导图社区 中级经济师-人力资源第一章 组织激励
中级经济师-人力资源学习笔记第一章内容,后续会更新后面的章节,希望这份脑图会对你有所帮助。
编辑于2023-04-03 09:51:57 北京市信息系统项目管理师—项目干系人管理背诵知识点,展示了项目干系人管理的主要过程和步骤,标明了与五大过程组(启动、规划、执行、监控、收尾)之间的关系,特别是“识别干系人”位于启动过程组,“规划干系人参与”位于规划过程组,“管理干系人参与”位于执行过程组,而“监督干系人参与”则与监控过程组相关。这些关联说明了干系人管理在项目生命周期的各个阶段中的重要性。
信息系统项目管理师—项目采购管理背诵知识点,详细列出了包括范围管理计划、需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划以及成本基准在内的多项内容。这些计划为项目管理提供了全面的指导,确保项目能够按照既定的目标和计划进行。
信息系统项目管理师—项目风险管理知识点背诵,详细概述了项目风险管理的规划过程,强调了规划风险管理的重要性和具体步骤。首先,定义了如何实施项目风险管理活动的过程,为后续的风险管理提供了明确的指导。随后,流程进入风险识别阶段,包括识别单个风险以及整体项目风险的来源,并记录风险特征的过程。这一阶段的目标是全面了解项目中存在的各种潜在风险。
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信息系统项目管理师—项目干系人管理背诵知识点,展示了项目干系人管理的主要过程和步骤,标明了与五大过程组(启动、规划、执行、监控、收尾)之间的关系,特别是“识别干系人”位于启动过程组,“规划干系人参与”位于规划过程组,“管理干系人参与”位于执行过程组,而“监督干系人参与”则与监控过程组相关。这些关联说明了干系人管理在项目生命周期的各个阶段中的重要性。
信息系统项目管理师—项目采购管理背诵知识点,详细列出了包括范围管理计划、需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划以及成本基准在内的多项内容。这些计划为项目管理提供了全面的指导,确保项目能够按照既定的目标和计划进行。
信息系统项目管理师—项目风险管理知识点背诵,详细概述了项目风险管理的规划过程,强调了规划风险管理的重要性和具体步骤。首先,定义了如何实施项目风险管理活动的过程,为后续的风险管理提供了明确的指导。随后,流程进入风险识别阶段,包括识别单个风险以及整体项目风险的来源,并记录风险特征的过程。这一阶段的目标是全面了解项目中存在的各种潜在风险。
中级经济师-人力资源
第一章 组织激励
动机
它是指人们人事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上满足人的需要。动机可分为:
1、内源动机,也称为内在动机,它是指人做出某种行为是因为行为本身,因为这种行为可以带来成就感,或者个体认为这种行为是有价值的,出于内源性动机的员工看重工作本身,如寻求挑战性工作,获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会
内源性动机的员工看重工作本身,比较注重充分实现个人潜力的机会
2、外源动机,它是指人为获得物质或社会报酬,或为避免处罚而完成某种行为,完成某种行为是为了行为结果,而不是行为本身。处于外源动机的员工更看重工作所带来的报酬,诸如工资、奖金、表扬、社会地位等
外源性动机是指为避免惩罚而作出某种行为,作出这种行为是了行为的结果,而不是行为的本身。出于外源动机的员工更看重工作所带来的报酬。
动机三要素
1、决定人行为的方向,即选择做出什么样的行为
2、努力水平,即行为努力程度
3、坚持水平,即遇到障碍时付出大多努力坚持自己的行为
激励理论
1、需要层次理论
马斯洛
2、双因素理论
赫兹伯格
3、ERG理论
奥尔德佛
4、三重需要理论
麦克里兰
5、公平理论
亚当斯
6、期望理论
弗罗姆
7、强化理论
需要
它是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等物质需要,以及对归属、爱等社会需要。
马斯洛需求层次理论
1、生理需要
2、安全需要
3、归属和爱的需要
归属和爱的需要包括情感、归属、被接纳、友谊等需要,如获得友好和睦的同事关系
4、尊重需要
内在尊重(如自尊心、自主权、成就感)和外在尊重(地位、认同、受重视)
5、自我实现需要
个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想
前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两个层次主要依靠内在因素。睡眠属于生理需要,身体安全属于安全需要,友谊属于归属和爱的需要,自尊心属于尊重的需要,个人成长属于自我实现的需要
需要层次理论
需要层次理论表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。当员工低层次需要得到一定程度满足后,公司仍以原来的方式激励员工,效果会很小;但如果着眼于员工更高层次需要,对员工激励可以使组织绩效得到明显的提高。
激励
它是指通过满足员工需要而使其努力工作,从而实现组织目标过程。激励对于调动人们潜在积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效具有重要作用
激励类型
1、它是指对不同激励方式的分类,从激励内容的角度可分为物质激励和精神激励
2、从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励
3、从激励对象角度可分为他从激励和自我激励
赫兹伯格双因素理论
赫兹伯格区分了激励因素和保健因素。
1、激励因素,它是指成就感、别人认可、工作本身、责任和晋升因素,具备这些因素可以令员工满意
不具备这些这些因素也不会招致员工不满意
2、保健因素,它是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素
缺乏保险因素会招致员工不满,具体这些因素只能使员工不产生不不满情绪,但起不到激励作用
ERG理论
奥尔德佛
该理论认为:人有生存需要、关系需要和成长需要三种核心需要。同时,奥尔德佛提出了“挫折—退化”的观点,认为如果较高导致的需要不能得到满足,对满足低层次需要的欲望就会加强
1、个体追求自我发展的内在欲望属于成长需要
2、ERG理论灵活变通,其变通性有助于说明在文化、环境背景差异下个体需要差异
3、对食物的需要属于生存的需要,获得良好人际关系属于关系需要,实现个人理想属于成长需要。ERG理论认为各种需要同时具有激励作用;较高层次需要得不到满足,对低层次需要的欲望就会得到加强。
4、各种需要可以同时具有激励作用;员工如果在工作中得不到任何快乐,就会更加关注物质报酬;与马斯洛需要层次理论相比,该理论更加全面反映社会现实;不存在低层次需要是高层次需要的先决条件的情况,因为各种需要可以同时具有激励作用
成就需要
它是指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。成就需要高的人的特点:
1、选择适度的风险
2、有较强的责任感
