导图社区 PMBOK项目管理 PMP 第四章：项目整合管理
PMBOK第四章思维导图及解读，这章内容考试占比很大，只需要对照导图反复学习和梳理。
NPDP产品经理认证第七章产品生命周期管理核心知识体系及考点梳理；采用竖屏排版，可导出为图片格式，方便随时随地在手机及平板电脑上阅读。
NPDP产品经理认证第六章市场研究核心知识体系及考点梳理；采用竖屏排版，可导出为图片格式，方便随时随地在手机及平板电脑上阅读。
NPDP产品经理认证第五章工具与绩效度量核心知识体系及考点梳理；采用竖屏排版，可导出为图片格式，方便随时随地在手机及平板电脑上阅读。
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第四章 项目整合管理
项目经理负责整合，不能授权他人（4.2，4.6，4.7）
4.1制定项目章程
作用
①项目的正式批准文件
②正式任命项目经理
③授权项目经理使用组织资源
起草：项目经理起草
批准发布：发起人（公司高层），越早越好，在规划之前（PMI反感别人规划，让项目经理做）
4.1.1输入
商业文件（论证SOW）
是否值得投资：成本效益分析（收益-成本＞0？）
商业需求：项目解决什么问题
项目边界：哪些做，哪些不做
高管决策的依据
协议：即合同
事业环境因素
组织过程资产（防止犯错，提高绩效）
章程模板
历史信息
经验教训知识库
4.1.2工具和技术
专家判断：有经验的人靠直觉做判断（大量经验积累）
数据收集
头脑风暴：集思广益，开会，产生大量创意，互相启发
焦点小组：激烈讨论，产生对抗（训练有素的主持人）
访谈：找老司机问路（1V1）
人际关系与团队技能
冲突管理
引导（推动研讨会）：跨部门意见不一致，快速达成一致意见，现场拍板
会议管理：有规则（25min以内），才有效率
事前准备、邀请相关方、发送会议纪要和行动计划
会议
4.1.3输出
项目章程
项目目的
成功标准
高层级需求
整体项目风险
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
关键相关方名单
项目审批要求
项目推出标准
委派的项目经理及其职责和职权
假设日志
在早期识别的假设条件：项目成功所依赖的，项目经理又无能威力的不确定因素，假设越多，风险越小
在早期识别的制约因素：限制项目经理的选择因素（事业环境因素）
4.2制定项目管理计划
项目管理计划包含所有子计划
规定项目的范围、时间和成本基准，用于监测项目的绩效
确定为基准前，项目管理计划要多次更新（渐进明细），确定为基准后，必须通过整体变更控制过程才能更新
由发起人或客户批准
绩效测量基准
标杆，不可轻易改变，改变要走变更
进度基准
批准后的进度管理计划
成本基准
批准后的成本管理计划
范围基准
批准后的范围管理计划
4.2.1输入
其他规划过程的输出
组织过程资产
4.2.2工具和技术
专家判断
头脑风暴
核对单
即清单，防止遗忘，该做哪些计划，是否都做了
焦点小组
访谈
冲突解决
引导
会议管理
会议：开工会议（kick off meeting）
召开时间：规划阶段结束，执行阶段开始（计划批准后召开）
会议目的：
展示项目计划
分配任务
获得承诺，相关方签字
相互认识，建立沟通渠道
多个阶段项目，每个阶段开始都要召开
小型项目
规划过程组
大型项目
执行过程组
4.2.3输出
项目管理计划：合并与整合了其他规划过程输出的所有子计划和基准
实体计划（受变更影响）：告诉我们做什么
成本基准（受变更影响）
进度基准（受变更影响）
范围基准（受变更影响）
程序计划（不受变更影响）：告诉我们怎么做
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
风险管理计划
采购管理计划
变更管理计划
配置管理计划
综合计划：既包含实体计划，又包含程序计划
项目管理计划（受变更影响）
资源管理计划
沟通管理计划
相关方参与计划
其他
项目生命周期
开发方法
管理审查
4.3指导与管理项目工作
执行项目管理计划，执行批准过的变更，产生可交付成果和收集工作绩效数据
4.3.1输入
项目管理计划
项目文件
变更日志
记录所有变更请求的状态
经验教训登记册
用于改进绩效，避免重复犯错，使团队行动保持一致
里程碑清单
列出特定里程碑的计划实现日期
项目沟通记录
包含绩效报告、可交付成果的状态和项目生成的其他信息等
项目进度计划
包含活动清单、持续时间、资源以及计划的开始和完成日期
需求跟踪矩阵
需求和可交付成果相对应
风险登记册
可能影响项目执行的威胁和机会
风险报告
提供关于整体项目风险来源4的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息
批准的变更请求：要更新至项目管理计划，纳入项目进度计划
4.3.2工具与技术
