文件，跟踪系统以及审批层次
工作授权
用来启动某进度活动、工作包或控制账户工作的许可或指示，一般是书面形式的
是项目工作的一中批准方法
目的是确保该工作由正确地组织，在正确地时间，以正确地顺序执行，防止镀金
工作授权制度
对由谁来执行每一件任务进行控制
控制镀金
使管理层了解哪些是已计划的任务
使职能经理了解哪些是已计划任务
会议
在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关事项
输出（7项）
可交付成果
产出的、独特的、可验证的产品、成果或服务的项目工作结果
用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制
工作绩效数据
是在项目工作过程中通过测量和观测的原始数据
包括已完成工作、KPI、技术绩效测量结果、起始时间、已完成故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更数量、缺陷数量、已发生成本、已用时间
问题日志
包括：问题类型、问题提出者及时间、问题描述、优先级、责任人、解决时间、问题描述、最终结果
变更请求
是关于修改任何文件或基准的正式提议
提交变更请求时需要包含必要的措施
所有变更请求都必须经过实施整体变更控制过程受理、审查和处理
项目文件更新
更新活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册
项目管理计划更新
执行项目计划工作时需要进行滚动时规划，在不影响基准的前提下，可以更新项目计划
当影响基准时需要通过变更请求来更新项目计划内容
组织过程资产更新
执行项目计划工作时对流程程序执行情况和收集的经验教训，以及数据进行更新
管理项目知识
是使用现有的知识并生成新的知识，以实现项目的目标，并有助于组织学习的过程，利用以有组织知识来创造和改进项目成果并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运用和未来的项目或阶段
输入（5项）
项目管理计划
项目管理计划的所有组成部分都为本部分的输入
项目文件
经验教训登记册
项目团队派工单
资源分解结构
相关方登记册
可交付成果
是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
事业环境因素
组织文化、相关方文化和客户文化
设施和资源的地理分布
组织中的知识专家
法律法规要求或制约因素
组织过程资产
组织的标准政、流程和程序
认识管理制度
组织对沟通的要求
正式的知识分享和信息分享程序
扩展
管理项目知识领域
知识管理和组织过程资产更新的关系
组织过程资产更新是在阶段和项目结束时更新
知识管理时在全生命周期中进行记录、分享和应用
知识管理的输出时经验教训登记册，在解决结束和项目结束的时候，将经验教训登记册进行归档形成组织过程资产的更新
知识分类
显性知识
易使用文字、图片和数字进行编撰的知识
隐形知识
个体知识以及难以明确表达的知识
知识管理前提条件
定义角色职责
建立分享自己知识和关注他人的知识的文化
建立知识管理的激励政策
构建使用知识管理的工具和技术
角色与职责
项目管理部（PMO或CKO）
负责项目知识管理的宣贯、推动和全面管理
起草和维护项目知识管理的基准文件
负责构件与管理项目知识库，包括但不限于对项目知识的归集、存储和提供信息平台支撑
负责项目知识通报奖励的实施
负责发起项目知识共享活动
负责项目知识收益评价
知识专员（项目文控）
负责项目知识的受理和记录
对手里的知识与相关专业人员进行核实确认，对确认后结果向知识识别者进项反馈
负责项目知识的分类和汇总，并录入到项目知识库
记录知识共享活动和应用情况，为知识评价提供支撑数据
职能经理
负责核实本专业知识应用价值和共享性，并判断知识分类
项目团队成员
负责本项目（本专业部门）相关知识的主动识别、分享和实践应用
收益效果
项目知识收益效果指通过对项目知识的应用，在项目成本、周期和其他方面取得的收益效果进行评价，以满足至少一项收益为标准，界定知识收益效果等级
模型
知识识别→知识获取→知识分享→知识应用→知识收益与评价
工具与技术（4项）
专家判断
知识管理
信息管理
组织学习
知识和信息管理工具
来自其他项目的相关信息
知识管理
人际交往、实践社区、会议、工作指导、论坛、知识分享、研讨会、讲故事、创意技术、知识展会、交互式培训
在建立信任关系的基础上进行，知识管理也有利于建立信任关系
信息管理
信息管理工具和技术用于创建人们的知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的线性知识的分享
包括：编撰方法、经验教训登记册、信息收集、知识库
人际关系与团队技能
积极倾听
引导
领导力
人际交往
政治意识
输出（3项）
经验教训登记册
可以包含情况的类别和描述，与情况相关的影响、建议和行动方案，也可以记录遇到的挑战、意识到的风险和机会或其他适用的内容
在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分
项目管理计划更新
由于采用新的知识，有可能会改变更新项目管理计划
组织过程资产更新
可能会产生新知识、或用于改进过程、新的程序
监测
监控项目工作
跟踪审查和调整项目进展，实现项目管理计划的绩效目标。让相关方了解项目状态，认可处理问题的行动，进行项目预测，了解未来项目状态
监察能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的方面
