导图社区 项目进度管理
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6项目进度管理
概念
进度管理
定义
保证在规定的时间内完成项目
步骤
在⼯作分解结构的基础上，针对提交⼯作包的需要，列出为完成项目⽽必须进⾏的所有活动
然后再分析这些活动之间的逻辑关系，估算各活动所需要的资源，估算各活动所需要的⼯期，制定项目进度计划，并在实施过程中加以控制
控制原则
与其追求单个活动时间控制，不如着眼最后期限
敏捷中的管理
具有未完项的迭代型进度计划
按需进度计划
规划
规划进度管理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和⽅向
输入
项目管理计划
范围管理计划
开发方法
项目章程
项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理
事业环境因素
组织⽂化和结构
团队资源可用性、技能以及物质资源可用性
进度计划软件
指南和标准，用于裁剪组织标准过程和程序以满⾜项目的特定要求
商业数据库，如标准化的估算数据
组织过程资产
历史信息和经验教训知识库
现有与制定进度计划以及管理和控制进度相关的正式和非正式的政策、程序和指南
模板和表格
监督和报告⼯具
工具
专家判断
进度计划的编制、管理和控制
进度计划⽅法（如预测型或适应型⽣命周期）
进度计划软件
项目所在的特定⾏业
数据分析
备选方案分析
可包括确定采用哪些进度计划⽅法，以及如何将不同⽅法整合到项目中
还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率
会议
项目团队可能举⾏规划会议来制定进度管理计划
输出
进度管理计划
是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动
项目进度模型制定
进度计划的发布和迭代长度
准确度
计量单位
组织程序链接
项目进度模型维护
控制临界值
绩效测量规划
报告格式
定义行动
识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程
输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
事业环境因素
组织文化和结构
商业数据库中发布的商业信息
项目管理信息系统（PMIS）
组织过程资产
经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息
标准化的流程
以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板
现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度规划⽅法论，在编制活动定义时应考虑这些因素
工具
专家判断
应征求了解以往类似项目和当前项目的个⼈或小组的专业意见
分解
活动表示完成⼯作包所需的投⼊
WBS 中的每个⼯作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果
让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果
滚动式规划
滚动式规划是⼀种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的⼯作，同时在较⾼层级上粗略规划远期⼯作
它是⼀种渐进明细的规划⽅式
在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，⼯作包只能分解到已知的详细⽔平；⽽后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的⼯作包就可以分解到具体的活动
会议
会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以是团队成员或主题专家，目的是定义完成⼯作所需的活动
输出
活动清单
包含项目所需的进度活动 。活动清单包括每个活动的标识及⼯作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么⼯作
活动属性
列入活动清单的每项活动所具有的多种属性
开始时属性少，完成时多
项目初始阶段，活动属性包括：活动标志、WBS标志和活动名称
完成时属性
活动编码
紧前活动
紧后活动
逻辑关系
时间提前量和滞后量
资源要求
强制日期
制约因素
假设条件
里程碑清单
项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）
变更请求
⼀旦定义项目的基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的⼯作，这样就会提出变更请求
项目管理计划更新
进度基准
成本基准
排列活动顺序
识别和记录项目活动之间的关系的过程
输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
里程碑清单
事业环境因素
政府或⾏业标准
项目管理信息系统（PMIS）
进度规划⼯具
组织的⼯作授权系统
组织过程资产
项目组合与项目集规划，以及项目之间的依赖关系与关联
现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南
有助于加快项目活动⽹络图编制的各种模板
经验教训知识库
工具
紧前关系绘图法（PDM）
又称为节点法
⽅框或矩形作为节点表示活动
箭线表示活动之间的逻辑关系
用于关键路径法（CPM）
关系图
