CPA战略核心考点第三章（下）

对CPA备考者来说，每天都是冲刺!CPA战略科目核心考点第三章（下）！ 本篇内容包含第三章中第三小节职能战略与第四小节国际化经营战略，全部为考试核心点！本导图特意做成竖屏且留白，可供标注学习，加油，今年必过！

第三章 战略选择（下）

• 章节整体框架
  • 总体战略： 发展战略 稳定战略 收缩战略
  • 业务单位战略： 基本竞争战略 中小企业竞争战略 蓝海战略
  • 见导图“第三章（上）”
  • 职能战略： 市场营销、生产运营、研究与开发 采购战略、财务战略、人力资源战略
  • 国际战略： 国际化经营战略
  • 本导图内容
• 第三节 职能战略
  • 市场营销战略
    • 涵盖内容： ⑴ 市场细分 ⑵ 目标市场选择 ⑶ 市场定位 ⑷ 设计市场营销组合
    • 1.市场细分
      • ToC： ⑴ 地理细分：如城市农村、地形气候、交通运输等 ⑵ 人口细分：如年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、国籍等 ⑶ 心理细分：按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场 ⑷ 行为细分：按照消费者购买行为
      • ToB： ⑴用户的行业类别； ⑵用户规模； ⑶用户的地理位置； ⑷购买行为因素；
    • 2.目标市场选择
      • 选择子市场： ⑴ 无差异营销策略：整个市场，单一营销策略 （目的：力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求） ⑵ 差异性营销策略：多个子市场，不同营销策略 （目的：有针对性的满足各个市场的不同需求） ⑶ 集中化营销策略：以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场 （目的：试图在较少的子市场上占领较大的市场份额）
      • 选择策略： ⑴ 市场相似性： 需求类似程度很高 → 无差异营销策略 需求类似程度很低 → 差异性营销策略或集中化营销策略 ⑵ 产品的同质性： 同质性高 → 无差异营销策略 同质性低 → 差异性营销策略或集中化营销策略 ⑶ 企业实力： 实力强 → 无差异营销策略或差异性营销策略 实力有限 → 集中化营销策略 ⑷ 产品生命周期阶段： 导入期 → 无差异营销策略 成长期和成熟期 → 差异性营销策略 ⑸ 竞争者的策略： ① 竞争者实行无差异竞争策略，企业应采取差异性营销策略 ② 竞争者已采取差异性竞争策略，企业可以考虑在进一步细分基础上， 采用差异性营销策略或集中化营销策略
    • 3.市场定位
      • （1）何时定位： 初次定位：新品上市 再定位： ①当本企业产品定位附近出现强大竞争者 ②顾客的消费观念、偏好发生变化 ③当本企业产品在目标市场已逐步走向产品生命周期的衰退期
      • （2）产品市场定位策略： ①抢占或填补市场空位策略： 将企业产品定位在目标市场的空白处 ②与竞争者并存和对峙： 前提： ①该市场还有很大的未被满足的需求，足以吸纳新进入的产品 ②企业推出的产品要有自己的特色，能与竞争产品媲美 好处： ①企业可仿制竞争者的产品，向市场销售自己品牌的产品 ②由于竞争者已开发这种产品，本企业可节省大量研究发费用 ⑶ 取代竞争者的市场定位策略：将竞争者赶出原有位置
    • 4.设计市场营销组合（4P策略）
      • 1.产品策略： 1.产品组合策略： ⑴扩大产品组合：拓展产品组合的宽度、长度和加强产品组合的深度 ⑵缩减产品组合：剔除那些获利很小甚至亏损的产品大类或产品项目 ⑶产品延伸： ①向下延伸（原来生产高档产品，后来决定增加低档产品） ②向上延伸（原来生产低档产品，后来决定增加高档产品） ③双向延伸（原定位于中档产品，增加高档、低档产品） 2.品牌与商标策略： ⑴ 单一的品牌名称：企业对所有产品都使用同一商标 原因将一种产品具备的特征传递给另一种产品，简化了新产品上市的过程 ⑵ 每个产品有不同的品牌名称 原因：如果企业生产的产品在市场中的定位不同，或者市场被高度细分， 则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称 ⑶自有品牌：零售商销售自有品牌的杂货、服饰和五金器具 原因：以使客户建立对该零售商而不是产品生产商的忠诚度 3.产品开发策略： 要考虑的问题： ⑴该产品是否符合企业目标、企业战略、资源和竞争力？ ⑵潜在客户是否喜欢这一产品。如果是，他们是否能购买该产品？ ⑶该产品在市场上能否获利？ ⑷在技术和商业上，该产品是否能证明投资的合理性？ ⑸市场测试是否符合预期要求。