控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一。包括收集、测量和分析测量结果，以及预防趋势，以便推动过程改进
工作活动
把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较
定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
检查单个项目风险的状态
在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况
为状态报告、进度测量和预测提供信息
坐蹙预测，以更新当前的成本与进度信息
监督已批准变更的实施情况
如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态
确保项目与商业需求保持一致
输入
项目管理计划
监控项目工作包括查看项目的各个方面
是作为与工作绩效对比的基础
项目文件
假设日志、估算依据、成本预测、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、风险登记册、风险报告、进度预测
工作绩效信息
工作绩效数据，交由控制过程做进一步分析，生成工作绩效信息。通过这种比较可以了解项目的执行情况
工作绩效信息可以为项目决策提供基础
协议
指采购协议。项目经理需要监督承包商的工作，确保所有协议都符合项目的特定要求，以及组织的采购政策
事业环境因素
项目管理信息系统
基础设施
相关方的期望和风险临界值
政府或行业标准
组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序
财务控制程序
监督和报告方法
问题管理程序
缺陷管理程序
组织知识库，尤其是过程测量和经验教训知识库
工具与技术
专家判断
挣值分析
数据的解释和情景化
持续时间和成本的估算技术
趋势分析
关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识
风险管理
合同管理
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
挣值分析
根本原因分析
趋势分析
偏差分析
决策
投票
一致同意
大多数同意
相对多数同意
会议
可以使用面对面或虚拟会议，正式或非正式会议
用户小组会议
用户审查会议
输出
工作绩效报告
内容：绩效状态、预测、问题等
形式：挣值图表、趋势预测图、储备燃尽图、缺陷直方图、仪表指示图、热点报告、信号灯图
作用：根据沟通管理计划向相关方发送，以制定决策、采取行动或引起注意
变更请求
通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求。保持与基准的一致性
项目管理计划更新
在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划
项目文件更新
成本预测；
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
进度预测
实施整体变更控制
变更管理活动
实施整体变更控制过程贯穿于项目始终
项目经理对此过程承担最终责任
相关方都有可能提出变更请求，变更请求可以口头提出，但必须经过书面记录
基准确定之前，并更无需受控于本过程，一旦基准批准，变更必须通过本过程处理
批准变更之前，需要了解变更的影响
每项变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，该责任人可以是发起人或项目经理，责任人通常在项目计划或组织程序中制定，通常默认为CCB开展本过程活动
变更请求得到批准后，需要更新相应项目计划或文件
所有变更必须得到批准之后才可实施
输入
项目管理计划
范围基准，提供产品定义
进度基准
成本基准
变更管理计划，为管理变更控制过程提供指导，记录CCB的情况
配置管理计划
项目文件
估算依据
需求跟踪矩阵
风险报告
工作绩效报告
资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告或燃尽图
变更请求
将会影响基准的变更请求，都会提交到本过程进行受理
变更决定通常由项目经理提出
变更请求应有CCB或发起人审批
事业环境因素
法律限制
政府或行业标准
法律法规要求和制约因素
组织治理框架
合同和采购制约因素
组织过程资产
变更控制程序
批准与签发变更的程序
配置管理知识库
系统
变更控制系统
文字工作、跟踪系统、变更审批层次
规定如何控制、变更与批准项目可交付成果和文件，明确CCB的角色和职责
配置管理系统
包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次
识别成果或部件的功能和属性
控制上述特征的变更
记录每个变更实施情况
辅助审核成果确保符合要求
项目管理信息系统
自动化系统与其它系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统
项目管理系统
自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等
工具与技术
专家判断
关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识
法律法规
法规与采购
配置管理
风险管理
变更控制工具
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范
