亿图脑图MindMaster管理咨询
导图社区 管理咨询
- 相似推荐
- 大纲
管理咨询
概述
1. 定义：管理咨询是具有专门知识和技能的自然人或法人 接受委托，围绕企业经营管理 的各个层面提供知识、智能、策划等高智力服务等行为——赋能企业。
2. 四要素
1. 主体
2. 客体
3. 关系
4. 产品
3. 分类
3.1. 时代特征
3.1.1. 古代咨询
3.1.2. 现代咨询
3.2. 咨询主体
3.2.1. 个体咨询
3.2.2. 集体咨询
3.3. 咨询内容的范围分类
3.3.1. 专业咨询
3.3.2. 专题咨询
3.3.3. 综合咨询
3.4. 具体内容
3.4.1. 管理咨询
3.4.2. 商业咨询
3.4.3. 农业咨询
3.4.4. 工程咨询
3.4.5. 技术咨询
4. 基本程序
1、目标（理论知识） 2、调研（理论&实地） 3、出方案 4、跟踪反馈
4.1. 接洽 咨询
4.2. 预备 咨询
4.3. 正式 咨询
4.4. 方案 实施
5. 性质
5.1. 提供智能化无形产品
5.2. 本质上参谋性的服务工作
5.3. 不能 直接 产生价值
6. 目的
6.1. 管理改革
6.2. 管理创新
6.3. 资源整合
7. 特点
7.1. 知识性
7.2. 科学性
7.3. 创造性
7.3.1. 独一无二因地制宜
7.4. 协作性
7.5. 有偿性
7.6. 状元性
8. 形式
8.1. 项目式（case）
8.2. 代理式（代理记账）
8.3. 顾问式（独立董事）
8.4. 兼职式（会计兼职人员）
9. 内容
9.1. 按具体业务分类
9.1.1. 企业财务诊断&管理改进意见
9.1.2. 企业与财务制度设计
9.1.3. 项目可行性研究
9.1.4. 资产评估
9.1.5. 纳税筹划
9.1.6. 其他
9.1.6.1. 税务代理
9.1.6.2. 代理记账
9.2. 按资源要素分类
9.2.1. 战略管理咨询
9.2.2. 人力资源咨询
9.2.3. 财务管理咨询
9.2.4. 物流管理咨询
主体客体
eg：工美大厦更名案例
主体
1. 个人
2. 咨询组织：为实现咨询目标而有意识地建立起的一种 社会群体
2.1. 类型
2.1.1. 按存在形式
2.1.1.1. 正式咨询组织
2.1.1.2. 非正式咨询组织
2.1.2. 是否盈利
2.1.2.1. 营利性咨询组织
2.1.2.2. 非营利性咨询组织
2.2. 咨询公司的组织结构
2.2.1. 小规模
2.2.2. 中等以上规模
2.2.3. 大型
2.3. 咨询项目组结构
2.3.1. 小型咨询项目组
2.3.2. 大型咨询项目组
2.4. 咨询人员
2.4.1. 资格认证
2.4.1.1. 协会会员制
2.4.1.2. 资格审查制
2.4.1.3. 国家注册登记制度
2.4.2. 素质要求
2.4.2.1. 知识
2.4.2.2. 技能
2.4.2.3. 社会角色
咨询人员该有的亚子
信誉
职业礼仪
职业道德
以客户为中心
2.4.2.4. 人格特征
2.4.2.5. 动机、需要
事业心&责任感
2.4.3. 执行规范&职业道德
2.4.3.1. 执业规
1. 遵纪守法
2. 胜任能力
3. 签订协议
4. 基于事实
5. 不乱许诺
6. 不代行决策
7. 竞争双方避险
8. 审慎平和
2.4.3.2. 职业道德
1. 诋毁同行
2. 保守秘密
3. 恶意损害
4. 不谋私利
5. 客观公正
6. 科学务实
7. 客户中心
8. 保证质量
9. 授之以渔
客体
1. 客体分类
1. 按财产关系（难度下降）
1.1. 国有企业
1.2. 集体企业
1.3. 合资企业
1.4. 股份制企业
1.5. 个体私营企业
2. 组织形式
2.1. 单厂企业
2.2. 多厂企业
2.3. 集团企业
3. 按生产经营规模
3.1. 大中小型企业
4. 企业成长阶段
4.1. 创始阶段
4.2. 起飞阶段
4.3. 稳定阶段
4.3.1. 危机：容易失衡，需要综合协调
4.4. 协调发展阶段
4.5. 协作创新阶段
5. 按市场主体
5.1. 自然人
5.2. 农村合作社
5.3. 个体工商户
5.4. 企业
5.4.1. 个人独资企业
5.4.2. 合伙企业
5.5. 公司
5.5.1. 有限责任公司
5.5.2. 股份有限公司
2. 客体系统远行规律
2.1. 企业作为系统的基本特征
2.1.1. 集体性
2.1.1.1. 人财信
2.1.2. 相关性
2.1.2.1. 投入产出
2.1.3. 阶层性
2.1.4. 整体性
2.1.5. 目的性
2.1.6. 环境适应性
2.2. 企业系统的运行
2.2.1.
