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《5分钟商学院》商业模式
刘润老师从各种商业模式详解，模式拷贝，模式选择与转型，融资发展，让你每天只用5分钟，看懂商业世界各种玩法背后的根本逻辑，升级你的商业战斗力。
编辑于2020-11-16 12:49:31
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《5分钟商学院》-商业模式学习笔记
一、商业模式
（一）商业模式创新
131 商业模式：
商业模式创新，就是优化交易结构
概念：
商业模式就是利益相关者的交易结构，如何更有效的组织利益相关者，优化交易结构，就是商业模式创新。
用户思维重要，产品思维重要，优化交易结构的商业模式，创新思维同样重要。
好的商业模式，更有助于用户获益，企业成功。
（二）互联网典型商业模式
132 C2B：
概念
c to b就是consumer to business，从消费者到企业又被称为逆向商业模式，本质是通过用需求找产品的交易结构，提升商业效率，从而我更省钱，你更赚钱。
运用：
第一，团购。
结合用户需求，节约商家获客成本。
第二，反向定制。
用需求找产品，完全消灭库存，提升商业效率。所以用户更省钱，企业更赚钱。
第三，众筹。
用真实需求验证虚拟产品公司风险，提升商业效率，可以让用户更省钱，企业更赚钱。
做大蛋糕，舍满取半
与客户、同事、朋友、家人相处其实也一样，终极要义就八个字：做大蛋糕，舍满取半。做大蛋糕就是改善交易结构，创造效率空间，做优增量的事情；舍满取半就是让消费者因此获益，自己同时获得成功。
133 O2O：
概念：
互联网的信息对称带来的价格优势，加上线下的体验性和即得性优势，优化交易结构，升级商业模式，就是O2O。
互联网带来的信息对称，但也损失了体验性和即得性。
134 P2P：
不是网络借贷！而是去中心化是不二法门
概念：
P2P，即Peer to Peer，点对点，在系统中各个终端具有相同的权限，去除中介，直接相互连接。
应用
下载领域
迅雷是代表，迅雷终端提供了协议，下载的用户从有该资源的用户硬盘中下载，每个用户都提供了存储空间和下载带宽，使用的人越多，下载的速度越快。
但是P2P网络需要建立规则、维护规则，因此要有治理结构。迅雷需要对下载服务，对供下载的内容负责，要屏蔽政治不正确的内容，虽然这些内容还是可以通过迅雷来下载，但是在迅雷的主页上不会搜索出这样的内容。类似当年快播的情况，“技术无罪”是不存在的，技术是用来服务人的，技术被用在用在了不正确的风向，就需要纠正。枪没有罪，如何控制和使用枪支才涉及到罪。
借贷平台，
P2P借贷平台，虽然用了P2P的名称，但实际还是需要平台作为信用担保的，用户要看到平台的可信程度，才会决定使用在该平台上提供贷款。一般借方和贷方并没有直接联系，并不相互了解，缺乏信任，这样的情况下，平台实际用自己的信用提供了担保。本质上，还是平台从借方集资，再贷给贷方的过程。平台还是中介。
平台提供了信息交互服务，实际还有信用服务，保护交易双方的权益。如果缺乏信用服务，平台没有办法生存。从这个角度，很多领域的信息中介是不可缺少的。比如滴滴出行，提供了乘客和司机的信息平台，这就是中介。反而原来的黑车更像是P2P，在特定的需求场景下，点对点交易。通过滴滴出行的服务，滴滴必须承担责任，因为它有审核司机资格的义务；其实同样，如果司机被乘客抢劫，也会找到滴滴，滴滴在这个交易结构中就是一个中介。滴滴的信息汇集功能给交易双方提供了极大的便利，有利于信息的共享。滴滴的信用服务，为双方的交易安全提供保证，这才是滴滴需要考虑的问题。这样看来，这样的商业模式，并非是去中心化的模式，而是互联网集市的中心化模式。同样的模式也适用于美团、58同城、淘宝、P2P借贷等等。这是从小拼缝者向大拼缝者的转化。如果是乘客坐了黑车出了问题，那么没有第三方为这个事情负责，只能说行政执法机构的力度还需要加强。有人在淘宝上卖假货，淘宝不能说我只提供平台，不对商品真假负责。
平台没有消灭中介，而是减少了中间环节。
网络的数字现金
对于基于P2P网络的数字现金，是点对点直接进行转账的系统，但数字现金直接交易的效率并不高，因为很难找到交易对手。所以才会有交易所。有了交易所，交易所对交易就要承担一定责任，在交易所丢失的数字资产。
信用社会，需要的是彻底构建。是否需要中介，看的是信用成本，即造成的损失和发生的概率。比如租房的信用成本要比买房的信用成本低。租房可以房子是二房东卷钱跑了，但也就是几个月的房租，租客承担的起；如果买房买到的存在问题，那损失就大了。房产中间承担的就是这样的责任。
135 拼多多
商业逻辑
B2C模式
过去电商的逻辑
电商平台在抢一个资源，流量。以搜索为核心，用产品等需求
C2B的模式
实质是团购，针对具体的商品，集合大量的需求，寻求更低的商品价格。以需求找产品。
社交电商
拼多多是以人为中心，通过社交来聚集需求。
拼多多的认识
拼多多的基础：
制造商或渠道商对于量大的价格优惠。
拼多多的本质：
超出想象的低价格、微信社交的人员聚集。所谓C2B比较勉强，拼多多的规模做大，必然是引入上游入驻，直接拼团销售，再后来就是拼团消失，直接低价销售。
拼多多的做法
拼多多提供了一个平台，由拼多多与上游谈判价格，在多少量可以带来多少的价格优惠，争取到低价格，在平台发布，通过微信进行裂变式传播，快速获得需求量。
拼多多的问题
怎么保证低价下的商品质量和服务质量。拼多多需要为平台商品建立信用背书，在拼多多上购买的东西没有假货。低价低质量的模式必然不能长久，拼多多在规模做大之后必然要进行模式的升级，否则很难持续。
从消费升级的看，
拼多多的用户应该是三四线城市和中低收入群体。
拼多多的流量
是建立在微信流量的基础上的。
（三）共享经济典型商业模式
136 变买为租：
把所有权，切割为大量的使用权
概念
变买为租，是共享经济的一种。本质：把所有权，切割为大量的使用权，通过出租的方式，提高资产利用率。
什么样的东西适用于共享呢？
