导图社区 项目采购管理
PMP项目管理考试第一部分（第12章）的主要内容和知识框架。
PMP项目管理考试第一部分（第13章）的主要内容和知识框架。
PMP项目管理考试第一部分（第9章）的主要内容和知识框架。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
安全教育的重要性
电商部人员工作结构
个人日常活动安排思维导图
暮尚正常运转导图
产品经理如何做好项目管理
西游记主要人物性格分析
车队管理
17种头脑风暴法
10项目采购管理
规划
规划采购管理
记录项目采购决策 、明确采购方法、识别潜在卖方
采购相关术语
项目采购管理是从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的过程
项目采购管理包括编制合同或订单，订单签发，合同管理和变更控制，以及任务合同
协议：买卖双⽅之间的法律⽂件
合同：对双⽅都有约束⼒的协议
因应用领域不同，合同也可称为协议、谅解、分包合同或订单
合同或协议的审批程序目的是确保以清晰的合同语言来描述产品、服务或成果，以满足既定的项目需要
项目采购管理假设买方由项目团队充当，卖方则来自项目团队外部。还假设买卖双方有正式合同关系
集中采购与分散采购
集中采购
公司里的⼀个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责
更加经济。易于控制所有合同订立⼯作。⾼度专业化的合同订立过程。经过⼏个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定
如果⼏个项目马上需要订合同，则合同办公室可能成为瓶颈。不太关注项目的具体要求
分散采购
各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程。适用于项目化组织
项目经理拥有更⼤的控制权。合同订立⼈员对项目具体需求更加熟悉。针对不同项目需求，具有灵活性与适用性
更⼤得成本。合同⼯作的重复性。没有标准合同订立政策
输入
项目章程
包括目标、项目描述、总体里程碑，以及预先批准的财务资源
商业文件
商业论证
收益管理计划
项目管理计划
范围管理计划
质量管理计划
资源管理计划
范围基准
项目文件
里程碑清单
项目团队派⼯单
需求⽂件
需求跟踪矩阵
资源需求
风险登记册
相关⽅登记册
事业环境因素
影响规划采购管理过程的因素
组织过程资产
预先批准的卖⽅清单
正式的采购政策、程序和指南
合同类型
总价类合同
固定总价（FFP）
总价加激励(FPIF)
总价加经济价格调整（FPEPA）
成本补偿类合同
成本加固定费用(CPFF)
成本加激励(CPIF)
成本加奖励(CPAF)
补充合同类型
⼯料合同(T&M)
术语
目标成本
双⽅协商后预期的成本。
目标利润
假定在成本符合目标的情况下，给卖⽅的利润。
目标价格
是目标利润+目标成本。
最高限价
表示买⽅最多给的价格，俗称天花板。
分摊比率
表示成本节约时奖励或成本超支时惩罚的分配比率。
总体假设点
买⽅支出最⾼限价时，卖⽅所花费的成本，超过这个点意味着卖⽅利润会降低。
总价格
由实际成本、目标利润、分摊比例组成，超过 “天花板”时，以天花板价格为总价格。
工具
专家判断
采购与购买
合同类型和合同⽂件
法规及合规性
数据收集
市场调研。考察⾏业情况和具体卖⽅的能⼒
数据分析
自制或外购分析。自制或外购分析用于确定某项⼯作或可交付成果最好由项目团队自⾏完成，还是应该从外部采购
供⽅选择分析
最低成本
仅凭资质
基于质量或技术⽅案得分
基于质量和成本
独有来源
固定预算
会议
信息交流会。用于确定管理和监督采购的策略
输出
采购管理计划
包含要在采购过程中开展的各种活动
采购策略
交付⽅法
合同支付类型
采购阶段
招标⽂件
用于征求潜在卖⽅的建议书。包括：信息邀请书、投标邀请书、建议邀请书、报价邀请书、投标通知、谈判邀请书、初始应答邀请书。可通过报纸、期刊、⽹络发布邀请
采购⼯作说明书
⼯作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖⽅确定是否有能⼒提供此类产品、服务或成果
供⽅选择标准
能⼒、成本、交付日期、技术、⽅法和计划、资质、财务、经验、知识转移计
⾃制外购决策
自制或外购的决策结果
独⽴成本估算
对于⼤型的采购，采购组织可以自⾏准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖⽅报价的对照基准
变更请求
关于采购货物、服务或资源的决策，可能导致变更请求；规划采购期间的其他决策 ，也可能导致变更请求
项目⽂件更新
更新内容包括：经验教训登记册；里程碑清单；需求⽂件；需求跟踪矩阵；风险登记册；相关⽅登记册
