撬动“杠杆资产”——让每位员工都会感觉企业与自己有关，调动员工工作的积极性；使社会上的其他人也会觉得这个企业和自己息息相关，愿意为企业提供帮助

清晰而具体，夸张且宏大；不能仅仅局限于企业团队这个小领域；定位在更广阔的范围，中与人类生活、世界进步等概念相结合

①所有成员回答《哈佛商学院最受欢迎的领导课》中提出的一系列问题

问题

②根据不同的答案找到所有人共同的那部分愿景（因为企业愿景不只是管理者的个人意志，还必须得到所有成员认可，是大家可以共同努力的目标）

传统管理方式:员工要对上司负责，工作进度向上司汇报会不可避免地会出现一些人为的效率损失

新的管理方式:员工只需要对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者工作效率与积极性就会大大提升

我们体内留有原始人的影子，人类学角度去解释:在原始社会的部落中不被认可就活不下去

在团队中工作生活的成员需要来自老板、同事、用户的反馈

能为员工将来的工作指明方向，员工如果无法获得及时反馈就会觉得自己不受重视，从而迷失方向且工作热情慢慢消失

自愿参与、随时退出、不存在强迫性

找到《重新定义公司》书中的“创意精英”——经过层层筛选后留下的、在工作中不掺杂任何个人情绪的员工

通过两个问题设置员工的期望值，尽可能点燃员工的工作热情——第一:你打算在公司工作多久？第二:你打算在这段时间内做到什么职位

管理者招聘员工时不妨降低员工对企业的期望值，由于前期期望值较低，当他发现企业好时，会对企业好感度会瞬间提升，并自愿留在公司且努力工作

企业要跟员工签订一份协议书，规定好三年之内各自的义务

这份协议书是不具法律效率的，不是胁迫文件，只是起到提醒作用

在彼此关系不愉快的时候，家庭反而是一种束缚

把公司形容成家会让员工产生“非分之想”——为何管理员口口声声说“我们都是一家人”，却把我开除了，那意味着公司为了前途可以放弃家人，这公司还是家吗

大家聚在一起是为了取得胜利（共同目标），为了实现这个目标，每个成员都必须进步，有一些调整也是正常的

面对员工的离职,说:“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限，也不会对现有员工的工作状态造成负面影响

用发奖金的方式表示肯定，让员工产生一种荣誉感，发奖金时说:“你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励”

员工的观念——为自己还是为老板、企业工作，直接决定了他们工作的结果和团队管理工作的成败

在团队管理过程中要让员工意识到，这是是所有人共同的目标，然后让员工看到目标实现后可能带来的变化，让他们心甘情愿地做好自己的事情

试着说出下面的话：“X,Y,Z,由你来决定，我完全不需要参与。至于A,B,C，请你来找我确认。如果你在其他方面需要我的意见，当然可以来问我，但除非你认为这样有用，我才会乐意帮助你”

1.为企业带来新的发展机遇——形成人脉关系网

2.维护企业口碑——对企业口碑影响最大的是前员工

3.给现有员工的示范作用——现有员工会很容易感受到公司和老板的善意

1.建立前员工联盟——扩展商业领域的重要商业手段之一

2.投资创业员工——前员工是企业最了解的创业伙伴

指团队奋斗的大方向，一般比较模糊但是又很能鼓舞人心，拿做饭来说，方向型目标就是你要做一桌既好吃又好看的目标

指团队近期可以达到的效果，一般具有一定逻辑性，结构性也比较强，拿做饭来说，过程性目标就是确定做饭的大体过程，如先做主食后做菜品等

指一些具体的数据指标，一般由基层管理者制定，分布给各个具体成员，用于指导成员日常工作，这步相当于做饭的动手时刻，需要准备多少主食多少菜，每道菜用多少食材等

解决方法:让全体成员共同参与进来，有4个要点——1.整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。2.在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。3.管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。4.必须确认这个目标是双方都认可的

