导图社区 项目成本管理
PMP项目管理考试第一部分（第7章）的主要内容和知识框架。
PMP项目管理考试第一部分（第13章）的主要内容和知识框架。
PMP项目管理考试第一部分（第12章）的主要内容和知识框架。
PMP项目管理考试第一部分（第9章）的主要内容和知识框架。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
安全教育的重要性
电商部人员工作结构
个人日常活动安排思维导图
暮尚正常运转导图
产品经理如何做好项目管理
西游记主要人物性格分析
车队管理
17种头脑风暴法
5项目成本管理
概论
成本术语
直接成本
可以直接归属项目⼯作的成本
间接成本
⼀般管理费用科目或⼏个项目共同分担的成本
固定成本
不会随着产品⽣产数量⽽增加
可变成本
随⽣产量或⼯作量⽽变
可控成本
项目经理可以控制的
不可控成本
项目经理不能直接控制
机会成本
如果选择另⼀个项目⽽放弃这个项目的收益所引发的原来可以获得的收益
沉没成本
已花费的费用。当决定是否继续做项目时，不应考虑的成本
项目全生命周期成本
在系统或产品的整个使用生命期内，获得（设计、⽣产、安装和测试等或活动）、运营与维护及⽣命周期结束时对产品的处置所发⽣的全部成本
项目财务评价指标
项目优先级
项目重要程度代表获得资源的能⼒
越高越好
PV（现值）
未来的现⾦折算到现在的价值
货币是有时间价值
NPV（净现值）
收⼊的现值与支出的现值相减，选择净现值比较⼤的项目投资。NPV考虑了风险
越大越好
IRR（内部收益率）
衡量获益能⼒的,使投资项目的净现值等于零时的折现率
PP（回收期）
项目产品投产后，达到累计运营利润等于投资额所需时间。收回成本所需时间
越短越好 反映项目风险
BCR（收益成本分析）
Benefit（payback）/CostRatio每投资⼀元所获得的收益
ROI（投资利润率）
年均利润/项目投资额*100%
SV
进度偏差
最佳为“0
CV
成本偏差
进度绩效指数（SPI）
EV/PV
最佳为“1
成本绩效指数（CPI）
EV/PC
规划
规划成本管理
确定如何估算你、预算、管理、监督和控制项目成本过程
输入
项目管理计划
风险管理计划
项目章程规定了预先批准的财务资源，可据此确定详细的项目成本
项目章程所规定的项目审批要求 ，也对项目成本管理有影响
组织⽂化结构
市场条件描述
货币汇
l发布的商业信息
项目管理信息系统
不同地区的⽣产率差异
财务控制程序
历史信息和经验教训知识库
财务数据库
现有的、正式和非正式的与成本估算和预算相关的政策、程序和指南
工具
专家判读
以往类似项目
来自行业、学科和应用领域的信息
成本估算和预算
挣值管理
数据分析
备选⽅案分析可包括审查筹资的战略⽅法，如自筹资⾦、股权投资、借贷投资等，还可以包括对筹集项目资源的⽅法（ 如自制、采购、租用或租赁）的考量
会议
项目团队举⾏规划会议制定成本管理计划
输出
成本管理计划
定义项目成本将如何进⾏规划、估算、预算和控制
计量单位
精确的
设定成本估算向上或向下取整的程度
确定性估算：－5％～＋10％
粗略量级估算：－25％～75％
准确度
为成本估算规定一个可接受的区间包括应急储备 ±10%
组织程序连接
与财务如何统一口径
控制临界值
偏差5%
绩效测量规划
各阶段权重分配
报告格式和编制频率
每月提供项目成本分析报告
其他细节
汇率波动程度说明
战略融资说明
估算成本
对完成项目活动所需货币资源进⾏近似估算的过程
资源数量X资源单价X占用时间+风险储备+质量成本
项目花费的全部资源，包括人工、材料、设备‘服务、设施，如通货膨胀、补贴、应急成本等特殊成本
成本管理计划：估算⽅法、精确度 、准确度
量管理计划：质量目标要求的资源
范围基准：制约与假设
项目文件
经验教训登记册
项目进度计划
资源需求
风险登记册
事业环境因素
市场条件
发布的商业信息
汇率和通货膨胀率
组织过程资产
成本估算政策
成本估算模板
专家判断
来自⾏业、学科和应用领域的信息
成本估算⽅法
类比估算
以类似项目为基础估算同类参数或指标
参数估算
利用历史数据与其他变量间的数学关系来估算
自上而下估算
对⼯作组成部分进⾏估算，得到其估算总和
三点估算
考虑估算中的不确定性和风险提⾼准确性
备选⽅案分析
储备分析
应急储备
已知未知风险事件：对已知不确定的风险，未知风险发⽣后带来的影响
