1Z201010+1Z201020建设工程管理的内涵和任务、以及目标和任务
建设工程管理的内涵和任务
本节主要考点：
1．建设工程项目的全寿命周期；
2．建设工程管理；
3．建设工程管理的核心任务。
一、建设工程项目的全寿命周期（掌握）
1．建设工程项目的全寿命周期
建设工程项目的全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段（运营阶段、运行阶段）
二、建设工程管理（掌握）
2．区分三个阶段管理的主要任务
（1）决策阶段管理工作的主要任务：确定项目的定义；
（2）实施阶段管理工作的主要任务：通过管理使目标得以实现；
建设工程项目管理的目标和任务
【本节考点小结】
1．建设工程项目管理涉及的时间、手段、目标、核心任务；（掌握）
2．不同参与主体项目管理的目标和任务、服务主体、涉及时间段；（掌握）
3．项目总承包方项目管理的目标和任务；（掌握）
4．施工方项目管理的目标和任务。（掌握）
一、建设工程项目管理的内涵（掌握）
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
（1）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；
（2）“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；
（3）“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
（4）建设工程项目管理的核心任务：项目的目标控制。（没有明确目标的项目不是项目管理的对象）。
二、建设工程项目管理的类型（掌握）
一个建设工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理。
由于业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
（一）五类项目管理的不同之处（掌握）
按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：
（1）业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；
（3）施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；
（4）建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；
（5）建设项目总承包（或称建设项目工程总承包，或简称工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。
三控制：投资、进度、质量
三管理：安全、合同、信息
一组织协调：组织和协调
1.建造师的业务范围：并不限于项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策阶段的管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作。
2.建设工程项目管理的发展趋势
第二代：项目集管理；
一组相互关联且被协调管理的项目，也可能包括单个项目范围以外的相关工作
对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。
第三代：项目组合管理；
组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。
3.工程总承包项目管理的主要内容应包括：
（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；
（2）实施设计安全管理，采购管理，施工管理，试运行管理；
（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
4.施工方项目管理的目标和任务（掌握）
不仅服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。对立统一关系。
【注意】按国际工程惯例，当采用指定分包商时，签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
5.工程项目咨询管理服务
施工企业委托项目管理咨询公司对某个方面提供的咨询服务，也属于施工方项目管理的范畴。
1Z201030建设工程项目的组织
本节主要考点：
1．建设工程项目系统的特性；
2．影响系统目标实现的因素；
3．组织论的内容；
4．六种组织工具。
二、影响系统目标实现的因素
1．影响因素（掌握）
（1）组织因素：决定性因素（系统的目标决定了系统的组织，组织是目标实现的决定性因素）
（3）方法与工具：包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具
三、组织论的内容
组织论
组织结构模式
反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系（谁向谁下达指令）
组织分工
反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工（做什么、管什么）
工作流程组织
反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（怎么做、流程）
四、组织工具—四图两表（掌握）
【本节考点小结】
1．影响系统目标实现的因素：组织是决定性因素。（理解）
2．项目结构图的定义。（掌握）
3．区分三种重要的组织工具：项目结构图、组织结构图和工作流程图。（掌握）
4．线性、职能和矩阵三种组织结构的异同点和适用情况。（掌握）
5．任务分工表的编制程序。（掌握）
6．职能分工的环节及每个环节对应具体工作事例的判别。（掌握）
7．工作流程的内容、任务以及工作流程图各要素的识别。（掌握）
（一）项目结构图
1．项目结构图（WBS）：以树状图的形式—将项目逐层分解—矩形框代表工作任务—用连线连接矩形框，项目结构图反映所有的工作任务。
2．同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。
3．项目结构图没有统一的模式，但应结合项目特点和参考以下原则进行：
（3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；
4．项目结构的编码
编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，其中，项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。
（二）组织结构图