用户持有成本高，
比如价格贵、占地大、使用率低等。
是否值得进行共享，
要看回收期、产品耐受度（手纸就没有共享必要）、便利程度等。
一切有闲置使用权的商品，理论上都有利用变买为租来优化交易结构的机会。
137 分时复用：
概念
高频一览无余，中频唾手可得，低频彻底消失
应用
毛大庆的共享办公室，
把使用频率低的会议室和前台共享，减少了租客公司的租金费用；
北京的创业公司 毕革家，
将家庭空间按使用频率和使用时间分类，将使用时间刚好分开的空间进行共享，比如厨房和书房，一般不在一个时间使用，所以通过隔墙移动的方式来分享共同的空间。
138 超级租售比：
租售比，
就是租赁价格与销售价格比。
影响租售比的主要因素：
拥有成本。
汽车批量购买可以拿到很低折扣，而且能够买出收回部分成本。而晚礼服没法享受这些。所以汽车相对拥有成本低。
使用寿命。
使用频次。
139 闲置使用权：
增量经济。
现在所谓的共享经济，都是用的是增量经济。共享单车是用了新的自行车，共享充电宝用了新的充电宝，顺风车做的也比较少，黑车转型的比较多。
存量共享
白天的小区停车位、WiFi和专业人士闲置的经验和知识。
能否共享要取决于收益和成本。
这里的成本不仅包括付出的硬成本，主要还有带来的麻烦。而收益也并非看比率，而是看是否能够驱动共享人实施。
（四）新零售
141 新零售：
零售，真的有新旧之分吗？
从交易结构角度看
零售，就是“信息流、资金流、物流”的万千组合。
零售的本质
从来没变过，就是以用户为中心，做好产品。
新零售的本质是什么
近两年流行的新零售，本质是，历史上第一次出现“线上线下同品、同质、同价”
新零售过去10年没有实现的原因在于，“旧”零售的基础太差
商业地产开发始于2000年左右，整个线下零售环境快速发展时间只有10年
商业地产不愁租，商品价格扭曲，承担很高的租金
08年电商开始普及，出现了线上和线下两个零售渠道，对线下产生了冲击
新零售的四个因素
电商的充分发展。
电商渠道的品牌，也在布局线下，线上和线下保持一致，线下帮助解决体验问题。
商业地产格局的重组。
电商的发展，线上购物比例增高，对线下造成眼里。商业地产也在寻找新的增长点。盒马生鲜、小米之家、永辉超级物种这样的零售公司也为商业地产所欢迎。
消费观念的普及
。社交电商、内容社区，让消费者知道了什么是好东西。
供应链的积累。
中国外贸积累多年，形成了消费品的生产能力和供应链能力。
（五）新零售核心逻辑
142 数据赋能：
概念：
数据赋能，通过大数据分析，帮助线下店改善交易结构。
改善信息流。
天猫推出一站式“零售通”，解决店面的供应链问题。
通过大数据，帮助店面改善商品结构。
改善资金流
苏宁多年销售数据，分析消费者信用状况，作为分期贷款的基础。
改善物流
双十一通过提前加入购物车，获得用户意向购买数据，提前装仓。
143 坪效革命：
互联网公司关注“人效”，线下零售关注“坪效”
概念：
坪效是衡量零售店成本结构的指标。互联网的是人效，每个员工创造的年收入；坪效是每平方米面积年收入。
应用
盒马鲜生：
增加线上收入；
好市多：
少品种、大包装，增加对每个品类的议价能力，增加客单价；
小米：
增加高频商品，提高整体坪效。
新零售就是更高效率的零售，通过线上线下的一切方法，优化交易结构，提高效率，突破坪效极限。
144 短路经济：
就是去掉无价值的环节，用高效替代低效。
传统的产品流通路径
，是从设计Design——制造Manufacture——供应链Supply——大卖场Business——小卖场business——消费者Consumer，每个环节都要加价。
概念
短路经济是对传统产品流通途径的商业模式创新，核心就是砍掉中间环节，就是尽量压缩中间商，将制造商和消费者之间的距离拉近。
三个角度
制造商角度：
如何直接将产品卖给消费者，去掉各级中间商。小米刚开始的互联网销售，就去掉了手机的各级代理商，直接将产品售价压缩；工厂定制，如红领西服等，消费者直接在制造商处定制
中间商革命：
供应链自己变革。第一，中间商自己建立了庞大的销售系统，具有很大的商品销售量，直接面对消费者，然后可以直接连接制造商拿货。第二，京东自营商品，是借用网上渠道来销售商品
消费者角度：
消费者角度比较难，除非价值比较大，如买飞机，直接去波音、空客购买；或者聚集一群消费者，利用已有的量来和制造商对接，但这种形式往往演变成了新的中间商。
中间商的价值：
资金流：
除非制造商能够达到商品0库存的程度，否则库存积压是流通环节必须承担的事。供应链压货，提前将货款打给制造商，实际是中间商对制造商的贷款。一般中间商强势，是中间商压制造商的货款，就是因为中间商有更强势。
信息流：
中间商的主要优势是信息流。销售的环节必须有人做，不是中间商就是制造商，没有模式的创新，制造商自己销售也会有成本，还是积压利润空间。
物流：
无论是中间商、第三方物流还是制造商自己物流，成本更优。
既然时刻存在被短路的危险，那么中间商的价值体现在哪里呢？从物流、信息流和资金流来讲，都可以找到存在的意义。
（六）新零售发展趋势
146 无人商业：
优化交易结构
商业模式创新的本质
无人商业的新增成本：信任成本。
新增成本小于节省成本，就是更高效的商业模式
是对交易结构的优化，优化交易结构可以节省不少成本，但优化交易结构本身，也是有成本的。
无人商业模式是一种更高效的商业模式吗？
办公室无人货架商业逻辑
从物流、信息流和资金流来看
缩短了用户的物流距离，给用户更方便的体验。
从成本角度看
减少租金成本、人工成本，增加的是信任成本，有可能会有更高的商品损耗率。
无人货架的选址
是否有足够的流量支撑形成足够的销售收入
无人超市，主要改变是什么，
更多的数据传感器，来保证商品数据信息；支付方式，无须现金交易；商品结算方式，需要RFID或者扫码等原因。
147 品牌体验店：
从零售代理商变为品牌体验店，交易结构从分享代理商商品差价，变为赚取体验店服务佣金。
品牌体验店只提供信息流，顾客在网上完成资金流和物流。
品牌体验店对零售代理店的冲击，其实取决于定价。
