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一级建造师项目管理内容笔记分享
一级建造师项目管理内容笔记分享第一章节。内容包括：建设工程管理、项目的组织、项目策划、项目委托模式、项目管理规划、施工组织设计、项目目标的动态控制等相关要点总结。
编辑于2020-12-10 10:55:56- 相似推荐
- 大纲
第一章：项目管理
建设工程管理
1Z201000建设工程项目的组织与管理
建设工程管理
1、内涵
建设工程项目的全寿命周期
1、决策阶段
1、项目立项是项目决策的标志
2、管理工作的主要任务：确定项目的定义
1、确定项目实施的组织
2、确定和落实建设地点
3、确定建设任务和原则
4、确定和落实项目建设的资金
5、确定建设项目的三大目标
1、投资
2、进度
3、质量
又叫做项目前期的（开发管理）
2、实施阶段
即项目管理
3、使用阶段（运营/运行阶段）
即设施管理
包括
1、物业资产管理
1、财务管理
2、空间管理
3、用户管理
2、物业运行管理
1、维修
2、现代化
2、任务
1、①建设工程管理和②工程项目管理的区别
1、时间
①全寿命周期
②项目实施期
2、核心任务
①为工程建设和（使用）增值
②为项目的目标增值
项目管理
建设工程项目管理
基本知识
时间
项目管理的时间范畴是在实施阶段
任务
通过项目管理实现项目的目标
内涵
自项目开始至项目完成，通过（项目策划）和（项目控制），使三大目标实现
项目策划：目标控制前一系列的筹划和准备工作
三大目标：费用、进度、质量
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
五方管理
业主方
总集成者、总组织者、项目管理的核心
目标
三大目标
费用
项目总投资目标
进度
项目动用的时间目标=项目交付使用的时间目标
质量
影响项目运行或运营的环境质量
对立统一的关系
任务
项目管理设计实施阶段全过程
主要工作
三控三管一协调
其中安全管理是最重要的任务
设计
目标
三大目标和项目的投资目标
任务
三控三管一协调
其中还涉及工程造价控制
供货
目标
三大目标和项目的投资目标
任务
主要在施工阶段，但涉及实施阶段全过程
施工
目标
三大目标和安全管理
必须按照合同规定完成工期目标和质量目标，成本目标是由企业依据生产和经营的情况自行确定
业主指定分包的：1、必须得到总包或总管的认可；2、总包/总管对分包管理负责
任务
施工方的项目管理不能认为只是施工企业对项目的管理。
不涉及实施阶段全过程，因不涉及设计准备阶段
项目（工程）总承包
目标
三大目标和安全管理
任务
设计实施阶段全过程
项目设计管理
采购
施工
项目（试）运行管理和项目收尾等
项目总承包方的项目管理，主要服务于项目的整体利益和项目总承包方本身的利益。
知识点总结
三大目标，施工的还有安全管理
说投资的：业主、设计、工程总承包
只有施工方项目管理没有涉及实施阶段全过程（因不涉及设计准备阶段）
建设工程项目管理的发展趋势
第一代
传统的项目管理
第二代
项目集管理
对于一个项目由多个子项目的管理
第三代
项目组合管理
对于一个公司多个项目之间的管理
第四代
变更管理
读（了解下即可）
项目的组织
1Z201030建设工程项目的组织
系统的目标
影响系统目标实现的因素：
组织是最重要的决定性因素
人、方法、工具因素
目标决定组织
先揽活再找人做
控制项目目标的主要措施
组织措施
最重要的措施
管理措施
技术措施
经济措施
组织论
组成
组织结构模式
反映组织系统中各子系统/各元素之间的指令关系
组成
职能组织结构
有多个矛盾的指令源
线性组织结构
国际上常用模式
指令路径过长，唯一指令源，不许越级下达指令（军队）
矩阵组织结构
设纵横向不同类型的工作部门
适宜用于大的组织系统
当指令源矛盾时，由最高指挥者协调或决策；一般避免此事发生，会定其中一个指令源为主。
组织分工
工作任务分工
管理职能分工
职能就是组成管理的环节
组成
提出问题
筹划
1、提出解决问题的多个可能方案
2、对方案比选
决策
从多方案中选择一个
