导图社区 【组织行为学】第十六章:组织文化
《组织行为学》是罗宾斯教授的一部经典著作,被公认为组织行为学教材的标准。自20世纪90年代引进我国以来,深受国内管理学界和企业界的好评,成为最受欢迎和采用量的组织行为学教材。 本图介绍【组织行为学】第十六章—组织文化。
本书是杰克·韦尔奇对过去十几年商业变革的反思和总结。科技革命给市场带来了巨大变化和诸多杂音,但作为管理者,不能迷失商业中最核心的东西。在当今的新商业环境下,要想“赢”,就必须遵从商业的规则,回归商业的本质。
《组织行为学》是罗宾斯教授的一部经典著作,被公认为组织行为学教材的标准。自20世纪90年代引进我国以来,深受国内管理学界和企业界的好评,成为最受欢迎和采用量的组织行为学教材。 本图介绍【组织行为学】第十七章—人力资源政策与实践。
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第十六章—组织文化
什么是组织文化
定义
组织文化指的是组织成员共享的一套能够将本组织和其他组织区分的意义体系
七个特征
创新与冒险/关注细节/结果导向/员工导向/团队导向/进取心/稳定性
组织文化是描述性概念,工作满意度是评价性概念
大型组织中存在主导文化及亚文化
强文化中组织的核心价值观得到广泛而强烈的认同,弱文化则不然 强文化给组织带来可预测性、秩序和一致性(和组织规范性相同)
组织文化能做什么
文化的功能
边界的作用,区别于其他组织
表达了组织成员的身份感
促使组织成员认同和致力于比个体利益更高层次的事物
增加了社会系统的稳定性
作为意识形态和控制机制,能够引导和塑造员工行为
文化创建组织氛围
组织氛围指的是组织成员对于所在组织和工作环境的共同认知
文化的道德维度
道德氛围反映了组织真实的价值观,并影响组织成员的到的决策
已确定的九种氛围中,五种最为普遍: 工具型、关怀型、独立型、法律法规型、规则型
文化与创新
创新型文化带来组织的创新:对创业公司和成熟公司一样
文化是一种资产
良好的文化通过多种方式改善组织的运营情况
文化也是一种束缚
制度化
制度化使原本应该受到质疑的行为变得理所当然
阻碍变革
面临动态环境时组织难以应对
多样化的障碍
一方面希望新成员接受核心价值观
另一方面管理层也想公开表明支持多元化带来的改变
兼并和收购的障碍:其他条件相同的情况下,收购是否能真正见效取决于两个组织的文化匹配程度?
组织文化的创建与维系
组织文化的形成
聘用和留住与自己想法一致的人
把自己的思维方式和感受方式灌输给员工并使其社会化
创始人的行为鼓励这些信念、价值观和假设,并内化为自己的想法和感受
保持组织文化的活力
甄选
高层管理者的行为
社会化方法
帮助新员工适应当前组织文化的过程
三个阶段
原有状态阶段
碰撞阶段
调整阶段
组织文化是如何形成的
员工怎样学习组织文化
故事
仪式
物质象征
语言(特定术语)
创建道德的组织文化(管理者视角)
做一个清晰可见的绝色榜样
传达道德期望
提供道德方面的培训
公开奖励道德行为和惩戒不道德行为
提供保护机制(如举报保护)
创建积极的组织文化
利用员工优势
奖励多于惩罚
强调活力和成长
识别工作和事业的差异,支持组织采取措施使员工(个人层面和职业层面)更加有效
积极组织文化的局限
组织需要保持客观,紧紧围绕组织效力来追求积极的文化
职场灵性与组织文化
人们的内心生活会支持社会背景下有意义的工作,与此同时, 个体的内心生活也收到有意义的工作的培养和支持
为什么需要灵性
当代的生活方式使得人们感到社会联系的缺乏, 归属需求与社交需求日益增加
人们寻求精神支柱弥补信仰的缺失(正规宗教对很多人无作用)
工作场所在许多人生活中占据主导位置
人们渴望生活价值观和职业生活统一
越来越多的人发现追求更多的物质占有无法让他们获得满足
组织灵性的特点
人次
强烈的目的感
信任与尊重
思想开放
打造灵性组织
领导展示价值观、态度和行为来激发员工内在动机和工作使命感
团体咨询和组织发展
对灵性的批评
科学基础问题
对灵性的强调会使有些员工感到不自在
灵性与利润是否可以兼容——研究支持
总结与启示
组织文化如何影响员工绩效和工作满意度
组织文化在短期内是相对稳定的,想要有效的变革,管理者必须参与其中并制定长期战略
员工的绩效表现和社会化很大程度上取决于他们是否知道该做和不该做什么
管理者可以塑造工作环境的文化,也会受其影响
在把新的计划或方案引入国外公司之前,需要先了解组织规范在文化上的关联性