网商的定价便宜，因为网商的商业模式相对于实体店，成本更低；但网商的流量还是有限，比如小米在规模达到一定程度之后，还是走到线下开店，就是网上的流量已经被开发殆尽，需要新的流量来源，所以来到线下。但实际上小米的线上和线下的价格是一致的。
如果品牌商想网上和网下共同发展的话，未必一定需要是品牌体验店，直接统一网上和网下的价格就可以。线下店一方面作为流量来源，一方面承担信息流的作用，也可以直接卖东西，或者店内促成网上交易，没有价格的压力，线下店还是具有一定竞争力的。
而品牌体验店，实际应该是品牌宣传的一种方式，即使作为信息流，也没必要只作为信息流，除非做品牌宣传。
148 渠道服务化：
中介：
基于信息不对称的渠道商，俗称拼缝者。
渠道服务化，
就是不在基于信息不对称的，而是基于独特价值，就不会被短路。
中介的持续生存之道：
基于信息不对称的中介应该不会消失，虽然现在有很多信息交互的手段，但是在很多行业，买卖双方还是很难方便的找到对方交易。比如加密货币交易所，已经是加密货币产业中重要的一环。虽然买卖加密货币双方原则上可以自由的交易，但是实际中很难找到合适的卖家或买家，但就信息服务而言，交易所是加密货币流通中很难取代的。
在信息中介的基础上，渠道要拓展更多的服务。
第一，提供专业服务。
比如人才中介网站，对于企业客户，中介网站以提供有资格进入企业面试的简历数量作为收费标准，在提供给企业前，中介网站按照企业的要求进行了多轮筛选。再比如猎头，不仅是信息中介，更是以专业知识帮助企业在寻找人才，提供的是专业服务。
第二，在交易结构中找到自己的价值。
例如二手车网站，他们提供了信用背书，自己对二手车进行了专业检查，从而降低了买家的信任成本，能够放心的接受网站的信息。再比如房产中介也可以提供金融服务，就可以把自己的角色嵌入到房产交易中，为买卖双方提供了非常有价值的服务产品。
149 用户代言人
概念：
从产品代理人变为用户代言人，就是从站在企业一方，变成站在用户一方。
本质
用户代言人就是从帮企业卖产品，变为帮用户买产品，并提供更好的服务。
用户代言人和产品代理人，是从中间渠道的角度出发，在上游供应商和下游消费者之间站队，找到更好的一方。而在企业内部，与产品相关的岗位，也可以以用户代言人的角度就塑造产品，在产品的形成过程中，就成为用户需要的。
（七）商业模式和新零售大复盘
150 大复盘：
所有的商业模式创新，都是改善交易结构，创造效率空间
商业模式，就是利益相关者的交易结构。
互联网带来的连接效率的提升：
C2B：
从消费者到企业，用需求找产品。
O2O：
互联网带来连接效率提升，但损失了体验性和即得性。把线上和线下匹配，优化交易结构。
P2P：
用户自己服务自己的方式，高效取代原来中心化机构承担的信息中介、信用中介的角色，节省中心化的资源使用。
共享经济领域的典型模式
变买为租：
把所有权分割成大量使用权出租。
分时复用：
把空间按高频、中频、低频使用场景，共享中频和低频空间，提供使用效率。
租售比：
商品租赁价格和销售价格之比。
新零售的三大核心逻辑
数据赋能：
数据赋能信息流、资金流和物流，提升商业效率。
短路经济：
把中间的层层环节取代；
坪效极限：
提高商业效率。
新零售的发展趋势：
无人商业
品牌体验店
渠道服务化
用户代言人
你最强大的对手就是趋势。这个趋势就是商业好好殇殇，只会往一个方向走，那就是越来越高的商业效率。
二、模式复制
（一）护城河
151 无形资产：
企业护城河中的三只水军：专利、品牌和法定许可
概念：
零利润定理，
在完全竞争行业中，长期来看，任何企业的利润都会为零。先发优势在完全竞争市场，最后不赚钱是必然的。
护城河：
想要获得超额利润，必须为自己的公司挖护城河。包括无形资产、转换成本、成本优势和网络效应。
无形资产包括：专利、品牌和法定许可。
专利：
医药行业的护城河，辉瑞制药；通信行业的高通；每部手机都要想微软交专利费。因此手机的成本并非硬件成本，其中有大量的专利费。
品牌：
品牌的关键不在于知名度，而是占领消费者的心智，并因此拥有定价权。比如苹果、茅台。
法定许可：
各种原因获得的法定许可，比如电信、石油等。军工企业。
152 转换成本：
概念：
用户更换产品的动力=（新产品价值-原产品价值）-转换成本
转换成本，就是用户从一个产品更换到另外一个产品所需要付出的代价。
三个方面的转换成本：
程序性成本：
用户更换品牌和产品时，必须付出的时间和精力。比如学习成本
财务性成本：
积分，已经支付的费用（更换需要新的费用）
关系性成本：
在原产品上积累的情感，人际关系等。比如通讯工具等
运用
转换成本，只是这三个方面吗？在某个平台积累了大量的数据，而且无法导出，进入其他产品，就比较麻烦。这样封闭式的平台，对于留下用户也有一定作用。比如咕咚。
竞争，要考虑到竞品是否具有转换成本，确定转换成本的类型，然后再针对性的降低转换成本。
153 成本优势：
便宜不是本事，比拟便宜还能比拟赚钱才是本事
概念：
成本优势，以低于行业的成本和价格，获得竞争优势。
成本优势有四类：
规模优势：
对于固定成本占比大的行业，可以用规模优势挖出护城河。
流程优势：
通过流程优化，来压缩成本。流程优势复制比较困难，因为是建立在强大的管理能力和运营能力之上的。
地理优势：
建立在产品本身价格低但重量大，运输成本高，因此本地企业有天然的护城河。外部商家只能通过本地建厂的方式来进入。如啤酒、垃圾运输、采石等。
资源优势：
比如农作物长得快、产量大，就建立了成本优势。
154 网络效应：
概念：在具有网络效应的行业中，产品对用户的价值，取决于使用这个产品的其他用户的数量，用户越多，越有价值；越有价值，用户越多。
因为网络效应，这个行业几乎终将走向赢家通吃，形成自然垄断。
建立网络效应护城河，异常强大，但只属于少数人，不部分最早、最快、最勇猛的人。
155 看比赛：有些看上去可以抵御外敌的保护墙，其实只是纸墙，一捅就破
四种假的护城河：优质产品、高市场份额、卓越管理和有效执行。
优质产品：可以带来短期利润，但本身难成为护城河。有专利保护才能成为他人难以仿制的根本。