前导图（PDM）
四种依赖、逻辑关系
完成开始（FS）最常用
开始开始（SS）
完成完成（FF）
完成开始（SF）最少用
这是一种利用方框（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法
箭线图（ADM）
一种利用箭线代表活动，而在节点处将活动联接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法，也叫双代号网络图法（AOA），箭线图法只使用完成—开始依赖关系
起订和整合依赖关系
强制依赖关系（硬逻辑）
合同所要求的
⼯作本身的内在性质所决定的
选择性依赖关系（软逻辑关系）
由团队自由选择的
基于应用领域的实践经验, 最佳实践 best practice；
有时也期望采取什么顺序：首选逻辑/优选逻辑 preferred logic。
外部依赖关系（项目与非项目之间，不在团队控制范围）
取决于项目外部的任何第三⽅的逻辑关系，比如政府部门的批准，供货商的供货， 环境影响听证会等
内部依赖关系（项目活动之间）
内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，例如只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是⼀个内部的强制依赖关系
提前量与滞后量
哪些依赖关系中需要加⼊时间提前量与滞后量
利用时间提前量，可以提前开始紧后活动
利用时间滞后量，可以推迟开始紧后活动
项目管理信息系统（PMIS）
包括进度计划软件；这些软件有助于规划、组织和调整活动顺序，插⼊逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系
输出
项目进度网络图
展示项目各进度活动及其相互之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形
项目文件更新
活动清单
活动属性
里程碑清单
假设日志
估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
收益递减规律
投⼊资源越多，过了临界点，则产出会随着增加⽽递减
资源数量
增加初始两倍的资源数量，不⼀点能缩短⼀半的时间
学习曲线
随着产量（或培训）的增加，可以提⾼10%~30%
技术进度
采用最新技术，可以提⾼产量，可能影响持续时间和资源需求
员工激励
“学⽣综合症”（即拖延症）和帕⾦森定律
输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
经验教训登记册
里程碑清单
项目团队派工单
资源分解结构
资源日历
资源需求
风险登记册
事业环境因素
持续时间估算数据库和其他参考数据
⽣产率测量指标
发布的商业信息
团队成员的所在地
组织过程资产
关于持续时间的历史信息
项目日历
估算政策
进度规划⽅法论
经验教训知识库
工具
专家判断
进度计划的编制、管理和控制
有关估算的专业知识
学科或应用知识
类比估计
以类似项目为基础估算同类参数或指标
粗略的估算，成本较低、耗时较少，准确性较低
参数估计
利用历史数据与其他变量间的数学关系来估算
准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
三点估计
考虑估算中的不确定性和风险提⾼准确性
起源于计划评审技术PERT，使用3种估算值界定近似区间
平均估算值=（最乐观+最可能*4+最悲观）/6 贝塔分布 标准差=（最悲观-最乐观）/6
⽤于经验性活动
平均估算值=（最乐观+最可能+最悲观）/3 三角分布
线性分布，⼀般⽤于精准的⻋间流⽔线
自下而上估计
是⼀种估算项目持续时间或成本的⽅法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算⽽得到项目估算
数据分析
备选方案分析
储备分析
应急储备
管理储备
决策
项目经理会不断进⾏举⼿表决，直到整个团队达成共识或同意进⼊下⼀个决定
会议
如果采用敏捷⽅法，则有必要举⾏冲刺或迭代计划会议，以讨论按优先级排序的产品未完项（用户故事），并决定团队在下⼀个迭代中会致⼒于解决哪个未完项
输出
持续时间估算
对完成某项活动 、阶段或项目所需的⼯作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出⼀定的变动区间
估算依据
持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域⽽异。不论其详细程度如何，支持性⽂件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的
项目文件更新
活动属性
假设日志
经验教训登记册
制定进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控
制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。基于获取的最佳信息，使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期
输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
估算依据
持续时间估算
经验教训登记册
里程碑清单
项目进度网络图
项目团队派工单
资源日历
资源需求
风险登记册
协议
在制定如何执⾏项目⼯作以履⾏合同承诺的详细信息时，供应商为项目进度提供了输⼊
事业环境因素
政府或行业标准
沟通渠道
组织过程资产
进度计划⽅法论，其中包括制定和维护进度模型时应遵循的政策；
项目日历