1．组织结构图：矩形框代表各工作部门——用单向箭线连接矩形框——表达指令关系。
2．三种组织结构模式：
（1）职能组织结构：有多个指令源，易产生矛盾（适用于中小型企业）。（见图）
（2）线性组织结构：有唯一一个指令源、指令路径过长易失真（军队）。（见图）
（3）矩阵组织结构：有两个指令源（适用于大型企业）。（见图）
（三）合同结构图
合同结构图——矩形框代表各参与方——用双向箭线连接矩形框——表达合同关系。（见图）
（四）工作任务分工表
1．项目各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表，是项目的组织设计文件之一
2．工作任务分工表的编表程序：
（1）管理任务分解（三控、三管、一组织协调）
三控制：投资、进度、质量
三管理：安全、合同、信息
一组织协调：组织和协调
3．工作任务分工表的特点：
（1）明确主办、协办和配合的内容并在表中用不同的三个符号（主办pp
（2）任务分工表的每一个任务，都有至少一个主办工作部门；
（五）管理职能分工
1．管理环节组成过程
（5）检查：检查决策的内容是否被执行，检查执行的效果。
2．管理职能分工表
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也可用于企业管理。当管理职能分工表不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书
（六）工作流程组织
2．工作流程图的任务：定义工作流程。
（6）各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程；
3．工作流程图（见图）：表达动态逻辑关系—用矩形框表达工作—用单向箭线连接矩形框—菱形框表达判别条件。
1Z201040+1Z201050建设工程项目策划和建设工程项目采购的模式
建设工程项目策划
本节主要考点：
1．项目策划的对象、目的、过程；
2．项目策划的工作内容；
本节小结
1．策划的对象、目的、任务（掌握）
2．两种策划内容的区分（理解）
决策阶段策划：目标定义和论证、决策阶段的内容、实施期总体方案；
实施阶段策划：目标再论证（功能分解、面积分配）、实施阶段的具体内容。
一、策划的对象、目的、过程（掌握）
1．策划的对象：是针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济、技术方面的科学分析和论证
3．策划的过程：是一个开放性的工作过程，是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。
建设工程项目采购模式
本节主要考点：
1．项目管理委托模式；
2．设计任务委托模式；
3．项目总承包模式；
4．施工任务委托的模式；
5．物资采购模式。
本节小结
1．项目管理的委托模式（理解）
2．设计任务的委托模式（掌握）
3．项目总承包的基本出发点和主要意义（掌握）
4．区分施工总承包模式和施工总承包管理模式的特点（掌握）
5．施工总承包管理模式的优点（掌握）
6．物资采购的三种委托模式（掌握）
7．采购管理的程序（掌握）
一、项目管理委托模式（理解）
2．业主委托项目管理咨询公司承担业主方的管理任务；
四、项目总承包模式（掌握）
（一）项目总承包模式的特点
1．基本出发点：使设计和施工组织集成化，克服施工和设计分离，节约投资、进度提前。
2．主要意义：不在于总价包干或“交钥匙”，其核心是为项目的建设增值，一般采用变动总价合同。
（二）项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序（理解）
（1）业主方（委托顾问工程师）编制项目建设纲要或设计纲要
（三）项目总承包方的工作程序
（1）项目启动：在总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议，编制各种计划（采购、施工、试运行等）
（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续；
（8）项目管理收尾：资料归档，考核评价，解散项目部。
五、施工任务委托模式（掌握）
（五）施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较（掌握）
（六）施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价上的优点（掌握）
一般只确定施工总承包管理费，按建安工程造价百分比计取
在合同价方面的优点（与施工总承包对比）
①合同总价不是一次确定，整个建设项目的合同总额确定较有依据
②所有分包通过招标获得有竞争力的报价，对业主节约投资有利
六、物资采购模式（掌握）
（二）采购管理的程序（理解）
物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求。采购过程应遵循下列程序：
（1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；
1Z201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
本节主要考点
1.工程监理的工作性质；
2.工程监理的工作任务；
3.监理的工作方法。
本节总结
1.监理工作四大特点；（掌握）
2.监理的签字权、监理工程师的工作内容；（掌握）
3.建设监理规划和监理实施细则、谁主持、谁审核及编制时间；（掌握）
4.区分监理规划和监理实施细则的内容和编制依据。（理解）
二、监理的工作任务（掌握）
（一）《建设工程质量管理条例》对监理工作的有关规定（掌握）
（二）《建设工程安全生产管理条例》中对监理工程师的工作的规定（掌握）
1.工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准
2.实施监理过程中，发现安全事故隐患，应当要求施工单位整改
3.情况严重的，要求暂时停止施工，并报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，应及时向有关主管部门报告
4.应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并承担监理责任
（三）《建设工程监理规范》GB/T50319--2013）规定的项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务
2.施工招标阶段建设监理工作的主要任务（协助、参与）
3.材料和设备采购供应的建设监理工作的主要任务
对于由业主负责采购的材料和设备物资，监理工程师应负责制定计划，监督合同的执行。具体内容如下：
（1）制定（或参与制定）材料和设备供应计划和相应的资金需求计划；