高市场份额：高市场份额带来的规模效应，形成的成本优势可以成为护城河，而高市场份额本身不是。
卓越管理：
有效执行：要落实在流程中，形成带来其他护城河，比如成本优势。
（二）杠杆
156 杠杆理论：
成功不可复制，成功的原因却可以
概念：
支点，
能力核心，必须坚实可复制。
杠杆，
资源杠杆，必须充沛而有效。
杠杆理论，是企业复制做大的基础，有两个关键词，支点和杠杆。
运用：
第一，好产品不是支点，做好产品的流程才是。
第二，好员工不是支点，产生好员工的制度才是。
第三，好用户不是支点，获得好用户的方法才是。
思考：
做强做大，是大多数企业发展的追求。杠杆理论为企业做强做大提供了方法论，总结企业发展的能力核心，在此基础上进行扩张。好产品、好员工、好用户都是结果，是企业发展的推动因素，但并不是根本，如何产生好产品、好员工和好用户才是企业的能力核心。总结了核心能力，在此基础上，引入新的资源，进行企业扩张，才能有胜算。很多小企业靠的是老板或主要核心的能力，这些能力产生了好产品、好员工和好用户；企业规模扩张之后，受限于个人的精力，这些能力无法支撑更大规模的企业，只有将能力进行流程化、标准化，将个人能力发展为企业能力，才是拓展企业的规模。诚然，企业在规模扩张过程中，实际上会继续强化企业能力，甚至改变，不断的总结并标准化要伴随企业的发展。
对于个人也是同样的道理。在获得良好的工作绩效的时候，要不断的总结经验，将潜在的知识和能力显性化，成为自己个人发展的方法论，这就是自己的能力核心，杠杆的支点。借助杠杆让自己在工作中更好发展，不断地丰富自己的能力，能力和发展形成了相互促进的驱动，像滚雪球一样越滚越大。很多个人发展的书都强调了要进行反思，这应该是总结和提高个人核心能力的重要方法。
157 团队杠杆：
概念：
团队是最基本的资源杠杆。
运用
能力核心：
知识库+方法论，咨询中积累的客户案例作为知识库，发明设计了咨询的方法论。
杠杆：
人力资源，从各大顶尖大学招聘顶尖聪明的年轻人，将知识库+方法论向企业客户推广。
运用：
羽毛球双打模式：用信任；
足球队模式：用战略；
交响乐队模式：用流程；
军队模式：用奖惩。
团队的组织模式
思考：
团队杠杆，
利用人力资源来推广企业的能力核心。
组织模式，
是团队的运作的框架，最好能够同时具备润总提到的四种模式，成员之间具有信任，企业有明确的战略、清晰的流程、严格的奖惩。
培训
应该是发挥团队杠杆作用的重要要素。培训能够让人力资源有效掌握企业核心能力的运用，发挥核心能力的作用，让能力复制的copy不走样。所以培训在很多企业非常重要。
158 产品杠杆：
概念：
产品杠杆，实际是解放人力，不再依赖人类的边际交付时间。
运用：
依赖产品化来提高复制和扩张。比如将知识经验封装成书，变成教程放在网上，边际成本非常低。而使用团队和人，实际边际成本很高。
思考：
产品化是标准的过程，
标准化的产品才能快速扩张，个性化的服务更加具有针对性。
昨天的团队杠杆和今天的产品杠杆对比，
服务是针对性的个性化的，更依赖于人的边际交付时间。服务受制于人的能力。产品是标准化的，尽量从人的限制中脱离，更有利于扩张。即使完全依赖于人的服务，也要尽量标准化，向产品化靠拢。
159 资本杠杆：
概念：
资本杠杆，是利用资本来放大核心能力。
运用：
创业的本质，就是收购你自己，然后借助资本的力量，放大你的能力。
思考：
感觉案例并非资本杠杆的案例，而是一种特殊的商业模式。敢这样做的咨询公司并不多，包括麦肯锡、波士顿这样的龙头企业。机会成本特别高，这种模式的本质还是投资。
团队杠杆、产品杠杆和资本杠杆并非孤立的手段，在具有坚实的核心能力的情况下，需要各种杠杆一起使用。企业的发展扩大必然有资金需求、人力资源需求、产品标准化需求。
160护城河理论
巴菲特与马斯克对护城河理论的矛盾
马斯克认为
护城河理论已经过时，是一种久远的、退化的方式。重要的是创新节奏，才是保持竞争力的核心要素。
巴菲特认为，
技术的突飞猛进令护城河变得脆弱，但概念依然重要，有些公司的护城河更难以侵入。
华为前常务副总裁费敏认为，
华为的护城河是管理，以“客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化，带来的“一路狂奔”。
四种护城河模式
无形资产，
是聪明鱼吃笨鱼；
成本优势，
是大鱼吃小鱼；
网络效应，
是多雨吃少鱼；
转换成本，
是先鱼吃后鱼。
“一路狂奔”，是快鱼吃慢鱼。
熊彼特提出的商业周期
创新，
找到新的技术；
创新形成护城河，
带来熊彼特租金（创新后享受一小段时间的垄断利润）；
模仿，
大量模仿者跨越护城河，消灭熊彼特租金。
巴菲特和马斯克知识在商业周期中不同角色
马斯克在创新阶段
要创新速度足够快；
巴菲特寻找享有熊彼特租金的企业；
贝索斯则在模仿，
将商品的利润拉回社会平均利润。
（三）龙蛇之争
161 地头蛇生意：
强龙到底为什么不压地头蛇？
概念：
地头蛇生意，外地公司难以进入，几乎都是当地公司主导市场的生意，就是地头蛇生意。
运用：
本地生意所有的优势，
都建立在本地人有更便利的沟通优势上，有维护人脉网路的优势。
地头蛇生意，应该是一种主动的战略选择。
准备跨地区的公司，应该把战略势能建立在资源×杠杆复制的能力内核上；本地公司要把战略势能建立在外地企业无法跨越的护城河上，打造牢不可破的城池。
162 流程化：
概念：
流程化，梳理企业中的工作，形成标准化的流程，作为整个企业工作的依据。
运用：
人才战略流程化，
各个工作模块形成一套套流程。
产品战略流程化，
形成产品操作手册。
个人的流程化。
销售流程举例
在很多“强龙型”的跨国公司，销售被流程化为九个步骤：
1） 客户对项目设想的确定。
这个阶段，你要通过市场活动，获得这些需求，并寻求参与机会。
2） 找出潜在支持者。
你找到了商务负责人，还是技术负责人？他们谁会是你的支持者？
3） 完成机会评估。
内部评估，这件事是不是我们的机会，值不值得投入精力。
4） 评估方案获得认可。
和技术、服务部门一起协作，获得客户高层的认可。