3. 主客体关系
3.1. 基本关系
3.1.1. 服务与被服务关系
3.1.2. 经济关系
3.1.3. 工作关系
3.1.4. 人际关系
3.1.5. 变革的外因与内因的关系
3.2. 各阶段的主客体关系
3.2.1. 接洽咨询阶段
3.2.1.1. 树立企业形象
3.2.1.2. 判断客户诚意
3.2.1.3. 衡量受理能力
3.2.2. 预备咨询阶段
3.2.2.1. 做好事先准备
3.2.2.2. 打开调查局面
3.2.2.3. 明确问题实质
3.2.2.4. 确定咨询课题
3.2.3. 正式咨询阶段
3.2.3.1. 深入调查
3.2.3.2. 拟定方案
3.2.3.3. 提出报告
3.2.4. 方案实施阶段
3.2.4.1. 引导客户变革愿望
3.2.4.2. 排除实施障碍
3.2.4.3. 培训客户人员
方法
解决咨询问题的一般方法 （三步法）
1. 是什么
1.1. 客体分类
1. 按财产关系（难度下降）
1.1. 国有企业
1.2. 集体企业
1.3. 合资企业
1.4. 股份制企业
1.5. 个体私营企业
2. 组织形式
2.1. 单厂企业
2.2. 多厂企业
2.3. 集团企业
3. 按生产经营规模
3.1. 大中小型企业
4. 企业成长阶段
4.1. 创始阶段
4.2. 起飞阶段
4.3. 稳定阶段
4.3.1. 危机：容易失衡，需要综合协调
4.4. 协调发展阶段
4.5. 协作创新阶段
2. 为什么
2.1.
问题根源 在 经营理念和运行机制（思想根源！）
2.2. 分析问题的基本程序
2.2.1. 认识问题
2.2.1.1. 矫正 理想与现实的偏差
2.2.2. 界定问题
2.2.2.1. what
2.2.2.2. where
2.2.2.3. when
2.2.2.4. how（状况如何）
2.2.3. 特征
2.2.3.1. 什么变化会影响此不影响彼
2.2.4. 查证问题
2.2.4.1. 发生了什么特殊事件
2.2.4.2. 解释是与不是
2.2.4.3. 留待查证的问题
3. 怎么办
3.1. 基础程序~六步法
3.1.1. 决策目标
3.1.1.1. 黑箱法
投转出
3.1.1.2. 5w1h法
3.1.1.3. 模块分析法
功能 目的 作业
3.1.1.4. 问题归类法
节约时间
注意个性问题
3.1.1.5. 树状图法
将问题分解成可回答的子问题
3.1.1.6. 鱼骨图法
因果分析法，x
3.1.1.7. 纵向比较法
内部比较，不同时间
3.1.1.8. 横向比较法
外部比较
3.1.2. 方案标准
3.1.2.1. 改善方案的质量指标
可行性
适用性
简易性
预见性
留有余地
系统性
包括要素
效益性
3.1.3. 备选方案
3.1.3.1. 调查研究法
实地调查法
资料调查法
3.1.3.2. 智囊技术
头脑风暴法
德尔菲法
两阶段会议法
第一阶段
缺点列举法
希望列举法
第二阶段
寻求解决方法
3.1.3.3. 数学模型
Y=f（x） 现在 未来 最优
代数模型
线性规划模型
非线性规划模型
举证模型
3.1.3.4. 预测方法
定性&定量
回归分析法
时间序列分析法
直观预测法
3.1.3.5. 经典分析工具
pest分析模型
波特五力分析模型
SWOT分析模型
波士顿矩阵模型
3.1.4. 比较备选方案