      • 2.价格策略： 1.基本定价方法： ⑴成本导向定价法：最简单常用，包括成本加成定价、收支平衡、目 标利润和变动成本法 ⑵需求导向定价法：市场需求量大，定价就高；需求量小，定价就低 ⑶竞争导向定价法：以市场上相互竞争的同类产品为价格的基本尺度 2.主要定价策略： ⑴心理定价策略：尾数定价、整数定价、声望定价、招徕定价 ⑵产品组合定价策略：系列产品定价、副产品定价、关联产品 定价、捆绑定价 ⑶折扣与折让策略：现金折扣、数量折扣、交易折扣、季节折 扣和推广折扣等 ⑷地理差价策略：产地价、目的地交货价、统一交货价等 3.新产品定价策略 ⑴ 渗透定价法：新品低价，抢占市场，低价 ⑵ 撇脂定价法：新品高价，攫取利润，高价 ⑶ 满意定价策略：介于前两者之间，中价
      • 3.分销策略： 1.是否经过中间商 ⑴直接分销 ⑵间接分销 2.中间商数量 ⑴ 独家分销 （服务产品可控，但缺乏竞争、经销商反控制力强，适用技术含量高的产品） ⑵ 选择性分销 （比密集分销获得更多支持，有竞争，适合消费品中的选购品和特殊品） ⑶ 密集分销 （市场覆盖率高、竞争激烈，适合日用消费品） 3.是否借助互联网 ⑴ 线上渠道 ⑵ 线下渠道
      • 4.促销策略： 1.促销方式： ⑴广告促销：在媒体中投放广告 ⑵营业推广：采用非媒体促销手段，如试用品、折扣、 礼品等方式都已被许多企业所采用 ⑶公关宣传：通常是指宣传企业形象（不直接宣传产品） ⑷人员推销：企业的销售代表直接与预期客户进行接触 2.促销组合： ⑴推式策略：生产商 → 经销商 → 消费者 ⑵拉式策略：生产商 → 消费者 → 经销商 ⑶推拉结合策略
  • 生产运营战略
    • 1.生产运营战略涉及的主要因素和阶段 转化过程涉及的内容： ⑴批量：大批量，资本密集；小批量，劳动密集（与生产方式、技术相关） ⑵种类：品种多，更好满足客户需求，但是生产复杂 ⑶需求变动：如季节性波动，影响产能利用率，需求稳定成本低 ⑷可见性：可见程度高，需要更好的沟通技巧，更高的单位成本（生产被客户所见） 生产运营实施各阶段内容： ⑴确定生产运营目标； ⑵将业务战略或营销战略转化为生产运营战略； ⑶通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效； ⑷以缺口分析为基础来制定战略； ⑸执行战略，并通过对环境变化作出反应来不断地检查、改善和改良战略
    • 2.生产运营战略的内容 产品（服务）的选择 外部：市场条件；内部：生产运营条件、财务条件、各部门目标差异 自制或外购选择 外部：市场供应稳定，价格合理；内部：工艺复杂的非核心部件 生产与运营方式选择 ⑴ 大批量、低成本 ( 需求量大、差异性小的产品或服务 ) ⑵ 多品种、小批量 ( 对于消费者的需求多样化、个性化的产品或服务 ) 供应链与配送网络选择 供应链选择： ⑴高效供应链（品种少、产量高、需求可预期，降低实物成本） ⑵敏捷供应链（品种多、产量低、需求难预期，降低市场协调成本） 配送网络选择 ⑴制造商存货 + 直送（高价值、低需求、难预期-成本高） ⑵制造商存货、直送 + 在途并货（需求不明确、定制化-信息成本高） 分销商存货 + 承运人交付 ⑶分销商存货 + 到户交付（京东模式） ⑷制造商或分销商存货 + 顾客自提（宜家模式） ⑸零售商存货 + 顾客自提（最传统方式，如小超市）
    • 3.生产运营战略的竞争重点