5） 完成获得初步认可的方案。
这是下苦功的时候，要完成一份能惊艳客户的报告。
6） 获得书面同意。
启动商务流程，把方案最终提交给客户。
7） 获得签约文件。
最终，签署合同，完成订单。
8） 产品及方案实施部署。
签约不算完，销售要时刻关注项目交付情况，并发现新机会。
9） 完成支持工作。
交付部署结束为止，客户一切满意，销售工作才算完成。
流程化，把个人能力，变为系统能力。只有流程，才能把无序变为有序，复杂变为简单，做到人走流程在。
思考：
流程化
就是企业从人治向法治的转变，是企业扩大规模、持续增长的必经阶段。
流程化的好处：
第一，知识显性化。
把员工个人的知识、经验总结成为企业的知识和经验，在企业内共享，每位员工都能够使用。这是个体能力的复制放大。
第二，工作标准化。
标准化能够提供稳定的产品服务质量，每项工作可以有预期的工作结果，不会提心吊胆的担心工作质量，规避风险。同时，标准化才能够复制扩大。
流程化的缺点，
就是缺乏灵活性，留给员工个人发挥的空间相对小。在少数场景下，流程会成为制约。
弥补的方式，
一是定期对流程进行检讨，增补修改，并总结经验，规范特殊场景的处理方式，把特殊也流程化。
二是提高流程的弹性，方法流程节点中岗位的权限，比如海底捞的员工的权限。
163 战略势能：
大鱼吃小鱼，聪明鱼吃笨鱼，快鱼吃慢鱼
概念：
战略势能，就是以强打弱，以高打低，以快打慢。
运用：
以强打弱：
大的IT项目，绕不过的IOE，就是IBM，Oracle和EMC。
以高打低：
互联网公司与传统企业之争，互联网企业的模式创新。
以快打慢：
中国互联网企业创业的速度。
164 指数级增长：
如何获得一生二，二生三，三生万物式的裂变能力？
概念：指数级增长，就是裂变式增长。有两个关键：
裂变内核，
就是一个非常轻的，非常独特的，可以裂变的资产。
杠杆资源，
就是把所有重的东西，比如人力和资本，用杠杆化的方式和外部资源合作。
案例：
樊登读书会，
樊登自己产生读书节目，各地代理商组建读书会分销产品，扩大规模。
美容产品的推广：
帮助有资金没经验的人开美容院，必须使用自己的产品；美容院逐步盈利后退出，仍约定必须使用自己的产品。通过帮助别人开美容院，丰富自己的产品渠道。
思考：
这种指数级增长，是把核心能力和资源杠杆分开。
掌握核心能力的一方，就是强龙，依靠能力形成或者指导渠道形成具有竞争性的产品；掌握资源杠杆的一方，就是地头蛇，依赖在当地的区域性优势，承担了合作中的脏活、累活部分，依靠人力和资本建立产品的分销渠道。强龙与地头蛇的合作，是双赢的合作。没有核心能力的地头蛇依赖于强龙，将自己的资源优势充分发挥；强龙不再需要投入资源一城一地的拓展市场，而是不断的寻找新的合作伙伴，就能实现指数级增长。
代理销售是否属于指数级增长呢？
比如格力的经销商体系，在各地指定经销商负责当地的销售。还有传销天然就是指数级增长方式。
强龙与地头蛇的合作过程，双方虽然共赢，但也可能各自提防。
地头蛇没有核心能力，但是可以在合作过程中通过学习来建立类似的核心能力，向上延伸，踢掉强龙；或者建立新的核心优势，在合作中占据控制地位。比如苏宁、国美这样的连锁企业，开始都是地方的经销商，把渠道逐步做大，依赖庞大的用户数量，建立了对上游的控制能力，并复制扩大，消灭其他地头蛇，成为强龙。
强龙一定要保护自己的核心能力
指数级增长，实际是站在强龙的角度探讨强龙的扩张方式，强龙要在合作过程中占据主导地位,不断的强化，保持裂变内核的独特性，并建立新的能力，否则地头蛇随时可以反咬一口。
165 看比赛：luckin这个快速增长的咖啡品牌背后，有什么商业逻辑？
瑞幸的几个商业逻辑
1、主要竞争对手：
并非只是咖啡，实际是整个休闲饮料。因为一个人一天摄入的饮料也是有限的，这个是罗胖说的在用户时间上的竞争类似。
2、如何做到快速扩张：
四种形式店：
旗舰店、优享店、快取店和外卖厨房店。旗舰店和优享店负责店内品尝，快取店和外卖厨房店是顾客外带和快递员外送。
早期开了大量快取店和外卖厨房店，增加覆盖范围，让30分钟送到成为可能。
主战场在线上，线下实际是提供体验和向线上引流，类似盒马鲜生的模式。
3、定价：
号称原豆采购成本高于星巴克20-30%，而价格却要便宜。主要是外卖店多，店铺租金和人力成本低。
4、获客：
首杯咖啡免费，
实际刺激了新用户的体验概率，有了第一次，就可能有第二次；
买二送一、买五送五，
实际有团购的性质，把一个人的购买行为，扩展到很多人有机会一起分享，让更多的客户体会到咖啡。
免费送好友咖啡，
社交逻辑，从两方面用户考虑，对于送的双方都有益处，是大家愿意传播的一种形式。
思考：
1、瑞幸还有傍大款逻辑，
从开始就不断与星巴克比较，现在号称收到星巴克的排挤，制造新闻效应，用星巴克的品牌知名度来提升自己的知名度
2、瑞幸的店铺形式符合润总说的新零售逻辑
，旗舰店和优享店实际是品牌展示店，为客户提供产品体检的机会，为线上引流后，顾客购买咖啡的场景就不再局限于逛商场，在家、在办公室都可以随时购买；
3、统一的产品价格让瑞幸的线下店有新的绩效评估模式，
旗舰店和优享店应该对标星巴克的店面，而价格便宜，所以盈利情况并不会好，但由于线下店的主要作用不只是销售，所以这部分店面并不会以坪效之类的指标来衡量，需要多种的绩效评价方式；
4、为什么盒马鲜生和瑞幸咖啡要将线下流量向线上引呢？
我觉得实际是增加顾客的购买场景，消除空间的麻烦对顾客购买积极性的打击，从而提高了顾客购买的频率。
（四）龙蛇合作
166 加盟模式：
概念：
品牌商将所有权和经营权分享给别人，复制自己的核心能力，实现扩张的模式，就是加盟模式。根据所有权和经营权分享的程度，可以有不同的加盟模式。
运用：
第一，委托加盟。
品牌商掌握所有权，将经营权拿出来加盟。资金占用大，控制权也大。
第二，特许加盟。
加盟者占加盟店60%以上股权，控制新店的所有权和加盟权。加盟商风险大，但利益也大。
第三，自愿加盟。
加盟店的全部资金和经营都有加盟商所有。加盟商权力、利益和风险都是最大，品牌商控制力最小。
第四，供货同盟。