（2）通过材料和设备的质量、价格、供货期和售后服务等条件的分析和比选，协助业主确定材料和设备等物资的供应单位；
4.施工准备阶段建设监理工作的主要任务（掌握）
（1）审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性；
（3）检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格；
（4）检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况；
6.竣工验收阶段建设监理工作的主要任务（掌握）
（1）督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见；
（2）审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告；
（3）组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见；
7.施工合同管理方面的工作
（1）拟订合同结构和合同管理制度，包括合同草案的拟订、会签、协商、修改、审批、签署和保管等工作制度及流程；
（2）协助业主拟订工程的各类合同条款，并参与各类合同的商谈；
（4）协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。
三、监理的工作方法
（一）工程监理的工作方法（掌握）
1.施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定时，有权要求建筑施工企业改正；
2.设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定时，应当报告建设单位要求设计单位改正
1Z201100建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
本节主要考点
1.风险和风险量的内涵；
2.建设工程项目的风险类型；
3.风险管理流程及内容。
本节小结
1.风险及风险量的内涵；（理解）
2.风险区域：ABCD的划分、风险等级的划分；（掌握）
3.施工风险类型的划分及判别：组织风险、经管风险、环境风险、技术风险；（掌握）
4.风险管理的四个环节及各环节的内容。（掌握）
一、风险和风险量的内涵
2.风险量：指的是不确定的损失程度和损失发生的概率
1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
本节主要考点
1.我国与国际上项目经理的区别；
2.《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-2013-0201）中涉及项目经理条款；
3.施工企业项目经理的任务；
4.施工企业项目经理的责任；
5.项目各参与方的沟通方法；
6.施工企业人力资源管理的任务。
本节小结
1.我国与国际上项目经理的区别；
2.《建设工程施工合同（示范文本）》中所涉及的项目经理的相关条款内容；（5个时间）
3.项目经理所行使的管理权力；
4.项目经理的职责及权限；
5.项目经理的责任。
一、我国与国际上施工企业项目经理的区别（掌握）
（二）国际施工企业项目经理的特征（掌握）
（1）是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人
（2）主要任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是项目目标的控制和组织协调
（4）是否有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定
二、《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-2017-0201）中涉及项目经理条款（掌握）
三、施工企业项目经理的任务
（一）施工管理中的职责
②严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人利益
④有效控制施工，执行技术规范标准，确保工期和质量，实现安全、文明生产，努力提高经济效益
（二）项目经理的管理权力（掌握）
（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同
（3）指挥项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素
注意：施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者
（三）项目经理的任务（掌握）
项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：三控三管一协调
四、施工企业项目经理的责任
（一）项目管理目标责任书（掌握）
1.签订的时间：项目管理目标责任书应在项目实施前签订。
2.签订人：由法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人
回忆
组织：为实现其目标而具有职责、权限和关系等自身职能的个人或群
项目管理机构：根据组织授权，直接实施项目管理的单位，可以是项目管理公司、项目部、工程监理部等
项目管理目标责任书宜包括下列内容
组织应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核和认定，并依据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，对项目管理机构负责人和项目管理机构进行奖励或处罚。
项目管理目标责任书应根据项目实施变化进行补充和完善
（二）项目经理的职责（结合权限、灵活记忆）
（3）组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理
（4）主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作
（6）对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控
（8）制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施
（11）按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收
（13）协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报
（三）项目经理的权限（掌握）
（6）在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度。
