导图社区 从基层到高层领导力进阶模型
从被管理者到管理者、从自我管理到管理他人、从基层到高级管理、从劳力者治于人到劳心者治人的领导力七部进阶模型
以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判，阐述了华为公司的经营理念和管理策略，强调了“以客户为中心”的核心价值观。文档中首先引用了华为创始人任正非的观点，即“惶者生存”，强调公司需要有危机感，通过提供产品和服务满足客户需求，并获取合理回报来生存。
格局三度：看问题的高度、分析问题的深度、解决问题的法度。格局是一个人的眼界、胸襟、胆识、等心理要素的内在布局！
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从基层到高层的领导力阶梯模型
阶段一
01个人贡献者（自我管理）
3大要求
职业意识
专业技能
高绩效表现
阶段二
02一线经理（管理他人）
技能变化
工作计划
知人善任
分配任务
激励员工
教练辅导
绩效评估
时间分配
部分时间用在管理工作上
价值实现
重视管理工作而非亲力亲为
通过他人，完成任务
一线经理的关键挑战
1.视下属提出问题为障碍
2.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战工作
3.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败
4.没有给与足够的支持和建立员工的文化价值观
直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型
岗位说明&培训
反馈&教练辅导
确认困难
阶段三
03部门总监（管理经理人员）
1.选拔人才担任一线经理
2.为一线经理分配管理工作
3.教练辅导
4.评估一线经理的进步
5.超越部门，全局性考虑问题，有效协作
主要精力用于管理工作上
管理工作比个人贡献重要
重视其他部门的价值和公司整体利益
如何帮助部门总监实现领导力转型
工作效率提高程度
教练辅导的频率和效果
新任一线经理成功率
工作质量提高幅度
工作中和新领域的团队合作
为其他部门输送一线经理
让部门总监意识到管理员工和 管理经理人员的区别， 必须有合适的目标和标准
阶段四
04事业部副总经理（管理职能部门）
1.新的、高超的沟通就技巧
2.制定业务战略实施计划
3.与其他部门协作、同时争夺资源
花时间学习本专业以外的知识
大局意识、长远思考
开阔视野，重视未知领域
对事业部副总经理的5大关键要求
成熟度
制定职能战略
管理职能部门
综合学习能力
拥有战略思维
阶段五
05事业部总经理（管理事业部）
1.制定业务战略规划
2.管理不同职能部门
3.兼顾各部门利益、顺畅沟通
4.与各方面的人共同工作
5.兼顾长远目标与近期目标
6.对支持性部门的欣赏
花更多时间分析、思考和沟通
从盈利的角度考虑问题
从长远的角度思考问题
转型的四点主要困难
没有掌握业务赚钱技巧
缺乏激励的沟通
没有能力组建强大团队
时间管理很难平衡
对事业部总经理管理的5大关键任务
任务一：利用管理工具-协同三角模型
战略方向
人员能力：
经验
思维
技能
视角
组织能力：
组织架构
人员配置
工作设计
工作流程
权力分配
任务二：评估与协调工作
任务三：提高工作透明度
任务四：开拓眼界和知识
任务五：分析市场竞争优势
阶段六
06集团高管（管理业务群）
1.评估财务预算与人员战略规划
2.教练辅导事业部经理
3.管理新的业务
4.评估业务的投资组合策略
5.冷静客观地评估管理的资源和核心能力
大局意识，长远思考
阶段七
07首席执行官（管理集团）
1.善于平衡短期和长远利益，实现可持续发展
2.决定公司发展方向
3.确保执行到位
4.管理全球化背景下的公司
5.培育公司软实力，激发全体员工的潜能
不能忙于外部应酬忽视内部管理
要在公司软实力建设方面投入时间
推进公司渐进的变革和转型
长期与短期之间寻找平衡点并有效执行
保持与董事会密切沟通与协作
倾听各利益有关方意见
首席执行官的“5+3”理念
5个总监级别领导力转型挑战：
平衡短长期利益
战略执行到位
管理全球化背景下的公司
设定发展方向
培育公司软实力
3个工作理念转变：
耐心等待循序渐进的转型
如何听取董事会意见
善于提问题、听取意见与分享