执行
落实条件、组织施工
检查
做了没有
做的好不好
相对静态的组织关系
工作流程组织
各项工作之间的逻辑关系
动态关系
组成
管理工作流程组织
付款和设计变更
信息处理工流程组织
数据处理
物质流程组织
与技术实现、物资采购有关
考对流程的判断
组织工具
组织工具是组织论的应用手段
包括
项目结构图
通过树状图的方式
对一个项目结构进行分解
反映组成该项目的所有工作任务
项目结构分解
是业主方的任务；和业主方的计划工作直接相关（基础）
方式和结果均不同一，不唯一
原则
群体工程的项目结构分解
1、考虑项目进展的总体部署
2、考虑项目的组成
3、有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构
4、有利于项目目标的控制
5、结合项目管理的组织结构等
单体工程如有必要（如投资、进度、质量控制等），也应进行项目的结构分解
居住建筑开发项目，通过建设时间对项目结构分解
工业建设项目，按成产子系统的构成对项目结构分解
项目结构分析是从大到小分解
对项目结构分解，反映该项目的所有工作
矩形框连接的表达：直线
反映的是工作的关系
组织结构图
反映组织系统的组成部门
单向箭线
反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员（人的关系）的组织关系
合同结构图
反映建设项目的各方参与单位的合同关系
双箭线
工作任务分工表
业主方和各参与方都应编制各自的项目管理任务分工表：即不统一，不唯一（不止一个）
是项目的组织设计文件一部分
编制任务分工表的基础是：项目管理任务的分解；
明确项目经理、主管工作部门和主管人员的工作任务；在三控三管一协调上
目的是：明确工作任务由那个部门或个人负责，或者配合或参与。
可调整工作任务分工表
管理职能分工表
业主方和各参与方都应编制各自的项目管理职能分工表：即不统一，不唯一（不止一个）
编制任务分工表是：反映项目经理、各工作部门和各工作岗位对工作任务的管理职能分工
若还不能反映清楚，则可辅以管理职能分工描述书
也可以用于企业管理
可区分业主方和监理等管理职能
工作流程图等
不统一，不唯一（不止一个）
单向箭线表示工作间的逻辑关系，菱形框表示判别条件
项目结构的编码
依据是项目结构图
项目结构图、项目结构的编码是（投资控制、进度控制、质量、信息管理等管理工作的编码）编制上述其他编码的基础。
项目策划
1Z201040项目策划
基本概念
概念
收集信息，利用信息，针对项目的决策和实施或其中某个问题，进行四大措施等方面的科学分析和论证
过程是专家知识的组织和集成及信息的组织和集成的过程。
实质是知识管理的过程：知识获取-编写-组合-整理而形成新的知识
目的
为项目建设的决策和实施增值
项目决策阶段策划的工作内容
主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义
做什么
基本内容
2、项目定义和项目目标的论证
1、确定项目建设的目的、宗旨和指导思想
2、项目的规模、组成、功能和标准的定义
3、项目总投资规划和论证
4、建设周期规划和论证
了解、对比实施阶段
3、组织策划
1、决策期的组织结构
2、决策期任务分工
3、决策期管理职能分工
4、决策期的工作流程
了解
5、实施期组织总体方案
6、项目编码体系（分析）
记忆
4、管理策划
1、项目实施期管理总体方案
2、生产运营期设施管理总体方案
3、生产运营期经营管理总体方案
记忆
5、合同策划
1、决策期的合同结构
2、决策期的合同内容及文本
3、实施期合同结构总体方案
记忆
6、经济策划
1、项目建设成本分析
2、项目效益分析
记忆
3、融资方案
4、编制资金需求量计划
项目实施阶段策划的工作内容
主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设
怎样做
内容涉及的范围和深度，没有统一规定，视项目的特点而定。
基本内容
2、项目目标的分析和再论证
1、投资目标的分解和论证
2、编制项目投资总体规划
3、进度目标的分解和论证