项目管理信息系统（PMIS）：计算机为基础的、支持的软件工具
开工会议
每日站会：敏捷项目中沟通的主要方式
阐述昨天做了什么，今天做了什么，遇到了什么问题
进展跟进会议：相当于状态审查会议
回顾会议:回顾审查会议，敏捷项目中经验教训的
4.3.3输出
可交付成果
工作绩效数据：强调三大基准的数据
问题日志（急需解决的问题）
包含内容
谁来解决
什么问题
什么时间解决
问题、风险和经验教训的区别
问题：跟人的责任有关（PM）
下大雨后城市给水是问题
风险：跟人的责任关系不大，客观的
会下大雨是风险
经验教训：事后的，与选择有关
变更请求
定义:当计划和实际不一致时就要进行变更
分类：
改变现实来符合计划→
预防措施：事前
纠正措施：事后，可以针对范围、进度、成本和质量
缺陷补救：事后，针对质量缺陷
改变计划来符合现实→更新
项目管理计划更新：变更批准后进行更新
项目文件更新
组织过程资产更新
4.4管理项目知识
总结经验教训、更新组织过程资产；提高今后项目的绩效
根据现有知识，产生新知识
显性知识
隐性知识
分享需要信任，PM要营造相互信任的氛围
什么时候管理知识和总结经验教训：贯穿整个项目生命周期
人人有责
收尾时存档、纳入共享知识库
领导力
整合团队
提出愿景
激励、鼓励
4.4.1输入
项目团队派工单
资源分解结构
相关方登记册
4.4.2工具与技术
知识管理
信息管理
4.4.3输出
项目管理计划更新
4.5监控项目工作
两个主要工作
对比实际情况和计划，是否有偏差，是否需要纠正
产生绩效报告
监控的终结者：监控过程组的输出（工作绩效信息）汇总作为输入，作成工作绩效报告的过程，发给相关方（沟通管理），让相关方了解情况
4.5.1输入
估算依据
成本预测
问题日志
质量报告
进度预测
工作绩效信息
协议
4.5.2工具与技术
数据分许
备选方案分析
配对比较，找最好的
成本效益分析
量化后看性价比
挣值分析
预测技术
根本原因分析
找根本原因（因果图）
趋势分析
根据以往结果预测未来绩效
偏差分析
群体决策技术
一致同意：无反对票
大多数同意：一半以上同意
相对多数原则：少数服从多数
4.5.3输出
工作绩效报告
三大基准当前状况
纠正措施
预防措施
缺陷补救
4.6实施整体变更控制
审查所有变更请求、批准变更，并对变更处理结果进行沟通
确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审
项目经理负最终责任
任何项目相关方都可以提出变更请求
非基准变更
PM
三大基准和项目管理计划
CCB批准
4.6.1输入
制度基准
指导如何变更
对比三大基准
项目情况好，变更容易批准
非基准
基准
更新
4.6.2工具与技术
变更控制工具
配置管理
进行区分，防止出现混乱
变更管理
识别变更、记录变更、做出变更决定、跟踪变更
数据分析
决策
投票
独裁型决策制定
多标准决策分析
一般用评分法
变更控制会议
有变更了才开，没变更不开
4.6.3输出
批准的变更请求
任何组件
变更的套路
外部变更（非收尾期间）
可选选项
①起草（issue）、提交正式变更请求
②全面分析影响
③提交CCB批准
④通知选项（实施整体变更控制、按照变更管理计划实施变更）
④＞①＞②＞③
外部变更（收尾期间）
优先选项：完成当前项目，建议另立项目，当成升级阶段在下一阶段完成
内部变更
①拒绝
对我们没有好处（团队成员技痒）
②我们做错了
①计划做错了：走变更流程，提交变更请求
②结果错了：缺陷修复
③增值变更
对己方和客户都有好处
先分析影响，再告诉客户（谁提谁买单）
非法变更
即未走变更流程
①未走变更流程
叫停，从新走变更流程
②变更既成事实
询问客户是否需要
需要：走变更流程，买单
不需要：恢复原状
变更的批准和否决
批准
记入、更新到变更日志；更新项目管理计划
通知相关方
实施变更
跟踪效果（总结经验教训）
否决
记入到变更日志
4.7结束项目或阶段
项目完成
进度计划中的所有活动完成了；范围说明书、WBS中所有的可交付成果和工作包完成。
项目或阶段完成或终止后开始收尾（即进入4.7）
项目收尾
在项目完成后进行的例行工作
对外收尾
移交产品、服务和可交付成果
对外发布最终绩效报告
对内收尾
更新组织过程资产、总结经验教训、文件归档、更新模板
调查客户满意度
遣散团队成员、释放组织资源
PM离开团队
如果项目在完工前就提前终止，还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因
4.7.1输入
进行对比
指导如何收尾
质量控制测量结果
需求文件
已验收的可交付成果
商业文件
采购文档
4.7.2工具和技术
数据分析（总结经验教训）
文件分析
回归分析
收尾报告会
客户总结会
经验教训会
庆祝会
4.7.3输出
最终产品、服务或成果移交
最终报告
运营和支持文件
项目或阶段收尾文件
客户签字的正式文件