所有权和经营权归加盟商，品牌商只是供货关系。
第五，合作加盟。
所有权和经营权归加盟商。加盟店使用品牌商统一的外观形象、营销活动相互配合，但内部管理和采购各自运行。
思考：
加盟模式，实质上品牌商与加盟商是供应商和客户的关系，品牌商提供的核心产品要能够得到加盟商的认可，加盟商才会加盟。品牌商能够提供的核心产品包括：
一，品牌相关。
品牌商已经在领域内塑造了较为知名的品牌，加盟商可以减少品牌支出；
二，产品相关。
品牌商有优质的产品、核心的专利技术等核心资源，可以供给加盟商。
167 直营模式：
概念：
加盟模式的特点
好处：
所有权分享给别人，可以激发加盟商的积极性；经营权分享给别人，用自主权激发加盟商的灵活性。
坏处：
所有权导致利益多元化。
品牌商看长期，加盟商看短期收割品牌溢价。
经营权导致管理松散化。
品牌商无法对门店进行管理，导致客户满意度下降。
直营模式，
所有权和经营权都在自己手上。
运用：
前台。
直接面对消费者，要引入店长负责制、店铺运营标准、店铺考核和激励机制等管理制度。
中台。
区域性管理，引入职业经理人制度，制定年度计划，建立对门店的辅导和支持体系。
后台。
品牌连锁总部，负责建模式，建机制，建流程，定政策。负责抓培训，树标杆，强管控，做考核。
做好止盈模式，要使用“前中后台”三级管理机制
168 直管模式：
概念：
区别于分享所有权和经营权的加盟模式，以及全部自己干的直营模式。店铺所有权和经营权的分离。一方是掌握品牌的集团总部，一方是掌握店面所有权的店铺老板。老板负责搞定店铺，提供运营资金，但对日常运营无权利。集团负责人员派驻，日常经营。最后双方分钱。
运用：门店扩张的一种方式。
思考：
直管模式理解起来比较简单，相当于品牌商和老板双方合作门店，一方出品牌、出人、管经营，另一方出钱。品牌商借助老板的资金，实现了资本杠杆的撬动；老板借助品牌商的经营，实现了资本收益。有点类似于老板的项目投资。可能出现的问题。
169 众筹模式：
概念：
不同于实物众筹，这种众筹一是筹集资金，二是同时出资者也会变成忠实消费者，三是在众筹平台扩大影响。
无论是直管，还是众筹，是建立在有强大管理能力的前提下的。
（五）复制大复盘
170 大复盘：
如何做快做多做大做强？
护城河：
无形资产、转换成本、成本优势和网络效应
杠杆：
两个要素，支点和杠杆。产品杠杆、团队杠杆和资本杠杆
龙蛇之争：
强龙构建强大的系统能力，流程化包括人才战略、产品战略和销售战略；战略势能，包括以强打弱、以高打低、以快打慢。
龙蛇合作：
加盟、直营、直管和众筹。
三、融资发展
（一）如何融资
171 风险投资，恰恰是最如履薄冰、最小心管理风险的人
概念：
风险投资是资金寻找项目的方式。对于项目方，有创意、有想法或者有技术有团队，但缺少资金；而对投资人，是怀揣着大笔钞票，希望能够有个好回报。所以二者会一拍即合，各取所需。风险投资实际是非常厌恶风险，有完整的“创业风险管理机制”，通过天使轮、A、B、C、D，以及上市（IPO）的地接投资方式，逐级排除风险，帮助优秀企业走到最后。
运用：各阶段排除的风险
天使轮投资考虑的价值：
市场容量。
市场容量决定企业发展的高度。
创始团队。
决定能够达到那个高度的可能性。有个投资者说过，投资就是投团队。
投资热度。
投资和项目的供求关系。
A轮投资的基础
做出好产品，搭建好团队，用户数量迅速增长，得到用户认可。天使轮的生存风险解除。
一般估值为原来的3-5倍。
B轮融资的基础
A轮后，企业确定了收入模型，找到核心业务、关键要素，产生持续的、快速增长的收入。
B轮估值在A轮的2倍左右
C轮融资
B轮后，找到盈利模式。掌握核心资源，控制成本结构，理顺关键流程，建立核心业务的支持系统，验证自己的商业模式，在单点中走通，赚到钱。
C轮死，就是大批创业公司，在C轮之后，开始抢占市场份额，但最终达到行业前列的只是少数。
D轮
C轮后全线扩张，引入职业经理人、专业运营人才，抢占市场份额。排除运营风险。
D轮投资人，基本是为上市准备的投资银行。
IPO，上市融资。
172 股权设计：
创业公司股权设计的3大核心逻辑
概念：
第一，大而不独。
创业公司的创始人团队要有领袖，领袖的股权比例要超过50%。创业阶段有很大不确定性，创始人意见很难统一，需要有人进行决策。
其他创始人成员股权比例不能太低。第二创始股东的比例起码有超过10%。
第二，先挣再给。
股权并非一次给到位，可以采用期权的形式，每年或者达到每个目标后行权。让贡献和股权公平对应。
第三，以增为减。
对后加入的股东采用增发的方式给予股权。
或者创业开始，预留期权池，为后来股东做准备，也可以调节创始人之间的股权比例。
173 人命关天：
概念：
人即团队
第一，能力和经验。
过去的能不能推导现在是否适合。
第二，团队怎么认识的。
彼此认识很久，感情基础扎实，不容易散伙。
第三，股权分配。
见昨天，不能独大，也不能过低。
第四，激情和渴望。
孙正义说，我投杨致远，因为他每个细胞都在颤抖；我投马云，他的眼睛充满了火焰。
第五，兼职的不投。
命即使命
风投期待的不是3、5倍的回报，而是30、50倍回报。要做一件足够大的事。
关即节点
创业是闯关，见昨天，团队关、产品关、市场关、商业模式关
产品被接受前，尽可能少花钱，要慢；产品被验证可行，疯狂占市场，要快。
天即风口
很多机会，早了晚了都不行。
174 马相伯乐：
概念：
马相伯乐，就是公司融资时如何去选中风投。
运用：
第一，反向尽职调查。
属于哪个阶段的投资者？基金所处于生命周期的哪个阶段？决策投票机制是什么？投过哪些公司？
第二，了解钱的性格。
朋友的钱。
有人情，不能亏。
企业家的钱，
比较强势，但提供资源和帮助。
土豪的钱。
有自由度，但提供的帮助少。
战略投资人的钱。
帮助获取产业链资源，但要保证愿景和投资人的目标一致。自带约束。
财务投资人的钱。
不参与控制公司，但是偏向短期利益。
第三，确保气味相投。
找到他认可你感觉。
没有充分的认可，遇到困难，会难受致死。
找到你信任他的感觉。
来自知识、智慧和信任。