4、编制项目建设总进度规划
5、项目功能分解
6、建筑面积分配
7、确定项目质量目标
记忆
3、组织策划
1、业主方项目管理的组织结构
2、任务分工和管理职能分工
3、项目管理工作流程
4、建立编码体系
记忆
4、管理策划
1、项目实施各阶段项目管理的工作内容
2、项目风险管理与工程保险方案
记忆
5、合同策划
1、方案设计竞赛的组织
2、项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案
3、合同文本
项目委托模式
建设工程委托模式
I. 项目管理委托模式
I.1. 国际上
项目管理咨询公司提供代表委托方利益的项目管理服务：业主、设计、施工、供货、工总方的委托等
委托性质属于：工程咨询服务或工程顾问服务
业主方管理的方式
管的了的
1、自行管理
管不了的
2、由咨询公司全部管理
3、和咨询公司共同管理
II. 设计任务委托模式
II.1. 国际上
由建筑师事务所起主导作用，其他专业设计事务所配合其工作
II.2. 我国
设计招标的方式选择设计方案和设计单位
III. 项目总承包模式
III.1. 常识
1、项目总承包=工程总承包=设计+施工（基本等于）
2、工程总承包实行全过程或若干阶段的承包：勘察、设计、采购、施工、试运行。
3、工程总承包企业对业主负责；分包企业只对总承包企业负责
分包不需要向业主负责（考试规则）
基本出发点是：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的（组织集成化）。以克服设计与施工分离的弊端。
主要意义：通过设计+施工的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为建设增值的目的
III.2. 国际种类
1、设计+施工（一个企业承包）
2、设计+施工（多个企业）组成联合体或合作体
3、施工企业总承包，分包设计部分
4、设计企业总承包，分包施工部分
有人设计+有人施工
III.3. 程序（招标-合同价）
编制项目设计建议书的依据是：建设钢要或设计钢要
国际上
民用项目采用项目功能描述的方式
先招标描述功能，再去设计图纸
不采用项目构造描述的方式
设计好图纸，再招标
III.4. 项目承包方的工作程序
1、项目启动：任命项目经理、组建项目部
2、项目初始阶段：先项目策划-编项目计划-开开工会议
5、施工阶段
施工开工前的准备工作
现场施工
竣工试验
移交工程资料
办理管理权移交
进行竣工决算
7、合同收尾
取得合同目标考核证书
办理决算手续
清理债权债务
缺陷通知期限满后取得履约证书
8、项目管理收尾
1、办理项目资料归档
2、进行项目总结
3、对项目部人员进行考核评价
4、解散项目部
IV. 施工任务委托模式
IV.1. 施工总承包
特点
1、扎投标的依据是：完整的施工图
1、投资方面
1、以施工图为报价基础，投标报价较有依据
2、有利业主的总投资控制：开工前有较明确的合同价
3、施工过程中，发生设计变更，可能引发索赔
2、进度方面
因等设计，故开工晚、工期长。
是最大缺点
2、业主方只签一个施工合同
3、质量控制方面
取决于施工总包单位的管理水平和技术水平
4、合同管理方面
有利业主，只招标一次，签一份合同，招标及合同管理工作量减少
5、组织与协调方面
只负责对总包的管理及组织协调，对比平行发包，工作量大大减少
有利
IV.2. 施工总承包管理
模式
平行发包+咨询管理
一般总管不参与施工，若想施工，则可参加投标通过竞争取得施工任务
特点
招投标依据：部分施工图
1、投资方面：
1、部分施工图完成后即可：业主单独或与总管共同招标
2、对总管招标时，只确定管理费不确定工程总造价，可能对业主控制总投资有风险
3、业主方直接与分包方签订合同，增加业主风险
2、进度方面：
提前开工，缩短工期
总管负责施工管理
3、质量方面：
1、总管负责，减轻业主管理工作量。
2、符合“他人控制”原则
4、合同方面：
1、一般是业主招标及签合同，故业主工作量大
2、对分包支付工程款，业主或总管都可以，但由总管付款可更好的管理工队