3、希望能够得到及时反馈
研究表明,成就需要的高低与工作绩效之间有很高的关系,成就需要高的人通常只关心自己的工作业绩,其工作绩效较高。
亚当斯公平理论
人们仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系;员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。
投入:员工认为他们带给或贡献给工作的所有成分,即员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等。
产出:是他们觉察到从工作或雇主哪里获得的报酬,包括直接工资和奖金、额外福利、工作安全等。
工作报酬
纵向比较
1、组织内自我比较。员工在同一组织中把自己现在的工作与过去的比较
2、组织外的自我比较。员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较
横向比较
1、组织内他比,员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较。
2、组织外的他比。员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较
公平理论在管理上的应用
1、根据员工对工作和组织的投入给予更多报酬,并确保不同员式的自由的投入或产出比大致相同,以保持员工的公平感。
2、因为公平感是员工的主观感受,应经常了解注意员工的公平感。
对于有不公平感的员工应予以及时的引导或高速报酬
感到不公平的员工应对措施
1、改变自己的投入或产出
2、改变对照着的投入或产出
3、改变对投入或产出的知觉
4、改变参照对象
5、辞职
不公平包括薪酬,也包括薪酬过程。感到不公平的员工恢复公平可采用改变自己的投入或产出、改变对照者的投入或产出、改变对投入或产出的知觉、改变参照对象、辞职等方式。感到薪酬不足的员工,认为对照者比原先想象的要好一些才能恢复公平;感到薪酬过度的员工可以认为自己的工作量更大,工作难度更高。
弗罗姆的期望理论
产生最强动机的是:高的正效价、高期望和高工具性
它认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他们觉得这种行为可以在一定概率上达到某种效果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。该理论认为动机是三种因素的产物:
1、一个人需要多少报酬
2、个人对努力产生成功绩效的概率估计
3、个人对绩效与获得报酬之间关系的估计
工具性
4、效价*期望*工具性=动机
效价,它是指个体对所获得报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望数量表示;
期望,它是指员工对努力工作能够完成任务的信念强度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值 ,用概率表示
工具性,它是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念,如果员工发现报酬是以数据为基础的,那么工具性估计值就会高。
期望理论
如果要使激励达到最大化,应该让员工相信绩效与报酬之间存在紧密联系,而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。
强化理论
它是一种行为主义观点,认为行为结果对行为本身具有强化作用,是行为主要驱动因素
它并不考虑人内在心态,而是注重行为及其结果,认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系
绩效薪金制
通过报酬与绩效挂钩,强化了对员工的激励,这种做法 与期望理论最为吻合
它是指将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。优点在于:它可以减少管理者的工作量,因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作,而不需要管理者的监督。
绩效
它可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础
三重需要理论
麦克里兰
1、成就需要,它是指个体追求优越感的驱动力,或参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望;
能够得到及时反馈、有较强责任感、选择适度风险
2、权力需要,它是指促使别人顺从自己意志的欲望
3、亲和需要,它是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
它的重要目标是建立友善且亲近的人际关系;亲和需要强的人在组织中容易受他人影响,一般充当管理者;对于出色的管理者而言,亲和需要太强未必是好事。
目标管理基本核心
强调通过群体参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实话目标管理时可以自上而下来设定目标,也包括自下而上的过程。目标管理四个要素:
1、目标具体化
2、参与决策,它是指在制定工作目标时,要求涉及目标的群体共同制定目标,并共同规定如何衡量目标的实现过程的程度,而不是由上级单方面地指定下级的工作目标。
3、期限完成
4、绩效反馈
质量监督小组
这是一种常见的参与管理模式。质量监督小组通常由8-10位员工以及一名督导员组成,小组成员定期集会,比如通常每周一次,占用工作时间讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施。对于小组提出的各种建议,管理层有最后决定权。作为小组成员的前提条件是必须具备分析和解决质量问题的能力,还要擅长与他人沟通并宣传各种策略。
参与管理
它是让下属人员实际分享上级决策权。实话参与管理不但可以发挥员工专长,提高对工作兴趣,而且可以促进管理者和员工沟通,有利于决策执行。
参与管理形式
1、共同设定目标
2、集体解决问题
3、直接参与决策
4、参与咨询委员会
5、参加政策制定小组
6、参与新员工甄选
推行参与管理的条件
1、在行动前,要有充裕的时间来进行参与;
2、员工参与问题必须与其自身利益有关;
3、员工必须具备参与能力,如智力、知识技术、沟通技巧等
4、参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁
5、组织文化必须支持员工参与
斯坎伦计划
美国约瑟夫斯坎伦提出,它实施的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中所有员工是否对这一制度有强烈的认同感。
它整合了参与管理与绩效薪金制两种概念,被称为劳资合作、节约劳动支出、集体奖励的管理制度,斯坎伦计划主张:
1、组织应结合为一起,不可分崩离析;
2、员工是有能力而且自愿贡献出他们的想法和建议;
3、效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享
绩效薪金制采用的方式
1、计件工资
2、工资奖金
3、利润分成
4、按利分红
它是把薪酬和企业利益联系在一起的统称