组织过程资产更新
需更新的组织过程资产包括：关于合格的卖⽅信息
执行
实施采购
获取卖方应答、选择卖方并授予合同
范围、需求、沟通、风险、采购 、配置计划，成本基准
经验教训登记册、项目进度计划、需求⽂件、风险登记册、相关⽅登记册
采购文档
招标⽂件、SOW、独立成本估算、供⽅选择标准
卖方建议书
卖⽅为响应采购⽂件包⽽编制的建议书，供小组评价，以选择⼀个或多个卖⽅
法律法规、外部经济环境、市场条件、以往与卖⽅合作经验 、之前使用的协议、合同管理系统
预审合格的优先卖⽅清单
影响卖⽅选择的组织政策
协议模板或指南
付款财务政策和程序
建议书评估
技术或相关主题事宜
相关职能领域
⾏业监管环境
法律法规和合规性要求
谈判
广告
扩充潜在卖⽅名单
政府机构要求发布⼴告，或在互联⽹上公布采购信息
投标⼈会议
在投标书或建议书提交前，买⽅和所有潜在卖⽅之间的会议。保证所有潜在卖⽅对采购要求有清晰⼀致的理解
也叫承包商会议 contractor conference、供货商会议vendor conference、标前会议pre-bid conference
保证所有预期卖方对采购（包括技术与合同要求）都有清楚且一致的理解，没有任何投标人会得到特殊优待
澄清问题，为公平起见，买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所作出的每一个回答
建议书评估。对建议书进⾏评估，确定它们是否对包含在招标⽂件包中的招标⽂件、采购⼯作说明书、供⽅选择标准和其他⽂件，都做出了完整且充分的响应
⼈际关系与团队技能
谈判。合同签署之前，对合同的结构、各⽅的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双⽅达成共识。需要达成⼀致。谈判由采购管理员主导，项目经理和项目管理团队协助
选定的卖⽅
根据建议书或投标书评价结果，被认为有竞争⼒且与买⽅商定了合同草案的卖⽅。在授予合同前需要得到⾼级管理层的批准
协议
对双⽅具有法律约束⼒的法律协议
提出对项目管理计划、⼦计划和其他组成部分的变更请求
项目管理计划更新
需求管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
范围、进度、成本基准
经验教训登记册
资源日历
潜在和预审合格的卖⽅清单
与卖⽅合作的相关经验，包括正反两⽅面
监控
控制采购
管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施
变更管理计划
进度基准
假设日志
质量报告
协议是双⽅之间达成的谅解，包括对每⼀⽅的义务的明确
包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括⼯作说明书、支付信息、承包商⼯作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件
批准的变更请求
批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改
工作绩效数据
⼯作绩效数据包含与项目状态有关的卖⽅数据
合同变更控制系统
市场条件
财务管理和应付账款系统
采购组织的道德规范
采购政策
相关的职能领域，如财务、⼯程、设计、开发、供应链管理
索赔管理
双⽅不能就变更补偿达成⼀致 ，按合同规定进⾏记录、处理 、监督和管理。⽆法自⾏解决则ADR。谈判是首选⽅法
绩效审查
挣值分析
趋势分析
检查
检查是指对承包商正在执⾏的⼯作进⾏结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对⼯作本身的实地审查
审计
审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买⽅的项目经理和卖⽅的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进⾏必要调整
结束的采购
买⽅通常通过其授权的采购管理员，向卖⽅发出合同已经完成的正式书面通知。项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果
⼯作绩效信息
与合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况
与SOW预算相比较的已完⼯作的成本产⽣和认可情况
采购⽂档更新
支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更，以及批准的变更请求
卖⽅编制的技术⽂件，以及其⼯作绩效信息
成本基准
支付计划和请求
卖⽅绩效评估⽂件
预审合格卖⽅清单更新
经验教训知识库
采购档案