工具
进度网络分析
创建项目进度模型的⼀种综合技术，它采用了其他⼏种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术
⼀个反复进⾏的过程，⼀直持续到创建出可⾏的进度模型
关键路径法
不考虑资源限制，沿着项目进度⽹络路径进⾏顺推与逆推，算出全部活动最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期
在网络图的各条路径中，总工期最长的那一条或那几条
可以有两条甚至以上
在进度计划的优化或项目实施过程中，关键路径可能发生变化
关键路径越多，项目的风险就越大，就越难管理
可以有虚活动，在箭线法中
会出现负浮动时间，如果关键路径上的活动被延误了， 或者管理层要求比原定日期提前完成
出现负浮动时间时，必须尽快加以解决， 可以进行赶工、快速跟进等
浮动时间
浮动时间（或浮动时间）
有活动中最小的浮动时间，即灵活性最小的数值。
自由浮动时间
在不延误紧随活动的最早开始日期的情况下，该活动可以推迟的时间。仅适用于⽹络图中只有⼀个活动与关键活动连接的时间管理
资源优化
资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源
资源平滑是在不改变进度计划的情况下进行资源调整
资源平衡前，资源分布不均，个别日期紧张
资源平衡后，资源分布平均，执行时间延长
数据分析
假设情景分析
基于已有的进度计划分析考虑各种不同的情景
评估项目进度计划在不利情况下的可行性
有助于编制应急和应对计划
模拟
常用蒙特卡罗技术Monte Carlo进行模拟，以计算时间概率分布
提前量和滞后量
通过调整紧后活动的开始时间来编制⼀份切实可⾏的进度计划
进度压缩
不改变项目范围，缩短项目进度时间
赶工
增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适
快速跟进
改变活动逻辑关系，增大了项目风险
不能改变范围为前提
项目管理信息系统
包括进度计划软件，这些软件用活动、⽹络图、资源需求和活动持续时间等作为输⼊，自动⽣成开始和完成日期，从⽽可加快进度计划的编制过程
敏捷发布规划
基于项目路线图和产品发展愿景，提供了⾼度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6个月）
还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间
输出
进度基准
经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进⾏变更，用作与实际结果进⾏比较的依据
项目进度计划
活动的计划开始日期和完成日期
横道图
里程碑图
项目进度网络图
进度数据
项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合
项目日历
规定可以开展进度活动的⼯作日和⼯作班次
变更请求
预防措施可包括推荐的变更，以消除或降低不利进度偏差的发⽣概率
项目管理计划更新
进度管理计划
成本基准
项目文件更新
活动属性
假设日志
持续时间估算
经验教训登记册
资源需求
风险登记册
监控
控制进度
监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程
输入
项目管理计划
进度管理计划
进度基准
范围基准
绩效测量基准
项目文件
经验教训登记册
项目日历
项目进度计划
资源日历
进度数据
工作绩效数据
包含关于项目状态的数据，例如哪些活动已经开始，它们的进展如何（如实际持续时间、剩余持续时间和实际完成百分比），哪些活动已经完成
组织过程资产
现有与进度控制有关的正式和非正式的政策、程序和指南
进度控制⼯具
可用的监督和报告⽅法
工具
数据分析
挣值分析
迭代燃尽图
基于迭代规划中确定的工作,分析与理想燃尽图的偏差
绩效审查
趋势分析
偏差分析
假设情景分析
关键路径法
检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。关键路径上的偏差将对项目的结束日期产⽣直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险
项目管理信息系统
包括进度计划软件 。用这种软件对照计划日期跟踪实际日期，对照进度基准报告偏差和进展 ，以及预测项目进度模型变更的影响
资源优化
在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进⾏的进度规划
提前量和滞后量
在⽹络分析中调整提前量与滞后量 ，设法使进度滞后的项目活动赶上计划
进度压缩
采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余⼯作使用快速跟进或赶⼯⽅法
输出
⼯作绩效信息
包括与进度基准相比较的项目⼯作执⾏情况。对于使用挣值分析的项目，进步偏差 (SV) 和进度绩效指数 (SPI) 将记录在⼯作绩效报告中
进度预测
即进度预测，指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进⾏的估算或预计
变更请求
通过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能会对进度基准、范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求
项目管理计划更新
进度基准；
进度管理计划；
成本基准；
绩效测量基准
项目⽂件更新
假设日志、估算依据、经验教训登记册、项目进度计划、资源日历、风险登记册、进度数据