      • ⑴ 交货期 快速交货是指向市场快速提供企业产品的能力 —— 争取订单 按约交货是指按照合同的约定按时交货的能力 —— 顾客满意度 ⑵ 质量 包括产品质量与生产质量，主要通过客户满意度来体现 ⑶ 成本 生产成本、制造成本、流通成本和使用成本等 ⑷ 制造柔性 指企业面临市场机遇时的快速反应能力
    • 4. 生产流程计划与产能计划
      • （1）产能计划的类型： ⑴领先策略：预期需求增加提前增加产能 ⑵滞后策略：满负荷或超负荷再增加产能 ⑶匹配策略：少量增加产能应对需求变化 （2）平衡产能与需求的方法： ⑴资源订单式生产：有了订单再采购资源 ⑵订单生产式生产：有了订单再开始生产 ⑶库存生产式生产：收到订单之前开始生产 快速记：订单前置
  • 研究与开发战略
    • 研发分类
      • ⑴产品研究—新产品开发： 竞争优势的主要来源 ⑵流程研究： 关注生产产品或提供服务的流程，旨在建立有 效的流程来节约资金和时间，从而提高生产率
    • 研发动力来源
      • ⑴技术推动： 创新来自发明的应用 ⑵需求拉动： 市场的新需求拉动创新以满足需求（研发与营销的协调）
    • 研发定位
      • ⑴成为向市场推出新技术产品的企业（产品研发能力强） 特点：风险较大 ⑵成为成功产品的创新模仿者（产品研发能力弱） 特点：启动风险和成本最小，需要有优秀的研发人员和优秀的营销部门 ⑶成为成功产品的低成本生产者（流程研发能力强） 特点：要求企业不断对工厂和设备进行投资（实现规模经济） ⑷成为成功产品低成本生产者的模仿者（流程研发能力强） 成功产品的低成本生产者会带来显著的效率和成本优势,针对相对低端市场
    • 研发作用
      • ⑴基本竞争战略： 产品创新支持差异化；流程创新支持差异化或成本领先战略 ⑵价值链： 研发属于价值链的支持性活动（降低成本或改良产品） ⑶安索夫矩阵： 产品求精（流程创新）——市场渗透或市场开发 产品创新（产品创新）——产品开发或产品多元化 ⑷产品生命周期： 加速现有产品的衰退，为企业提供替代产品
  • 采购战略
    • 1.货源策略
      • 少数或单一货源 优点：与供应商关系稳固、利于企业信息保密、利于产生规模经济、质量稳定 缺点：企业议价能力弱、容易受到断货风险
      • 多货源少批量 优点：利于获得更多信息、企业议价能力增强、断货风险低 缺点：与供应商关系不稳固、货源质量不稳定、不利于规模效应
      • 平衡货源策略 集中两者优点，规避两者缺点
      • 附加：企业采用何种货源策略，取决于下列因素： ⑴市场上供应商的数量 ⑵供应商的规模实力、经营状况、信誉、价格、交易条件等要求 ⑶企业对供应品的价格、质量、数量、交货期、相关服务等要求 ⑷企业与供应商的议价能力对比
    • 2.交易策略
      • 市场交易策略（完全竞争市场） ① 供应品的技术含量较低或生产技术相对成熟 ② 供应品在企业产品的生产和销售中不具有重要性 ③ 企业不需要供应商提供售后服务 ④ 供应商所处的市场较为成熟 ⑤ 供应商数量较多 ⑥ 竞争比较激烈
      • 短期合作策略（短期专供） ① 企业的产品面临急剧变化的市场机会和变化很灵活的客户需求 ② 供应品的供给具有较高的适应性 ③ 有的供应品有较高的技术含量，对企业产品的设计、生产、销 售都有重要影响
      • 功能性联盟策略（订立协议） ①供应品在企业产品的生产经营中起着重要作用 ②企业对供应品的需求量比较大 ③供应品的生产技术成熟，可替代性较高 ④供应商拥有较强的生产能力和实现规模经济的能力
      • 创新性联盟策略 为创新成功进行长期合作，提升竞争力，互利共赢
    • 3.采购模式
      • 传统采购模式 期末根据库存确定采购计划 ⑴ 双方信息沟通不充分 ⑵ 企业与供应商只是简单供求关系，缺少其他方面合作 ⑶ 以补充库存为目的，缺少对市场关注，可能造成存货积压或短缺 ⑷ 管理简单、粗放，采购成本居高不下
      • MRP采购模式 按生产计划反推采购计划 ⑴ 生产计划和采购计划十分精细，包括数量和时间 ⑵ 采购计划的计算、编制非常复杂
