绩效目标分解思路

绩效管理中，考核目标分解的两种常见维度和思路，以电商公司运营团队为例，第一种分解思路：存量和增量的维度，第二种分解思路：关键业务流程的维度。

业绩目标（举例） 上月数据：营业额300万，毛利率25% 本月目标：营业额350万，毛利率28%

• 第一种分解思路：存量和增量的维度 这种思路的核心逻辑是：为了达成业绩目标，通过分析团队要做什么，设置什么考核项目来确保这些要做的重点事项能够得到落地，相对而言更为偏重预防问题的发生。
  • 存量：即已有的业绩如何保持
    • 业绩方面
      • 上月的业绩，哪些商品占比比较大？
        • 找出投入产出不匹配的商品，决策是否降价/下架、缩减广告投入，等
          • 析出商品结构调整的周期性关联考核项目，如调整方案谁输出、什么时候输出、谁去调整，什么时候调整完，等
      • 这些商品本月是否需要推广？通过什么渠道推广？费用多少？什么时候完成推广？谁去做？
        • 析出运营考核指标：如单品活动报名完成时间/数量、推广/广告成本、百亿商品上架数量，等
      • 在以上的费用预算内，如何实现流量的变现？如何促成更高的交易额？
        • 析出售前考核指标：如营业额、转化率，等
        • 结合上月业绩表现，析出培训内容：话术优化、成交案例，等
          • 析出培训关联考核项目（加减分项为主），如培训考核成绩、话术错误数/率、成交案例分享数，等
      • 店铺评分/星级是否会对流量和销售带来严重影响？
        • 析出售前&售后考核指标：客户满意度、好评数/率、服务响应时间，等
    • 利润方面
      • 有没有成本更低的规则/玩法？
        • 有
          • 谁去尝试？尝试多久？拿什么商品去尝试？预期结果如何？
            • 析出运营指标：单品推广成本、单品利润、单品销售额、新玩法的沉淀输出和培训宣贯，等
        • 无
          • 间接降低成本：自身管理和员工能力上有没有提升空间？通过什么手段来提升？
            • 析出管理岗位考核指标：流程优化专项工作、培训开展及考核，等
  • 增量：即新增的业绩从哪里来
    • 业绩方面
      • 新增的业绩从哪里来？
        • 是否需要拓新品？拓几个？什么时候完成上架？谁操作？预期销售额是多少？推广成本控制在什么范围？
          • 析出运营考核指标：如新品上架数、上架时间、特定新品销售额，等
          • 析出培训关联考核项目：新品的参数、卖点、话术，等
            • 析出运营考核指标：如培训完成率，等
        • 是否需要开新店？开几家？主打什么定位？谁去开？什么时候完成？预期收益是多少？
          • 析出新店铺运营的周期性关联考核项目，如开业时间、特定周期内的店铺评级、特定周期内的店铺营业额，等
    • 利润方面
      • 更高的毛利率从哪里来？
        • 运营端
          • 更精美的商品包装？更精准的客户定位？更精确的卖点介绍？
            • 析出运营&设计考核指标：如商品点击率、静默单金额（我个人认为静默单一定程度上说明了商品详情做得比较完善），等
        • 销售端
          • 更成熟的销售技巧？更优质的售前服务和效率？如高效建立信任并挖掘客户需求、更精准的商品推荐、鼓励高毛利商品销售、订单录入效率，等
            • 析出售前考核指标：如客单价、成交时间/效率、特定高毛利商品销售额、订单录入准确率，等
            • 析出管理岗位考核指标：如销售技巧的培训和考核、部门整体成交时间/效率、话术错误数/率，等
        • 售后端
          • 更优质的售后服务和效率？更低的售后成本？
            • 析出售后考核指标：如售后成本、售后处理时效、差评挽回（平台规则允许下），等
• 第二种分解思路：关键业务流程的维度 这种思路的核心逻辑是从几个关键的业务流程出发，通过流程的执行过程和结果跟进上关键考核指标的把控来确保经营决策的落地，相对而言更为偏重解决当下存在的问题。
  • 关键业务流程1：商品管理流程
    • 现有商品结构是否需要调整？调整依据是什么？怎么调整？谁来负责？什么时候完成？
    • 主推款/爆款商品是什么？毛利率在多少？用多少成本进行推广？预计引流多少？预计销量是多少？
    • 其他普通商品是否需要优化？优化哪些内容？谁来负责操作？什么时候完成？
    • 是否存在需要下架的商品？谁来负责操作？什么时候完成？
    • 目前人员对现有商品的信息（尤其是主推款/爆款）是否清楚并掌握？
  • 关键业务流程2：销售管理流程
    • 现有商品（尤其是主推款/爆款）的参数、详情等信息有没有更新或变化？是否需要完善？谁来操作？什么时候完成？
    • 现有商品（尤其是主推款/爆款）的定位、卖点、话术是否存在缺失或缺陷？是否需要更新？谁来更新？更新后是否需要培训？谁来培训？培训后是否需要考核？如何考核？考核成绩不合格如何处理？考核合格后相关执行的应用谁来监督？
    • 目前人员对现有销售流程是否清楚并掌握？
    • 现有销售流程是否需要优化？谁来优化？什么时候完成？如何验证优化效果？
  • 关键业务流程3：售后服务管理流程
    • 现有商品（尤其是主推款/爆款）的主要售后原因是什么？是否可以通过管理内控进行改善？应如何改善？谁来牵头？谁来执行？什么时候完成？如何验证改善效果？
    • 目前人员对现有售后流程是否清楚并掌握？
    • 现有售后流程是否需要优化？谁来优化？什么时候完成？如何验证优化效果？
  • 关键业务流程4：团队和人员管理流程
    • 现有人员的知识（产品、流程、标准）是否存在欠缺？是否需要培训？谁来培训？培训后是否需要考核？如何考核？考核成绩不合格如何处理？考核合格后相关执行的应用谁来监督？
    • 现有人员的技能（话术、技巧）是否存在欠缺？是否需要培训？谁来培训？培训后是否需要考核？如何考核？考核成绩不合格如何处理？考核合格后相关执行的应用谁来监督？
  • 思考路径与第一种思路不一样，但是结果殊途同归，最终拆解出来的考核指标和项目会比较类似，前面已经列举过，不再赘述。 但需要强调的是，这种绩效目标分解的思路由于相对偏重解决现有问题，因此分解出来的绩效任务对管理岗位的跟进和监督要求也会更高，时间分配上可能会存在冲突