最重要的两件事
拿到钱是第一重要的。
活下去是根本，钱到账才是拿到钱。
找个靠谱的融资顾问。
投资人掌握的信息，是十倍百倍于创业者的。
175 读拳谱：
投资意向书（termsheet）关键条款解读
投资意向书：
会规定融资估值、投资金额、投资人未来的主要权利、投资人与创业者的利益分配等条款。未来正式交易文件好按照投资意向书的内容来起草。
5个关键条款：
1、排他期
投资意向书主要目的
锁定交易，限制创业者在特定期限内不与其他投资人接触。
排他期内，投资人会进行尽职调查
2、估值
投资前估值
投资前估值是投资人投入资金钱各方认可的公司价值。
投资后估值
投资后估值是投资前估值加好投资人当前轮次投入的资金，决定了本次融资金额及摊薄比例。
摊薄
3、公司控制权
融资造成的摊薄会影响创始人对公司的控制权。
从创始人角度可以和投资人约定一些条款，来保持对公司的控制权。
4、股份兑现计划
规定创始人所持有的股权虽然在其名下，但会受到一定限制。比如需要为公司服务一定时间才能兑现。通常为3-4年，每年或每月按比例兑现。
5、优先清算权
清算事件前的财产分配方式。
一般投资人先拿回一定特定比例，然后剩余材料在全体股东中按比例分配。
清算事件，
包括公司经营不善导致的清算，公司被收购，或者控制权转移。
（二）融资禁区
176 庞氏骗局：
概念：
庞氏骗局，就是用后入者的本金，当做先入者的收益，不断滚雪球的骗局。俗称拆东墙，补西墙。
识别：
巴菲特说，如果游戏开始二十分钟，你还不知道这个游戏在捉弄谁，那你肯定就是哪个被捉弄的傻子。
制造谎言
为了维护一个小谎言，我们常常不得不制造一个更大的谎言；为了维护更大的谎言，我们还要创造一个惊天谎言。等到所有谎言破灭时，我们悔不当初，其实一切的开始，都是那么微不足道。
思考：
庞氏骗局是人性贪婪的体现。不仅是骗子的贪婪，也是投资人的贪婪。
一般庞氏骗局都会以惊人的投资回报率来吸引投资者，有些投资者甚至明知道这是骗局，也会飞蛾扑火般的冲进来，他们只是不相信自己是最傻的一个。
庞氏骗局，就是这种，即使你告诉所有被骗的人，你被骗了，这些人中还有很多人还要装傻继续走下去。骗子和被骗的人，一起把这场闹剧走到剧终。
177 传销：
所有不需要努力就能获得的快乐，都是毒品
概念：传销的三个典型特征
第一，多级分销。
传销体系中的每个人都在发展“下线”，下线的资金是自己的收入来源，再鼓励下线发展下线，以实现自己躺着赚钱。
第二，产品劣质。
产品是传销体系中的象征，并不起实际作用。传销中的每个人其实都不相信产品的效果，他们梦想的是发展足够多的下线，产品是什么并不重要。
第三，高入门费。
参与者付出的并不是购买产品，而是一次创业机会。
后果：
传销能用核爆炸的速度扩张，点燃了所有参与者不劳而获的贪婪。最后击鼓传花到最后，大部分人血本无归。交易模式可怕之处在于把所有的参与者都变成了同谋。
传销和庞氏骗局共同特点：不创造财富，只转移财富。
所有不需要努力就能获得的快乐，都是毒品。一旦吸毒，你再也不需要通过努力获得快乐，从此，就再也无法回到正常生活。
思考：
传销的特点
第一，忽悠你这是一个改变人生、实现财务自由的机会；
第二，告诉你产品具有不可思议的神奇效力，或者超越比特币成为数字货币的主宰；
第三，只需要购买（囤货）就能够加入到这个伟大的事业中；
第四，怂恿你把这么好的机会传递给其他人，即帮助了别人，自己也能获得超额回报，你还可以鼓励你的下线继续向下发展，这样你的级别越来越高、分成越来越多。
我国允许的直销，禁止传销。
直销对分级的层次等做了限制。直销直接是以人作为销售渠道，而且分级，这是销售成本非常的一种方式。
在5商中，我们都学过要以短路经济等方式压缩中间成本，代表用户利益，让用户获取更多的利益。
而直销的方式必然要增加销售成本，在产品的实际价值基础上增加过多的对用户无效的成本。因此除了以事业来忽悠购买者，真没有其他的价值。
178 非法集资：
概念：
非法集资，就是未按程序获批，用股权、债券等方式向公众募资，并承诺实物、或者资金的回报。
特征：
第一，预付费卡，属于债务。
第二，发行债务，需要监管。
179 商业道德：
概念：
第一，坚持正直诚信；
第二，避免利益冲突；
第三，不送不当礼物。
所有利用小技巧、小礼物、小聪明获得的破坏公平竞争的利益，都有可能违反了商业道德。
商业方法，决定你能飞多高；；商业道德，决定你能飞多远。做人也一样，聪明才智决定你飞多高，诚实守信决定你飞多远。
（三）融资复盘
180 大复盘：
创业者应该如何融资？用什么方法是有效的？什么方法是必须避免的？
融资的目的
传统企业是靠自己产生的利润，不断的用来扩大再投入。但是企业增长的速度有限。
融资的目的，是那未来的钱，获得今天的发展，来提升发展速度。等占领了市场，赚到钱之后，再回去补贴最初投资的人。
什么是风险投资？
风险投资是在面对风险的时候，通过费查获完善和精妙的创业风险管理机制，来主机排除特定创业风险，帮助优秀公司走到最后，淘汰不合格的项目。
有想法，拿到天使轮投资；打磨团队，做出产品，拿到A轮投资；服务超级用户，找到收入模式，拿到B轮融资；掌握核心资源，找到盈利模式，拿到C轮融资；大规模复制，扩大市场，拿到D轮融资。准备上市。
合伙人之间的股权结构：
大而不独，先挣再拿，以增为减。
风险投资的逻辑：
人，团队；命，远大的目标；关，通过一定的阶段；天，行业风口。
团队如何挑选投资人：
反向调查，他们阶段、决策机制和历史；钱的性格，朋友、企业家、土豪、战略投资人、财务投资人，各个偏向和目标不同；气味相投，相互认可信任。
违法的融资：
庞氏骗局，
不创造价值的资金传递，拆东墙补西墙；
传销，
不创造价值的资金裂变，多级分销，产品劣质，高入门费；
非法集资，
无视监管的风险买卖，非法集资。未按程序获批，用股权、债券等方式向公众募资，并承诺回报。
商业道德：
坚持正直诚信；避免利益冲突；不送不当礼物。
四、模式选择与转型
（一）战略选择方法论
181 爆品VS组合：
概念：
战略是药，需要针对具体情况执行不同的战略。
盲目坚持一种战略，可能把企业带偏了。