      • JIT采购模式 及时供货模式 ⑴ 供应商数量少，甚至是单一供应商 ⑵ 企业与供应商建立长期稳定的合作关系 ⑶ 采购批量小，送货频率高 ⑷ 企业与供应商都非常关心对方产品的改进和创新，并主动协调、配合 ⑸ 信息共享快速可靠
      • VMI采购模式 供应商管理库存模式 ⑴ 企业与供应商建立了长期稳定的合作关系 ⑵ 打破了各自为政的采购和库存管理模式，共享信息，极大节约供货成本 ⑶ 企业与供应商之间利益共享，风险共担，为双方合作奠定了坚实的基础
      • 数字化采购模式 智慧采购模式 ⑴ 企业和供应商以数字化平台为基础建立了自动识别、彼此认知、直接交易、 高度契合的新型合作关系 ⑵ 自动化技术淘汰了以往大量的人工操作，创新、优化了采购流程甚至企业全 部业务流程 ⑶ 采购管理的科学性、便捷性、精细性、准确性空前提高，“降本增效”极为 显著；适应新技术发展趋势，推广前景十分广阔
  • 财务战略
    • 1.财务战略的确立之融资方式
      • 内部筹资 优点：不受外部影响；相对股权资本成本较低 缺点：筹资数额有限
      • 股权筹资 优点：稳定资本；财务风险小；融资规模大 缺点：资本成本高；稀释股东权益
      • 债务筹资 优点：资本成本低；筹资速度快；筹资灵活 缺点：财务风险大；限制条件多
      • 资产销售筹资 优点：简单易行 缺点：比较激进
    • 2.财务战略的确立：股利分配政策
      • 股利政策： ⑴ 固定股利政策 ⑵ 固定股利支付率政策 ⑶ 零股利政策 ⑷ 剩余股利政策
      • 影响股利政策的因素： ⑴ 留存供未来使用的利润的需要 ⑵ 分配利润的法定要求 ⑶ 债务契约中的股利约束 ⑷ 企业的财务杠杆 ⑸ 企业的流动性水平 ⑹ 即将偿还债务的需要 ⑺ 股利对股东和整体金融市场的信号作用
    • 3.财务战略选择：股利分配策略
    • 4. 财务战略的选择：基于发展阶段的财务战略选择
      • 高经营风险+低财务风险 高新技术企业或导入期适用
      • 高经营风险+高财务风险 高风险，无高收益，不符合债权人要求
      • 低经营风险+低财务风险 风险低，回报低，不符合权益投资人要求
      • 低经营风险+高财务风险 成熟企业适用
    • 5. 财务战略的选择：基于价值创造或增长率的财务战略选择
      • 基础概念 现金短缺：销售增长率>可持续增长率 现金剩余：销售增长率<可持续增长率 创造价值：投资资本回报率-资本成本>0 减损价值：投资资本回报率-资本成本<0
      • 现金剩余+创造价值 内部投资或收购、分配股利、回购股票
      • 现金短缺+创造价值 提高经营效率、改变财务策略、增发股份、兼并现金牛
      • 现金剩余+减损价值 提高投资资本回报率、降低平均资本成本、出售业务单元
      • 现金短缺+减损价值 重组、出售业务单元
  • 人力资源战略
    • 1.人力资源供需平衡策略 ⑴ 供给和需求总量平衡但结构不匹配： 人员内部重新配置、人员培训、人员置换 ⑵ 供给大于需求： ①扩大经营规模； ②永久性地裁员或者辞退员工； ③鼓励员工提前退休； ④冻结招 聘； ⑤缩短员工的工作时间； ⑥对富余的员工进行培训，为未来的发展做好准备 ⑶ 供给小于需求： ①外部招聘； ②提高工作效率； ③延长工作时间； ④降低员工的离职率； ⑤将企业 的某些业务进行外包
    • 2. 人力资源获取 内部招聘： 优势： ① 有利于提高员工的士气和发展期望；对组织较熟悉，能够迅速地展开工作； ② 对企业目标有认同感； ③ 风险小，可靠性较高； ④ 节约时间和成本 劣势： ① 容易引起同事间的过度竞争； ② 容易降低士气； ③ 难以建立起领导声望； ④ 思想观念守旧，思考范围狭窄，缺乏创新和活力 外部招聘： 优势： ① 能够给企业带来活力； ② 避免企业内部竞争造成的紧张氛围； ③ 给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力； ④ 选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才 劣势： ① 会影响工作热情； ② 外部人员需要较长时间适应； ③ 对外部人员不了解，可靠性比较差； ④ 外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业稳定造成影响