属于项目成本基准的组成部分之⼀
项目经理可以直接支配
成本估算
管理储备
未知未知风险事件：对未知不确定的风险，风险发⽣也不知带来的后果。 如范围和成本变更
可以列⼊项目预算，但不列⼊项目成本绩效度量基准，即项目经理对未知不确定风险不承担责任
需要得到管理层批准才能使用
成本预算
质量成本
项目管理信息系统可包括电⼦表单 、模拟软件以及统计分析⼯具，可用来辅助成本估算
决策
投票是为达成某种期望结果，⽽对多个未来⾏动⽅案进⾏评估的过程 。这些技术可以调动团队成员的参与，提⾼估算的准确性，并提⾼对估算结果的责任感
完成项目⼯作可能需要成本的量化估算
覆盖活动所使用的全部资源
通货膨胀或成本应急储备等特殊成本
活动层次或更⾼层次上计算的间接成本
估算依据
清晰完整地说明成本估算是如何得出的
项目⽂件更新
假设日志
制定预算
汇总所有单个活动或⼯作包的估算成本，建立⼀个经批准的成本基准的过程
项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备
项目预算的组成
先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。
资源管理计划
范围基准
商业文件
商业论证
效益管理计划
协议
在制定预算时，需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本 ，以及适用的协议信息
汇率。了解汇率波动并纳⼊制定预算过程
现有的正式和非正式的与成本预算有关的政策、程序和指南
成本预算⼯具
报告⽅法
成本汇总
储备分析。计算出应急储备与管理储备，管理储备不是项目成本基准的⼀部分
财务原则
资⾦需求和来源
历史信息审核
用来建立模型的历史准确信息
模型中的参数易于量化
模型可以调整，以便对⼤项目、小项目和各项目阶段都适用
资⾦限制平衡
应该根据对项目资⾦的任何限制 ，来平衡资⾦支出。通过调整进度计划来平衡资⾦支出⽔平。也可通过在进度计划中增加强制日期来实现资⾦平衡
融资
指为项目获取资⾦。长期的基础设施、⼯业和公共服务项目通常会寻求外部融资。如果项目使用外部资⾦，出资实体可能会提出⼀些必须满⾜的要求
成本基准
是经批准的版本，不含任何管理储备，只能通过正式的变更控制程序改变，作为实际结果进⾏比较的基础
项目资⾦需求
根据成本基准，确定总资⾦需求和阶梯性资⾦需求。呈现阶梯状
监控
控制成本
监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程
项目成本控制
对造成成本基准变更的因素施加影响
确保所有变更请求得到及时处理
当变更实际发生时，管理这些变更
确保成本支出不超过批准的资金限额
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
对照资金支出，监督工作绩效
防⽌在成本或资⾦使⽤报告中出现未经批准的变更
向相关方报告所有经批准的变更及相关成本
设法把预期的成本超⽀控制在可接受的范围内
绩效测量基准
经验教训登记册。在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进成本控制
项目资金需求
项目资⾦需求包括预计支出及预计债务
工作绩效数据
⼯作绩效数据包含关于项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发⽣、支付和开具发票
现有的正式和非正式的与成本控制相关的政策、程序和指南
成本控制⼯具
可用的监督和报告⽅法
偏差分析
挣值分析
预测
财务分析
挣值分析（EMA）
趋势分析
完⼯尚需绩效指数
TCPI是指为了实现特定的管理目标，剩余⼯作实施必须达到的成本绩效指标（预测值）
项目管理信息系统 （PMIS）
常用于监测 PV 、EV 和 AC 这三个 EVM 指标、绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间
⼯作绩效信息
记录WBS 各组成部分的CV 、SV，CPI 、SPI、TCPI和VA C值，传达相关相关⽅
成本预测
记录EAC
传达给相关相关⽅
变更请求
可能会就成本绩效基准或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求
项目管理计划更新
