导图社区 PMBOK项目管理PMP第五章：项目范围管理
PMBOK第五章思维导图及解读，这章内容考试题目占比相对较高，需要多学习。
NPDP产品经理认证第七章产品生命周期管理核心知识体系及考点梳理；采用竖屏排版，可导出为图片格式，方便随时随地在手机及平板电脑上阅读。
NPDP产品经理认证第六章市场研究核心知识体系及考点梳理；采用竖屏排版，可导出为图片格式，方便随时随地在手机及平板电脑上阅读。
NPDP产品经理认证第五章工具与绩效度量核心知识体系及考点梳理；采用竖屏排版，可导出为图片格式，方便随时随地在手机及平板电脑上阅读。
社区模板帮助中心，点此进入>>
项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
暮尚正常运转导图
产品经理如何做好项目管理
车队管理
创业者10条创业经
创业十大思维误区
管培生课程作业
商业模型
第五章 项目范围管理
解决的问题
制定范围
确认范围
控制范围
范围：项目最终的交付物，都是名词
or & only：只做需要的全部工作
SOW
问题
需求
愿景
范围说明书
解决方案
产品范围和项目范围
产品范围：只包括产品组成部分
项目范围：包括所有可交付成果
需求评估：理解为商业分析
5.1规划范围管理
制定的程序性的计划，告诉我们如何做，指导项目范围管理的所有工作
5.1.1输入
项目章程
项目管理计划
事业环境因素
组织过程资产
5.1.2工具
专家判断
数据分析
会议：贡献技能，提高团队成员责任感
5.1.3输出
范围管理计划
需求管理计划
5.2收集需求
需求：可量化，且已被记录下来的要求的期望（客户心中的效果图）
SOW→需求→范围说明书→WBS→进度、成本、质量、采购规划
5.2.1输入
倾听客户的声音，不能闭门造车
项目目标，防止跑偏
项目文件
假设日志
经验教训登记册
相关方登记册
向相关方收集需求
商业文件
商业论证
协议
5.2.2工具
需求陷阱：因为专业不对等，无法正确得到客户需求
must
need
should（不需要）
will not（不需要）
数据收集
头脑风暴
访谈
焦点小组
问卷调查
受众多，分布广
快速
统计分析结果
标杆对照/基准参照：借照别人的（抄袭）
文件分析
行业数据库等
决策
投票
独裁型决策
多标准决策分析
数据变现
亲和图/关系图：进行分类，提高头脑风暴效率
思维导图：发散思维，产生新的创意
人际关系和团队技能
名义小组技术
观察与交谈
引导（现场拍板会）：跨部门、快速、一致意见
联合应用开发（JAD）：到客户现场解决问题
质量功能展开式（QFD）：功能到底有哪些，要怎么实现
用户故事:为什么要有这个功能
系统交互图
原型法
系统交互图：需求与外部 接口如何相互作用、影响
原型法：创建原型，降低对当事人的专业要求，让当事人确认需求（建筑图纸→房屋模型），渐进明细的原理
5.2.3输出
需求文件：收集的需求记入下来
需求跟踪矩阵：需要满足的需求列出来，进行跟踪，可交付成果一一对应关系的展示
防止范围蔓延
防止遗漏
5.3定义范围
根据需求选择解决方案的过程（产品分析），用可交付成果体现出来
5.3.1输入
项目的高层及描述
风险登记册
需求文件：根据需求文件制定解决方案
5.3.2工具与技术
备选方案分析
人际关系与团队技能
产品分析：条条道路通罗马，选择最好的解决方案，并优化解决方案
5.3.3输出
项目范围说明书（解决方案）
四要素
产品范围描述
可交付成果
验收标准（DOD）
除外责任（范围边界）
作用
详细描述了可交付成果
各方的共识（对比的依据）
评估是否是变更的依据
项目文件更新
5.4创建WBS
分解，把可交付成果进行详细的分解
核对单的作用
量化的基础
帮助我们安排工作（IM）
WBS最底层是工作包
工作包位于WBS最底层，向上是规划包，在向上是控制账户（组织程序链接）是WBS的中坚一层，进行成本预算和成本监控
5.4.1输入
项目范围说明书
需求文件
5.4.2工具
分解
①以可交付成果作为第二层
②以阶段作为第二层
③以低层次组件（子组件、子项目）
分解原则
40/80小时原则（1/2周）
信息透明
不可再分
上下包含原则：不能有逻辑错误
滚动式规划：信息不明的暂时放入待规划包
WBS词典：对WBS每一项的详细说明和描述
5.4.3输出
范围基准
范围说明书（核心、各方共识）
WBS
WBS词典
5.5确认范围
确认范围是取得相关方对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程
定义：正式验收已完成的项目可交付成果的过程（外部验收过程）
5.5.1输入
定义了如何正式验收已完成的可交付成果
与实际结果比较
核实的可交付成果
来自8.3（内部检查合格的）
工作绩效数据
5.5.2工具
检查
内部验收（验证）→团队→质量控制→严格、标准高
外部验收→发起人、客户→确认范围
5.5.3输出
验收的可交付成果
获得客户或发起人的正式签字批准文件，改文件将提交给收尾阶段
工作绩效信息
变更请求
未通过验收，结果是错的，开展缺陷修复，不改变计划
5.6控制范围
管理范围变更过程：计划中没有的，客户后来提出来的，要走变更流程的
监控过程，对比结果和计划，因此会产生工作绩效信息
镀金：唱歌跑调
范围蔓延
未经控制的产品或项目范围扩大
唱跑调了
镀金
标准过高
调起高了
5.6.1输入
在管理 范围变更中，在项目管理计划下，有两个子计划相关
范围管理计划（在前），是程序性计划，知道作用
变更管理计划
考试选择：项目管理计划＞范围管理计划＞变更管理计划
5.6.2工具与技术
偏差分析
面向过去的分析方法，对比实际情况和基准
原因
程度
措施
趋势分析
让历史告诉未来，根据过去历史数据预测未来
5.6.3输出
项目管理计划（更新）
项目文件（更新）