解决方法:用突破性思维方式去寻找解决问题的方法（寻找亮点）

解决方法:设置目标是一个系统工程，管理者需要根据实际情况进行具体评估，再做出合理规划

应对方法——

这样团队才能理解并且知道如何操作

空泛的词语没有实际意义，必须制定可衡量的数据目标

想要团队成员接受目标的两个前提，第一:这个目标是可接受、可实现的；第二:在传达过程中必须做好沟通工作

任何事物都不会独立存在，全面客观看待问题，以确保制定的目标符合实际情况

有具体时间要求的目标才具有指导和管理作用

指实现目标的手段，即做什么可以达到目标，如:提升+销售量

指在一系列工作中可以衡量的数据指标，如出勤率

制定指标流程

在衡量指标制定中，需要各级管理员对指标进行逐级分解，确定最能反应工作表现的关键指标

1.目标因人而异:目标需反映出每个人独特的技术和能力

2.成员全程参与:深化对自身目标的认识，意识到目标关系着整个团队、整个企业

3.尽管制定可以测量的目标:目标最重要的功能就是保持管理者和员工的工作目标一致

4.及时反馈和沟通:可以尽早发现工作中的问题，避免一些潜在损失

5.目标灵活可变:目标的制定跟随着环境不断变化而变化

给别人留一定的空间，不能随便打听别人的DDS

导致工作出现问题，不及时纠正下回可能会出现更严重的工作失误

知识的诅咒:当一个人知道一件事后，他就无法想象自己是不知道这件事的。过去的知识成就也限制了现在的你，让你无法吸收与自己认知不同的意见。打破诅咒的方法:《让创意更有黏性》里的 简单、意外、具体、可信、情感和故事

1.将隐私象限转换成公开象限——自我揭示

2.将盲点象限转换成公开象限——恳请反馈

只有将心沉下来，才能看清这个世界，才能有效倾听他人内心的声音

利用开放性问题给谈话者隐形的鼓励，促使谈话继续进行下去

公司日常沟通中，信息确认环节少不了，以保证信息的绝对正确

①设定情景——即开门见山

②给予反馈（“BIC事实影响后果”）——即已经发生的行为 对周围的人和事产生的结果 长时间持续会引发的负面效果

③鼓励和倾听——做双核的对话人，需考虑谈话的内容和谈话的氛围

④商讨改变——管理员在谈话结束后会把谈话的成就感归功于员工而非自己

1.对于意见不批评，不深入讨论

2.不要着急否定

①要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好

②先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，把自己的想法记下来。这个记录的过程给了与会者独立思考的时间，有益于形成真正独特的思考

③各自陈述，将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。在别人陈述的过程中，其他人有时间继续完善自己的方案。这样呈现出的解决方案数量最多

附:进行头脑风暴的人数不宜太多，一般不超过15个人。最好请一个局外人参与进来，这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案

白色是中立而客观的。戴上白色思考帽时，需要将精力集中于客观的数据和事实。大家需要冷静地分析实际情况，正确评估事情的可行性。大家只说事实的时候，这样数据收集的部分很快就会完成

绿色思考帽寓意创造力和想象力。具有创造性思考、头脑风暴、求异 思维等功能。戴上帽时，需要用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子

黄色代表价值与肯定。需要人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。戴上帽时，应该用乐观积极性思维方式，说出项目的好处。管理员要让全部参与成员都说出这件事的好处，特别是反对意见的人

黑色思考帽要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误。戴上帽时应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失

红色是情感的色彩。红色思考帽意味着人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等。戴上帽时，需要说出自己的直觉判断这件事是否可行， 不必用述原因。

蓝色思考帽负责控制和调剂思维过程。负责控制各自思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论，在会议管理中蓝色思考帽代表着指挥官和管理者，所有成员都必须听从他的指挥

大多数的团队会议中团队成员被迫接受管理者既定的思维模式，限制了个人思维和团体的整体配合度，不能有效解决问题

运用“六顶思考帽”决策模式，团队成员不再局限于某种单一思维模式，而且“思考帽”代表的是角色分类，是一种思要求，而不是扮演者本人

1.达成共识 2.决策质量高 3.会议气氛融洽 4.执行有效