变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
决策
投票
独裁型决策制定
多标准决策制定
分析
CCB是一组重要相关方形成的团体
负责审查变更请求，并作出批准、否决或推迟决定
CCB的决定都应记录在案，冰箱相关方传达，以便其知晓并采取后续行动
输出
批准的变更请求
由项目经理、CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否定的决定
对推迟或否定的变更请求应通知提出者
以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况
项目管理计划更新
批准变更请求后将会讲变更的内容纳入到项目基准
对基准的变更，职能基于最新版本的基准且针对将来的情况，而不能变更以往的绩效
要保护基准和历史绩效的完整性
项目文件更新
变更日志用于记录项目期间发生的变更过程的状态信息
实施整体变更控制流程
识别变更，寻找原因
记录变更
评估变更
提出变更请求(包括寻找变更的备选方案、预防措施和纠正措施)
批准或拒绝变更，生成变更日志
更新项目计划
发布或通知相关的相关方
执行批准的变更请求
记录变更原因和采取的措施
审查批准的变更请求
确认变更
收尾
结束项目或阶段
是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。主要作用是存档项目或阶段信息，完成计划工作，盛放团队资源
主要活动（六个阶段）
达成标准
为达到项目的完工或退出标准所必需的行动和活动
关闭活动
为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动
总结存档
为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息所必须的活动
顺利移交
为向下一个阶段或向生产或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须的行动和活动
收集意见
收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门
客户满意
测量相关方的满意程度
输入
项目章程
记录了项目成功标准、审批要求以及由谁来签署项目结束
项目管理计划
所有组成部分均为本过程的输入
项目文件
假设日志、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告、需求文件、风险登记册、风险报告
验收的可交付成果
验证的可交付成果包括批准的产品规范、交货依据和工作绩效文件。提前取消的项目还包括部分完成或中间的可交付成果
商业文件
商业论证
包括商业需求、成本效益分析
效益管理计划
包括目标效益
协议
通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的需求，并包括在采购管理的计划中。在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同
采购文档
为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引和加以归档
包括供方绩效信息、合同变更稳当、支付记录、检查结果，以及执行计划图纸、操作手册、故障排除文档。采购文档可用于总结经验教训，并未签署以后合同而用作评价承包商基础
组织过程资产
项目或阶段收尾指南或要求
配置管理知识库
工具与技术
专家判断
管理控制
审计
法规与采购
法律法规
数据分析
文件分析
评估⽂件、总结经验教训、分享项目知识、改进未来项目
回归分析
将结果与初期计划估计相比较，获得经验数据
趋势分析
使用当前项目历史数据，预测未来结果，为未来项目提供经验
偏差分析
通过比较最初计划目标与最终结果来改进组织的测量指标
会议
通过会议的形式来验收可交付成果、确认达到退出标准、正式关闭合同、评估相关⽅满意度、收集经验教训、传递项目知识和信息，庆祝成功。
输出
项目文件更新
可在本过程更新所有项目⽂件，并标记为最终版本。特别值得注意的是，经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息
最终产品、服务或成果移交
验收的可交付成果是中途对工作范围和工作质量的要求进行工作确认，此过程并没有发生所有权或管理责任的转移
验收的可交付成果是进入结束项目或阶段的限制条件
移交的产品或成果是所有权或管理责任发生了转移
最终报告
用最终报告总结项目绩效
项目或阶段概述
范围目标、范围的评估标准
范围目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期及偏差原因
成本目标
最终产品、服务或成果的确认信息总结
进度计划目标
关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述
关于项目过程中发生的风险或问题机器解决情况的概述
组织过程资产更新
项目文件
运营和支持文件
项目或阶段收尾文件
属于移交的正式文件的一部分
项目提前终止如何收尾
经验教训知识库
收尾的主要工作
编制详细的合同收尾程序和行政收尾程序
对项目产品的正式接收
财务收尾
采购收尾
项目最终报告
完成项目档案
组织过程资产更新
为向下一个阶段或向生产和运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须的行动和活动
结束相关方在项目上的关系
资源释放
如果项目提起终止，说明终止的原因，并把已完成和未完成的可交付成果移交他人