5、组织协调：
业主只需负责对总管，故大大减少了业主方工作量。
这是采用总管模式的基本出发点
IV.3. 总包与总包管理的比较
不同
工作展开程序
总包
先设计完整施工图-招标-施工
总管
部分施工图-招标
总管模式可以缩短建设周期
合同关系
总包
总包与分包签合同
总管
业主直接签或总管签
分包单位的选择和认可
总包
总包选择，业主认可
总管
业主选择，总管认可
对分包单位的付款
总包
支付给总包，总包支付给分包
总管
若业主直接支付时，需总管认可
合同价格
总管的合同价格一般只是管理费而不需要确定工程造价。
总管对总包的优势：
1、合同总价不是一次性确定的，完成部分施工图后就招标，以此确定该部分合同价，因此（整个建设项目的合同总额的确定较有依据）
2、对业主节约投资有利：所有分包都通过招标竞争得到
3、分包合同价对业主是透明的
多次招标、充分竞争、价格透明
相同
对分包单位的管理和服务
负责对现场施工的总体管理和协调
负责对分包人提供相应的配合施工的服务
V. 物资采购模式
V.1. 国际上
1、业主自己采购
2、承包商采购
3、与承包商约定某些物资为指定供货商
V.2. 我国
《建筑法》：若由承包单位采购的，发包单位不得指定生产厂、供应商。
V.3. 程序
1、明确（采购产品或服务）基本要求、采购分工及有关责任
2、进行采购策划，编制采购计划
3、进行市场调查，选择合格的产品或服务单位，监理名录
4、采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位
5、签订合同
6、运输、验证、移交采购产品或服务
7、处置不合格产品或不符合要求的服务
8、采购资料归档
明确组织-制定计划-市场调查-招标-签合同-收产品-对不符合要求的产品处理-整理资料
项目管理规划
项目管理规划
基本概念
是指导项目管理工作的（纲领性文件）
建设工程项目管理规划对如下几个方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理，项目管理需要做什么工作，怎样进行项目管理，谁做项目管理的哪方面的工作，什么时候做哪些项目管理工作，项目的总投资，项目的总进度。
编制主体：
业主方/业主委托工总包编制
参与单位也需编制
时间：
整个实施阶段
只涉及自身的方面
内容
涉及的深度及范围没有统一规定，视项目特点而定。需进行动态调整
编制方法
项目管理规划大纲
依据
项目文件，相关法律法规和标准
类似项目经验资料
实施条件调查资料
不需记；投标时用
程序
明确项目需求和项目管理范围
确定项目管理目标
分析项目实施条件，进行项目工作结构分解
确定项目管理组织模式、组织结构和责任分工
规定项目管理措施
编制项目资源计划
报送审批
项目管理实施规划
依据
适用的法律、法规和标准
项目合同及相关要求
项目管理规划大纲
项目设计文件
工程情况与特点
项目资源和条件
有价值的历史数据
项目团队的能力和水平
不需记；合同签订后编制，用来指导施工的
程序
了解相关方要求
分析项目具体特点和环境条件
熟悉相关的法规和文件
实施编制活动
履行报批手续
施工组织设计
1Z201070施工组织设计
1. 考试规律
1.1. 一般是1单1双
2. 概念
2.1. 是什么
2.1.1. 施工组织设计是以施工项目为对象编制的、用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件。
2.1.2. 若施工图设计是解决造什么样的建筑物产品，则施工组织设计就是解决如何建造的问题。
2.2. 在那一阶段
2.2.1. 开工前
2.3. 有什么用
2.3.1. 通过施工组织设计的编制，明确工程的施工方案、施工顺序、劳动组织措施、施工进度计划及资源需用量与供应计划，明确临时设施、材料和机具的具体位置，有效地使用施工场地，提高经济效益。
2.3.2. 施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用
3. 内容
3.1. 基本内容
3.1.1. 工程概况