运用：不同企业时期可能对应的战略
第一，成长期：爆品战略
成长期，用最快速度提升销量，获得市场占有率，是长远发展的坚持基础。这个阶段，做深深扎中基本痛点、但牺牲差异化的单品，就是爆品，更为重要。
第二，成熟期：组合战略
成熟期单品的爆发式成长会遇到瓶颈，需要更丰富的产品，满足用户在成长期被牺牲掉的压抑华需求。
第三，衰退期：收缩战略
衰退期，应该收缩产品线，集中营销资源，严格控制成本，有策略的退出。
182 先发VS后发：
概念：
先发优势，
是第一个行动，因此获得竞争优势。棋类游戏比较明显。五子棋先手必胜；象棋累，先手胜率高于后手10%。
后发：
智猪博弈是典型的后发策略。采用跟随、傍大款的策略。
运用1：什么时候应该抢占先发优势
第一，赢家通吃的市场，抢占先发优势。
每个垂直细分的互联网市场，因为网络效应，都会走向赢家通吃。
第二，规模效应的市场，抢占先发优势。
规模约定，成本越低，越有优势。
第三，资源稀缺的市场。
占了，其他人就没有了。
运用2：什么时候应该后发优势
第一，技术方向不明确，固守后发优势。
第二，需要教育市场时。
第三，落后跟随的企业。
中国企业的后发优势。
183 蓝海VS竞争：
概念：
蓝海战略认为，以竞争为目的的战略，是在存量市场求生存，必将陷入血战。企业应把眼光从对手身上挪开，放在用户山城，通过满足新需求，开创新市场。尚未被竞争染红的新市场，就叫做蓝海。
蓝海战略的本质，
是规避竞争，创造新需求，兼顾差异化和低成本，开拓一片全新市场。
运用：雕爷总结的“加减乘除”
第一，加：增加有价值元素。
第二，减：减少低价值元素。
第三，乘：创造新价值元素。
第四，除：剔除无价值元素。
184 颠覆VS延续：
概念：
颠覆式创新是突发的，延续性创新是常态的。
运用：如何做延续性创新
建立允许犯错的文化
掌握系统创新思维
与其更好，不如不同
185 读拳谱：你是要隐私，还是要便利？
欧盟发布了《通用数据保护条例》（GDPR）。
隐私数据永远属于用户。谁来用，用在哪，什么时候用，这永远都是用户的权力。
（二）转型发展
186 壮士断腕：
三个关键做法：
快速止血
大幅度降低运营成本，出售不赚钱的业务。
全身手术
裁剪董事会成员；废除管理委员会，设立执行委员会；128个首席技术官减为一个；取消大量固定奖金。
更换心脏
由卖硬件转为卖服务
187 拥抱敌人：
三个关键做法：
夺回权力
郭士纳曾说，大中型企业不要指望一两年内能完成转型。要确保CEO可以长期在为，保证转型的持续实施。
乔布斯回归后，解散了董事会，重新聘任与自己志同道合的董事
拥抱敌人
拉微软投资苹果
学会拥抱对手，是乔布斯重返苹果后真正的成长
更换心脏
从电脑向消费电子转型，砍掉产品线
188 告别优秀：
把原来取得的成绩，取得成绩的产品等收起来，迈向新的领域。
189 生儿育女：
概念：生儿育女
撒豆成兵。
推行“小微企业制度，分解成2000多个小的生命体。
浇水施肥。
围绕小微企业提供服务，提供管理、融资等培训，提供设备、提供资金等。
收获未来。
与海尔整体规模一致的，海尔占大股；不一致的，占小股，要收益。
（三）商业模式与趋势、能力、运气的关系
191 模式与趋势：
商业模式，要合乎发展趋势。
概念：
商业模式，是利益相关者的交易结构。利益相关者，比如劳动力价格、可替代技术、社会协作网络等，随着时间一直在变，所以交易结构也要有对趋势的前瞻性。
运用：
1、千位：时代。
顺势而为，而不是胜天半子。
2、百位：战略。
创业早期，可以“撇脂定价战略”，搭建交易结构；竞争对手压境时，要“渗透定价策略”吓退对手。
3、十位：治理。
资本与管理团队；合伙人与合伙人；管理团队与员工之间的交易结构，叫做治理。
4、各位：管理。
是否找对人；有没有梳理好流程；员工激励计划、文化建设、充分沟通等。
用千百十个思考法，检验商业模式是否顺势而为。
人生就是一种商业模式，但这种商业模式从来不是只要努力就能成功。只要努力就能成功，是种忽视外部变化、只看内部愿望的美好错觉。
192 模式与能力：
概念：
当愿望和能力不匹配时，是应该为了愿望去火的能力，还是应该基于能力而修改愿望？最好的成功，是愿望与能力相匹配。
思考：
要做与自己能力相匹配的事情。模式要匹配能力，但能力并非一成不变。有些能力具有先天的屏障，比如年龄大的人精力差，先天先天屏障很难改变；有些能力可以后天培养，但能力积累并非朝夕之事。对可以后天培养的能力，实际上还是要根据“千百十个思考法”里的大势去培养，然后在逐步改变与之相配、顺应大势的模式。今天的主题让我莫名其妙的想起一句话：永远不要试图战胜一个脑残，他会把你拉到他的智商水平，然后用丰富的经验战胜你。
193 模式与运气：
正确的事重复做，剩下的交给运气
概念：
确定论：
又称拉普拉斯信条，在18/19世纪，认为，只要知道事物这一秒的状态，然后用“自然规律”去推导，就必然能得出事物“下一秒”的状态。我们不能预测未来，是因为信息太少。
不确定、概率：
量子理论提出，很多事情发生无关因果，知识概率。微观世界的概率叠加概率，概率嵌套概率，不断翻滚，到了宏观世界，就成为“运气”
运用：《运气生猛》的实操方法。
第一，找对牌桌。
去概率大的牌桌上玩。
创新技术战胜守旧技术、新模式战胜旧模式，是大概率事件。不要浪费时间拯救低效。
上对车，
不要轻易“all-in”，保证自己不离场，活下去才有运气。
第二，果断下注。
看到自己认为好的机会，果断投入。
每个人都有一两次这样的机会，你看到了吗？接住了吗？
第三，增加胜率。
运气是可以管理的。
194 企业家精神：
没有创新的精神，只是"套利"
概念：
熊彼特对创新的概念：
对原始生产要素的重新组合，以提高效率，降低成本。
景气循环理论：
创新带来利润，护城河守卫利润，模仿消灭利润。
熊彼特租金：
创新带来的利润。
企业家精神，就是要把目标集中在创新上，创新是因，赚钱是果。
菩萨畏因，众生畏果。
运用：衡量是否在创新
定价权。
拥有定价权，表示创新产品的领先性。
定倍率。
敢于更低的定倍率，是流程上创新带来的自信。