    • 3.人力资源培训与开发 采取成本领先战略： 强调个人能力，强调范围有限的知识和技巧； 实施在职培训，设立企业大学或者定期培训来提升员工的知识和能力 采用差异化战略： 强调公司与其他企业的不同之处，要求具有广泛的知识、技巧和创造性； 传递外部新颖信息、购买技能或者利用外部培训机构对团队进行培训 采用集中化战略： 迫切需求专门领域的知识，强调应用范围适中的知识和技巧； 利用在职培训或者外部培训，自己培养技能或者购买技能
    • 4.人力资源绩效评估 绩效管理 ⑴ 绩效计划（关键绩效指标法、360 度评估法、平衡计分卡、目标管理法） ⑵ 绩效监控 (正式的沟通与非正式的沟通) ⑶ 绩效考核（包括组织、部门和员工三个层面） ⑷ 绩效反馈 绩效管理与竞争战略匹配 ⑴ 实施成本领先战略的企业，绩效评估强调结果导向，上级作为主考官 ⑵ 差异化战略关注创新和新颖性，评估内容涉及行为和结果两种指标；评估范围宽 广，评估信息丰富，主要用于员工的发展和素质提升 ⑶ 采用集中化战略的企业，介于前两者之间
    • 5.人力资源薪酬激励 ⑴ 薪酬的组成及公平性原则 （基本、可变、间接薪酬） ⑵ 薪酬水平策略 (领先型；匹配型；拖后型；混合型) ⑶ 薪酬构成策略 ⑷ 企业竞争战略与薪酬策略 ① 实施成本领先战略的企业强调对外公平，多用固定薪酬 ② 实施差异化战略和集中化战略的企业强调对内公平，多用浮动薪酬 ③ 实施集中化战略的企业工资介于前两者之间
• 第四节 国际化经营战略
  • 企业国际化动因
    • 寻求市场 区位优势理论的产物，市场需求方面的区位优势与竞争对手分布决定 企业寻求更大的市场机会
    • 寻求效率 供给导向的区位优势理论的产物，追求低成本 原因：母体经济成本上涨；低成本对手的压力
    • 寻求资源 发展中国家人口众多，资源紧缺
    • 寻求资产 市场不完全导致发达国家企业具有垄断优势，发展中国家企业 向发达国家投资，寻求品牌和技术等
  • 国际化经营的主要方式
    • 出口贸易
      • 目标市场选择： ⑴ 目标市场的区域路径（选哪类国家） ① 传统方式（发达 → 发达 → 发展；发展 → 发展 → 发达） ② 新型方式（非连续方式：先到发达，再到发展） ⑵ 选择目标客户（每个国家进行市场细分） 选择分销渠道与出口营销： ⑴ 渠道： 经纪人、代理商、制造商的销售代表、出口代 理商、批发商、零售 商、进口批发商、贸易公司等 ⑵ 特征： ① 环节复杂 ② 渠道成本高 ③ 与国内渠道不同 ④ 渠道提供市场反馈 出口贸易定价： ⑴ 定价偏高 ⑵ 制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格 ⑶ 短期内定价较低 ⑷ 变动成本 + 利润
    • 对外直接投资
      • 全资子公司 特点： 经营上完全控制 ；摆脱各方冲突；耗费大量资金；风险大（市场 +政治） 难以得到当地支持、规避政治风险能力弱；
      • 合资企业 特点： 控制力弱、协调成本高；各方目标差异，文化差异；减少投入；减少政治 风险、弥补国际经营经验不足；可以得到当地支持（市场形象、渠道、融 资、政策等）
    • 非股权形式
      • 目的： 通过合同协议来协调其在全球价值链的活动并影响东道国公司的管理，而 并不拥有其股份。 形式： 合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其 他类型的合约关系。
  • 3.全球价值链中的企业国际化经营
    • 1.企业国际化经营与全球价值链的构建