3.1.1.1. 有自身资源的供应情况
3.1.2. 施工部署及施工方案
3.1.2.1. 结合现状：全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案
3.1.3. 施工进度计划
3.1.3.1. 工期、成本、资源的优化调整
3.1.3.2. 编制人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划
3.1.3.3. 是时间上的安排
3.1.4. 施工平面图
3.1.4.1. 施工方案和施工进度计划在空间上的全面安排
3.1.4.2. 文明施工
3.1.5. 主要技术经济指标
3.2. 分类（内容对比）
3.2.1. 施工组织总设计
3.2.1.1. 编制对象：群体工程或特大型项目；作用：统筹规划，重点控制
3.2.1.2. 内容
3.2.1.2.1. 工程概况
3.2.1.2.2. 总体施工部署
3.2.1.2.3. 施工总进度计划
3.2.1.2.4. 总体施工准备与主要资源配置计划
3.2.1.2.5. 主要施工方（法）
3.2.1.2.6. 施工总平面布置
关键字：总体与主要；
3.2.2. 单位工程施工组织设计
3.2.2.1. 编制对象：单位（子单位）；作用：对施工过程起指导和制约作用
3.2.2.2. 内容
3.2.2.2.1. 工程概况
3.2.2.2.2. 施工部署
3.2.2.2.3. 施工进度计划
3.2.2.2.4. 施工准备与资源配置计划
3.2.2.2.5. 主要施工方（案）
3.2.2.2.6. 施工现场平面布置
注意方法和方案的区分
3.2.3. 施工方案
3.2.3.1. 编制对象：分部分项/专项工程；作用：具体指导施工过程
3.2.3.2. 内容
3.2.3.2.1. 工程概况
3.2.3.2.2. 施工安排
3.2.3.2.3. 施工进度计划
3.2.3.2.4. 施工准备与资源配置计划
3.2.3.2.5. 施工方法及工艺要求
没有现场平面布置
内容对比，主要是单位与施工的对比；总设计是干扰。再优化
4. 编制
4.1. 原则
4.1.1. 采用流水施工和网络计划等方法
4.2. 由谁编制
4.2.1. 由项目负责人主持编制，可分阶段编制与审批
4.3. 由谁审批
4.3.1. 施工组织总设计
4.3.1.1. 总承包单位技负
4.3.2. 单位工程施组
4.3.2.1. 施工单位技负或授权的技人
4.3.3. 施工方案
4.3.3.1. 一般
4.3.3.1.1. 项技负
4.3.3.2. 重难点/专项施工方案
4.3.3.2.1. 组织专家评审、施工单位技负
4.3.3.3. 专业承包
4.3.3.3.1. 专业承包的技负或授权技人；若有总承包单位，则总包项技负核准备案
4.3.3.4. 规模较大的分部工程和专项工程的施工方案应按照单位工程施组编制和审批
项目目标的动态控制
1Z201080建设工程项目目标的动态控制
概念
项目管理最基本的方法论：项目目标的动态控制
程序
准备工作
分解
分解目标，确定计划值
实施过程动态跟踪控制
收集实际值
比较
定期对计划值和实际值比较
纠偏
如有偏差，进行纠偏
核心
如有必要，调整目标，回复到第一步
纠偏措施
组织措施
人、分工、流程
管理
管理的方法、手段
使用信息技术属于管理措施
经济
资金相关
技术
特指：设计和施工技术
主动控制和动态控制的区分
主动控制
事前预防
动态控制
按偏差控制
动态控制在进度控制中的应用
计划值与实际值的比较是定量的数据比较，成果是《进度跟踪和控制报告》
动态控制在投资控制中的应用
知识点
分解：编制项目投资规划，分析和论证项目目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解
设计过程中的投资控制比施工过程中的投资控制：重要
考点
1、区分：设计过程和施工过程
2、投资计划值和实际值的判断
前计后实
投资控制的时间线
投资规划
立项后，设计前
工程概算
初步设计
施工图预算
施工图设计
设计过程：出现两项对比
合同价
工程款支付
竣工决算