（四）项目经理的地位（掌握）
项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任
（五）施工方项目经理的责任（掌握）
（1）项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任
（2）政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任
（如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任）
六、施工企业人力资源管理的任务
（一）资源管理和人力资源管理的内涵
项目人力资源管理的目的：调动所有项目参与人的积极性。
1Z201080建设工程项目目标的动态控制
本节主要考点
1.动态控制原理；
2.动态控制的应用。
本节小结
1.动态控制的三大步；
2.主动控制的内容；
3.动态控制在进度上的应用；
4.动态控制在成本上的应用。
一、动态控制原理
（二）纠偏的四大措施（掌握）
1.组织措施：调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；
2.管理措施(包括合同措施)：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
4.技术措施：调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
（三）项目目标的主动控制
为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，采取有效的预防措施
二、动态控制的应用
（一）步骤
收集实际值→定期计划值与实际值比较→纠偏
①比较工程进度的计划值和实际值时，对应的工程内容应该是一致的
②投资控制包括设计过程投资控制和施工过程投资控制，其中前者更为重要
（二）投资的计划值和实际值的比较（相对的）
前面的是计划值；后面的是实际值；中间的计划、实际值
1Z201060+1Z201070项目管理规划的内容和编制方法+施工组织设计的相关内容
建设工程项目管理规划的内容和编制方法
【内容摘要】
1．项目管理规划的基本性质；（掌握项目管理规划是由谁来制定、涉及哪 个时间阶段等）
2．项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制方法；（重点掌握分别由谁来编制）
3．施工组织设计的内容；（重点掌握施工组织设计的分类和内容）
4．施工组织设计的编制。（重点掌握不同的施工组织设计分别由谁审批）
本节小结
（1）建设工程项目管理规划的性质、涉及时间阶段等。（掌握）
（2）建设工程项目管理规划的工作主体。（掌握）
（3）区分管理规划大纲和项目管理实施规划的编制主体。（掌握）
一、项目管理规划的基本性质（掌握）
3．项目管理规划属于业主的管理范畴，若采用项目总承包模式，业主方可委托项目总承包方编制建设工程项目管理规划。其他参与方也需编制各自的项目管理规划
4．建设工程项目管理规划分为：项目管理规划大纲、项目管理实施规划两类文件
5．建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论和实际上没有统一的规定，应视项目的特点而定
6．建设工程项目管理规划必须随着情况的变化进行动态调整。
二、项目管理规划的内容
组织：为实现其目标而具有职责、权限和关系等自身职能的个人或群体。
项目管理机构：根据组织授权，直接实施项目管理的单位，可以是项目管理公司、项目部、工程监理部等。
三、项目管理规划的编制方法（掌握）
（一）编制主体（掌握）
1．项目管理规划大纲：由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。
施工组织设计的内容和编制方法
本节主要考点：
1．施工组织设计的内容；
2．施工组织设计的编制。
本节小结
1．施工组织设计的基本内容；（掌握）
2．大型房屋建设工程标准；（掌握）
3．三种不同的施工组织设计的内容对比；（掌握）
4．施工组织设计的编制和审批。（掌握）
5．需要组织专家论证的工程。（掌握）
6．施工组织设计需要修改或补充的五种情况。（理解）
一、施工组织设计的内容
施工组织设计：以施工项目为对象编制的，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件
（二）施工组织设计的分类及其内容
1．大型房屋建设工程标准（掌握）
（5）建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体；
竖向：25 层、100m
横向：面积单体3 万、群体10 万；跨度30m
金额：1 亿
2．施工组织设计的分类（掌握）
（1）三类施工组织设计
类别
编制对象
施工组织总设计
（指导全局性施工的纲要）
群体工程或特大型项目
单位工程施工组织设计
（指导单位工程的施工）
单位（子单位）工程
施工方案
（指导分部（分项）工程）
重要的、技术复杂的、新工艺分部（分项）工程
（2）三类施工组织设计的内容（掌握）
施工组织总设计
单位工程施工组织设计
施工方案
1．工程概况
1．工程概况
1．工程概况
2．总体施工部署
2．施工部署
2．施工安排
3．施工总进度计划
3．施工进度计划
3．施工进度计划
4．总体施工准备与主要资源配置计划
4．施工准备与资源配置计划
4．施工准备与资源配置计划
5．主要施工方法；
5．主要施工方案；
5．施工方法及工艺要求
6．施工总平面布置；
6．施工现场平面布置；
在编制施工组织设计时，各项管理计划可单独成章，也可穿插在施工组织设计的相应章节中。各项管理计划的制定，应根据项目的特点有所侧重。
二、施工组织设计的编制方法
（一）施工组织设计的编制和审批（掌握）
2．审批者：
（1）施工组织总设计由总承包单位的技术负责人审批。
（2）单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批。
（4）分部（分项）工程和专项工程的施工方案同单位工程施工组织设计审批
（5）规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批
（6）有些分部（分项）工程或专项工程，如主体结构为钢结构的大型建筑工程，其钢结构分部规模很大且在整个工程中占有重要的地位，需另行分包，遇有这种情况的分部（分项）工程或专项工程，其施工方案应按施工组织设计进行编制和审批
（二）施工组织设计的动态管理（联系实务）
1．发生以下情况之一时，施工组织设计需要及时修改或补充。
3．项目施工之前，应进行施工组织设计逐级交底，施工过程中，应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并适时调整。