      • ⑴ 全球价值链中企业的角色定位 领先企业 ①全球价值链通常由领先企业（实力雄厚的跨国企业）主导，在其子公司网络 （直接投资）、合作伙伴（非股权形式）和市场供应商（贸易商）之间进行投 入品与产出品跨境交易； ②灵活运用企业国际化经营三种主要方式——贸易、直接投资、非股权形式， 以获取其在全球价值链中最有利的地位和最大的价值增值 一级供应商 ① 一级供应商能够起到在领先企业和本地供应商之间的桥梁作用 ② 能够承担诸如部件的生产、组装、物流等外围管理工作 ③ 供应商由于缺乏技术、品牌等关键资源的优势，通常处于从属地位 ④ 可以通过其拥有的非核心技术创新以及生产成本的相对优势，在全 球价值链中获得相对较高的地位与价值增值 其他层级供应商 这些企业与一级供应商相联系，承接价值网络中非关键环节的非核心生产活 动，如进行简单组装、初始设备制造等 合同制造商 ①合同制造商存在于全球生产网络中，它们能够为领先企业提供除关键环节设 计和营销以外的配套服务，合同制造商通常具备一定的技术能力 ②合同制造商与一级供应商相类似， 不同的是合同制造商往往参与多个全球 价值链，对领先企业的依赖度较低，也较少承担对领先企业和其他层级供应商 的连接桥梁作用
      • （2）全球价值链的分工模式 科层型价值链 ① 适用条件：当产品的生产规格不易编码（即不易归纳整理）、产品结构非常 复杂、缺乏具有较强竞争力的供应商 ② 与供应商关系：领先企业通过构建涵盖人力资源、财务和运营管理等职能的 “总部”职能，来有效地整合、协调、管理各个子公司和分支机构在全球开展 各种复杂的生产及交易活动 市场型价值链 ① 适用条件：产品规格编码容易、产品结构简单、领先企业具备从分散在全球 并完全独立的企业获得服务或服务于这些企业的能力时 ② 与供应商关系：领先企业只需具备简单的协调能力（主要靠市场机制） 俘获型价值链 ①适用条件：产品规格和产品结构的复杂度都很高时，为减少内部化分工模式 难以避免的交易复杂化，领先企业会寻求并“锁定”一些自身能力不强的供应 商进行交易 ②与供应商关系：领先企业的控制力和控制程度低于科层型分工模式又高于市 场型分工模式；领先企业要对供应商提供清晰、成文的指示，并在必要时提供 技术支持，供应商才能生产出满足复杂规格要求的产品；领先企业主导、控制 企业间的联系，同时也为供应商提供获取更多资源和市场的机会 模块型价值链 ①适用条件：当产品结构具有模块型特征，就可以通过减少零部件之间的差异 性而实现对零部件、产品、过程等规格的标准化，供应商也因此具有提供“一 揽子”生产服务和模块型产品的供应能力 ②与供应商关系：由于统一编码的存在，企业之间信息流动的数量和速度高于 一般市场交易。产品规格的标准化意味着领先企业能够获得定制产品，而不必 与供应商发生复杂的交易 关联型价值链 ① 适用条件： 当产品规格非常复杂、难以编码，同时交易复杂且供应商的能力较强时 ② 与供应商关系： 由于买卖双方必须要对那些难以编码的知识进行传递，且竞争力较强的供应商 可以为领先企业提供具有竞争力的辅助性功能，因而双方之间易于产生相互依 赖并进行平等合作
    • 2.全球价值链与发展中国家企业升级
      • 企业升级的类型
        • 工艺升级 通过对生产技术的改进和生产组织管理效率的提升而实现的升级。例如为满足 更高的生产标准 产品升级 通过改进产品设计（甚至开发突破性的产品）提高产品的竞争力而实现的升 级。例如旅游业价值链中提供更高品质的酒店 功能升级 通过占领价值链更高附加值的环节而实现升级。例如企业从初始设备制造商 （OEM）到初始设计制造商（ODM）的提升 价值链升级 通过进入技术壁垒或资本壁垒更高的价值链或获取价值链中更高的地位，以提 升盈利能力和竞争力而实现的升级。例如汽车零部件供应商进入整车制造产 业、OEM → ODM → OBM
    • 3.国际化经营的战略类型
      • 国际战略 ⑴ 定义：企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措 ⑵ 组织安排：把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能；企 业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权 ⑶ 适用条件：企业的特殊竞争力如果在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场 上降低成本的压力较小 ⑷ 缺点：当地有自身的需求，无法有针对性满足；各地重复建设，成本较高