施工过程：只要出现一项即可
施工企业项目经理
1Z201090项目经理
项目经理
工作性质
在企业-现场的关系
企业自主决定取得建造师注册证书的人员是否担任项目经理
项目经理是企业法定代表人的代表人
项目经理不是合同当事人，是合同当事人所确认的人；且在专用条款中注明相关信息；
与发包人的关系
项目经理是承包人正式聘用的员工
承包人向发包人提交：
劳动合同
社会保险的有效证明
项目经理不得同时担任其他项目经理
项目经理离开现场时，需通知监理并得到承包人的书面同意
在紧急情况下，项目经理可自主决定措施，但48小时内要向发代和总监提交书面报告
项目经理可授权下属行使其职责
提前7天书面通知监理人，并征得发包人书面同意。
更换项目经理
承包人更换
提前14天书面通知监理人和发包人，且需征得发包人同意
发包人更换
书面通知承包人更换——接到通知的14天内向发包人提出书面改进报告——发包人收到后扔要求更换的——承包人第二次接到通知的28天内进行更换。
若无正当理由拒绝的，则承担违约责任
发包人可强行更换项目经理
在国际上，建造师的执业范围相当宽。
任务
书
职责
国家：遵纪守法；企业：执行制度
必须履行的义务
权力
组织项目管理班子
协调处理外部关系；受托签署合同
指挥生产经营活动，调配管理生产要素
选择施工作业队伍
进行合理的经济分配
可以放弃可以行使
责任
项目管理目标责任书《建设工程项目管理规范》
由谁制定
法定代表人和项目经理协商制定
编制依据
合同文件
组织（施工企业）管制制度、经营方针和目标
项目特点、实施条件和环境
项目管理规划大纲
职责《建设工程项目管理规范》
对细节的规定
主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作
制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施
建立管理制度并组织落实
对各类资源管控
对进场相关机械设备的管控
对字眼的把握
进行授权范围内的任务分解和利益分配
授权范围≠项目范围
协助和配合组织（施工企业）检查等
配合组织（施工企业）完善缺陷责任期的相关工作
接受审计，处理解体的善后工作
综合体凑数
组织或参与编制管理大纲、实施规划，对目标系统管理
组织或参与评价项目管理绩效
参与工程竣工验收
权限《建设工程项目管理规范》
参与
项目招投标、合同签订
组建项目管理机构
组织对项目各阶段的重大决策
选择并直接管理分包人
选择大宗资源的供应单位
参与=参加但没有决策权；要与前边书本内容对比区分和记忆。书不严谨，但都要记住。
授权范围内
项目资源的使用
与项目各参与方直接沟通
知识点
主持项目管理机构工作
在组织（施工企业）制度的框架下制定项目上的管理制度
项目各参与方沟通方法
沟通过程
五要素
主体、客体、介体、环境和渠道
沟通主体处于主导地位
沟通能力
包括
表达、争辩、倾听和设计能力
沟通两要素
思维和表达
沟通两层面
思维的交流和语言的交流
沟通障碍
发送者的障碍
知识经验的局限；对信息的过滤
接受者的障碍
心里上的障碍；过早的评价情绪
沟通通道的障碍
选择沟通媒介不恰当
几种媒介相互冲突
沟通渠道过长
外部干扰
施工企业人力资源管理
项目人力资源管理的目的
调动（所有项目参与人）的积极性，建立有效的工作机制，以实现项目目标
施工企业劳动用工管理
不得使用零散工；不得允许没有劳动合同的劳动者在工地 现场施工
劳动关系：
自用工之日起签订书面劳动合同
劳动合同一式三份，当事人各一份，工地现场留一份备查。
人员发生变更，在变更后的7个工作日内，企业信息系统完成变更。
风险管理
1Z201100建设工程项目风险管理
I. 概念
I.1. 风险
I.1.1. 可能发生的影响项目目标实现的不确定因素
I.2. 风险量
I.2.1. 反映不确定损失程度和损失发生的概率
=损失*概率
I.3. 风险等级
I.3.1. 由损失和概率决定
I.3.1.1. （损失+概率）/2去小数取整
栗：（2+3）/2=2.5=II
I.3.1.2. 分四级风险等级，其中一级最高。
II. 风险类型