3.1.5. 预测未来风险
3.1.6. 选择较优方案
四大程序
1. 接洽咨询阶段
1.1. 树立企业形象
1.2. 判断客户诚意
1.3. 衡量受理能力
2. 预备咨询阶段
2.1. 做好事先准备
2.2. 打开调查局面
2.3. 明确问题实质
2.3.1. 决策目标
2.4. 确定咨询课题
3. 正式咨询阶段
3.1. 深入调查
3.2. 拟定方案
3.2.1. 基础程序~六步法
3.3. 提出报告
4. 方案实施阶段
4.1. 引导客户变革愿望
4.2. 排除实施障碍
4.3. 培训客户人员
4.3.1. 直接推动型培训
4.3.1.1. 消除抵触心理，加深对改革方案的理解和信任，传授必备知识
4.3.2. 间接催化型培训
4.3.2.1. 转变观念，开阔视野，启迪变革意识
企业会计与财务制度设计
1. eg 恒洁卫浴
2. 概述
2.1.
3. 内部控制设计 （内控先行）
3.1. 业务活动控制
3.1.1. 资金活动控制
3.1.1.1. 筹资活动
投资活动
营运资金
利润分配
3.1.1.2. 投资= 用现金购买资产！！！
3.1.2. 资产管理
3.1.3. 销售业务
3.1.4. 研究与开发
3.1.5. 工程项目
3.1.6. 担保业务
3.1.7. 业务外包
3.1.8. 财务报告
4. 会计制度设计
4.1. 会计核算组织结构设计
4.1.1.
4.2. 会计科目、凭证、账簿、报表
4.2.1. 会计科目
4.2.2. 凭证
4.2.3. 账簿
4.2.4. 报表
5. 财务制度设计
5.1. 财务管理 体制 制度设计
5.1.1. 股东大会
5.1.2. 董事会
5.1.3. 经理层
5.1.4. 财务负责人
5.1.5. 财务部门
5.1.6. 其他部门
5.2. 财务 组织 制度设计
5.2.1.
5.3. 财务 管理 制度设计
5.3.1.
项目可行性研究 （问题导向）
eg 东方公司巨额亏损原因
启示：在国企，要站在（宏观的）国家的角度看待问题，此案例不仅仅看到短期的经济损失，还看到了 长期的发展 和 巨大的消费者剩余
步骤
1. 明确问题
2. 调研
3. 原因分析报告
4. 提出方案
5. 后续持续改进
6. 结论
资产评估（具体看其他）
eg 宏华公司 Mr hong 炒房导致的企业濒临破产
最后方总力挽狂澜，将有价值的资源（人、物、信息）成立新公司，最后满足各方利益
启示： 1、不能忘记评估目的和评估对象；评估假设不是一成不变的 2、其他人的看法只是建议不是结论 3、尽可能满足各方利益
概念
8要素
资产评估程序
纳税筹划
1. 事前！
2. 按市场主体⬇️
2.1. 个人
2.2. 个体工商户
2.2.1. 不具备法人资格 个人、家庭全部财产负责 等额征收 盈亏都交税
2.3. 个人独资企业
2.3.1. 需要出资额，无限责任 利润独享、收入按月交税
2.4. 农民专业合作社
2.4.1. 5+人 80%农民 需要出资额
2.5. 合伙企业
2.5.1. 无限连带责任 财产、负责、利润共享
2.6. 企业
2.6.1. 个人独资企业
2.6.2. 合伙企业
2.7. 公司
2.7.1. 有限责任公司
2.7.2. 股份有限公司
3. 纳税人身份判断
3.1.
4. 纳税人
4.1. 小规模纳税人
4.2. 一般纳税人