      • 多国本土化战略 ⑴定义：根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务 ⑵适用条件：当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本 ⑶缺点：过于本土化，会使得在每一个国家的子公司过于独立；成本结构较高， 无法获得经验曲线效益和区位效益；生产设施重复建设并且成本结构高
      • 全球化战略 ⑴定义：向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进 行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润 ⑵ 适用条件：成本压力大且当地特殊要求小 ⑶ 缺点：在要求提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的
      • 跨国战略 ⑴ 定义：在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益， 转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要 ⑵ 形式：母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的；不仅母公司向子公 司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术 ⑶ 问题：实践中地区适应性和全球化效率需要的平衡点难以确定
      • 附加：分析案例中国际化经营的战略类型关键表述 ①国际战略：“启动”（两方面都低） ②全球化：“标准化产品”“追求生产高效”“降低生产成本” ③多国本土化战略：“当地消费者需求” ④跨国战略：“矩阵结构”“双向沟通”（两方面都高）
  • 4.新兴市场的企业战略
    • 本土企业的战略选择
      • 抗衡者（可向海外移植+产业全球化程度高） ⑴ 找到一个定位明确又易于防守的市场（需专注于产业链某环节） ⑵ 不拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力 ⑶ 在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口（突破口：跨国公司外包，技术革命，经济危机） ⑷ 学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏
      • 扩张者（可向海外移植+产业全球化程度低） 在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管理方面与本国市场相类似的市场，来最有效地利用自己的资源
      • 躲闪者（产业全球化程度高+适合本土市场） ⑴ 与跨国公司建立合资、合作企业 ⑵ 将企业出售给跨国公司 ⑶ 重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争 ⑷ 根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节 ⑸ 生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品
      • 防御者（产业全球化程度低+适合本土市场） ⑴ 集中于喜欢本国产品的客户，不考虑那些崇尚国际品牌的客户 ⑵ 频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求 ⑶ 加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力