II.1. 组织风险
II.1.1. 人、分工、流程
II.2. 经济和管理风险
II.2.1. 现场与公用防火设施的可用性及数量
II.3. 环境风险
II.3.1. 岩土、水文地质条件
II.3.2. 引起火灾和爆炸的因素等
II.4. 技术风险
II.4.1. 设计、施工相关
III. 工作流程
III.1. 风险识别
III.1.1. 收集信息：与项目风险有关
III.1.2. 确定风险因素
III.1.3. 编制风险识别报告
III.2. 风险评估
III.2.1. 分析概率和损失量；确定风险量和风险等级
III.3. 风险应对
III.3.1. 规避、减轻、自留、转移及其组合灯策略
III.3.2. 风险转移：向保险公司投保
III.4. 风险监控
III.4.1. 预警
监理
1Z201110建设工程监理相关
1. 工作性质
1.1. 属于业主方项目管理范畴
1.2. 特点
1.2.1. 服务性
1.2.1.1. 尽全部努力进行目标控制，但不保证一定实现也不承担非自己过失导致目标失控的责任
1.2.2. 科学性
1.2.3. 独立性
1.2.3.1. 指不依附性
1.2.4. 公平性
1.2.4.1. 在维护业主的合法权益时（主），不损害承包商的合法权益（次）
1.3. 工程监理单位是建筑市场的主体之一，建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。
2. 工作任务
2.1. 《建设工程质量管理条例》
2.1.1. 专监签字
2.1.1.1. 建筑材料、构配件的使用
2.1.1.2. 设备的安装和使用
2.1.1.3. 进行下一道工序的施工
2.1.2. 总监签字
2.1.2.1. 拨付工程款
2.1.2.2. 竣工验收
2.1.3. 形式
2.1.3.1. 按工程监理规范的要求，采取旁站、巡视、平行检验
2.2. 《建设工程安全生产管理条例》
2.2.1. 审查施工组织设计是否符合工程建设强制性标准
2.2.1.1. 施组中的：安全技术措施、专项施工方案
2.2.2. 发现安全隐患时
2.2.2.1. 一般的，可要求施工单位整改；
2.2.2.2. 严重的，暂停施工并报告建设单位
2.2.2.3. 不整改不停工的，报告有关主管部门
2.3. 施工准备阶段
2.3.1. 审查施工组织设计
2.3.2. 参与设计交底
2.3.3. 检查施工单位
2.3.3.1. 工程质量、安全、组织
2.3.3.2. 专职安全生产人员的配备情况
2.3.3.3. 试验室
2.3.3.4. 施工测量放线结果
2.3.4. 审查
2.3.4.1. 分包单位的资质条件
2.3.4.2. 工程开工条件、签发开工令
3. 工作方法
3.1. 监理可要求施工单位改正问题，但发现设计问题，则需报告建设单位要求设计单位改正
3.2. 监理规划
3.2.1. 时间
3.2.1.1. 签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制
3.2.1.2. 召开第一次工地会议前报送业主
3.2.2. 编制
3.2.2.1. 总监主持，专监参与
3.2.3. 审批
3.2.3.1. 监理单位技术负责人
3.2.4. 依据
3.2.4.1. 项目审批文件
3.2.4.2. 监理大纲、委托监理合同文件及建设项目相关的合同文件
3.2.5. 内容
3.2.5.1. 监理工作方法及措施（细则也有）
关于监理工作的一般性规定
3.3. 监理实施细则
3.3.1. 前提
3.3.1.1. 中型及中型以上或专业性较强的工程项目
3.3.2. 规定
3.3.2.1. 施工开始前编制完成，由总监审批，专监编制
3.3.3. 依据
3.3.3.1. 已批准的工程建设监理规划
3.3.3.2. 施工组织设计
3.3.3.3. 相关的专业工程标准、设计文件及有关的技术资料
3.3.4. 内容
3.3.4.1. 专业工程的特点
3.3.4.2. 监理工作的流程
3.3.4.3. 监理工作的控制要点及目标值
3.3.4.4. 监理工作的方法和措施
强调操作性