导图社区 领导
领导的思维导图，领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。一起来了解领导者是什么样的人吧
这是一篇关于管理学发展史的思维导图，管理是指管理者同别人一起或者通过别人的努力使得活动得以有效完成的过程。
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领导
概念
领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。
领导与管理的区别
职能范围不同
领导是管理的一个部分；管理不仅包括领导还包括计划，组织，控制，创新。
权力来源不同
领导的权力可以来源于职位（即组织结构的权利）也能够来源于领导者，管理的权力是组织给予的，建立在合法和强制的权力基础上。
功能侧重不同
领导能够进行变革，做正确的事。管理侧重维持秩序，正确地做事。
互动方式不同
领导侧重于沟通和激励；管理侧重按照规章制度管理员工。
领导力与权力的区别
职位权力
奖赏权力
强制权力
这是一种惩罚的权力
法定权力
特定职位和角色被法定的公认的正式权力
个人权力
参照权力
来源于领导者个人的特征，包括行为方式、魅力、经历、背景等
专家权力
产生于领导者个人的专业知识或技能。
领导力理论
特质理论
领导者是什么人
局限性：领导者个人特质和领导有效性的关系常常并不一致
有了这几种特质不一定能够成为领导者
没有这几种特质不一定不能成为领导者
不同领导者之间的共性和特性之间的关系不明确
有了这些特质的领导者，不一定能够成功
常见的领导者特质：可靠性、社交性、坚持、自信、合作性，适应性，精力充沛
大多数情况下，外向型，情绪稳定性，经验开放性和责任感对领导都有影响，其中外向型对领导者有着一致的影响
六个关键特质；内在驱动力，领导动机，诚实和正直，自信，认知能力，工作相关知识
行为理论。局限性：没有考虑环境的权变因素的影响，有效的领导不仅仅取决于领导者的特质和领导团队的行为，同时还受到环境因素的影响
领导者做什么事
爱荷华大学的研究
三种领导行为
专制——民主——自由放任（家长式/无领导小组讨论/多数裁定原则）
独裁专制型认为权力来源于领导者，人性本就懒散，必须采取集权管理
民主型认为权力来源于领导者所领导的群体，被领导者在受到激励之后能够可以进行自我领导
自由放任认为权力来源于被领导者的信赖，人们能够找到合适的方法完成工作，因此只需要采取一种俱乐部方式的领导
除了者三种领导作风之外，还能够选择介于两者之间的领导作风
俄亥俄州立大学的研究（四分图）
定规维度/工作行为
指领导者更愿意界定和构建自己和下属的角色关系，来达到组织的目的
以工作为中心，更关心工作的完成度
关怀维度关系行为
指领导者尊重和关心下属的情感和想法，更愿意和下属建立相互信任的工作关系
以人为中心，更关心下属的满意度
密歇根大学的研究
两个维度
员工导向
关注人际关系，主动了解并实现员工的需求
以员工为中心，人性化管理，同时建设高效的工作群体
生产导向
关心工作进度和技术进步，关注目标的完成
以生产为中心，只关心工作的完成度，将员工视为工具人
和俄亥俄州立大学的区别，俄亥俄州立大学研究是为了确定领导的两个维度，密歇根大学的研究是为了区分高产出和低产出的管理者
管理方格理论：致力于讨论什么样的领导能够将资源更有效的转变为结果
工作和员工
团队式
工作成就来自于员工的贡献，组织和员工的利益一致，相互信任和尊重
任务型
高度关心生产，很少关心人，强制人们完成工作
中庸型
乡村俱乐部型
对生产关心很少，致力于创造一种愉快、友好、让人满意的工作环境
贫乏型
对人和工作的关心程度都很低，为保持组织成员的地位而以最小的努力去完成应该做的工作
横轴为对生产的关心，包括完成度、绩效利润等，纵轴为对人的关心，包括同事、上下级客户之间的关系
利克特的四种管理模式
权变/情景理论
领导者需要审时度势、顺势而为 有效的领导不仅取决于领导者及其团队的特质和行为，还取决于情景的影响。其中情境中最重要的因素正式被领导者
费德勒的权变模型：认为领导风格是不能轻易改变的
根据情境选择合适的领导者
改变领导环境改变情境，如清晰的定义工作任务、提高职位权力，以适应领导者的风格
三个维度进行讨论
领导者和员工的关系维度
任务结构：任务的明确性和程序化程度
虚线之上说明关系型的领导绩效更高，虚线之下说明任务型的领导绩效更高
关系取向型的领导在中等条件下的绩效较好
情境的有利性指的是情境能够赋予领导者多大的领导力和权力
情境领导理论（领导生命周期）
关系行为：在多大程度上管理者倾向于通过开放的沟通，给下属充分利用潜能的机会。支持性行为
工作行为：在多大程度上管理者倾向于确定组织成员应当做什么以及怎么做。指导性行为
参与式、授权型、告知式、推销式
高任务行为：组织模式、沟通渠道和完成任务的方式被清晰的定义
高关系行为：社会情绪的支持、友谊和相互信任
告知型：领导者下达命令，并进行监督执行
推销型：领导者向员工解释自己的决策并提供支持行为
参与：领导者让下属参与决策，自己提供便利条件予以支持
授权：下属自己独立解决问题。高任务，低关系。应当让员工独立寻找解决问题的方法，增加成就感，必要的时候提供支持
情境领导模型中关注的下属的成熟度，任务结构越高说明下属的成熟度越低。领导者应当根据下属的成熟度来选择自己的领导方式
将下属的成熟度划分为四个等级，由低到高分别是R1 R2 R3 R4
R1：成熟度低，不愿意也没有能力承担工作
R2：成熟度较低，愿意 但是没有能力承担工作
R3：程度度较高，不愿意但是有能力承担工作
R4：成熟度高，愿意同时有能力承担工作
豪斯的路径-目标理论：领导者能够根据情境改变自己的领导风格
基本观点：以激励的期望理论为基础。领导者的工作是提供必要的帮助和指导，激励下属达到他们的目标
命题
领导者的行为是否被下属接受和令下属满意，取决于在多大程度上下属将领导者的行为视为即时满足来源或者是达到未来满足的工具
领导者的行为是否具有激励效果，取决于在多大程度上这种行为使得下属的满足依赖于有效的工作绩效，以及这种行为为下属取得有效的工作绩效提供的支持、辅导、指导和奖励
内容
领导者行为：支持、指示、参与、成就导向
指示：告知下属应当做什么
支持：显示对下属的关心，创造一个友好的和心理上支持的工作环境
参与性：下属参与决策的过程，遇到问题，向员工咨询意见
成就导向型：设置有挑战性的目标，强调绩效，同时对员工能够取得高标准的绩效表示信心
下属权变因素：控制点、经验、知识和经验，认知能力
环境权变因素：任务结构、正式职权、工作群体
管理者选择领导行为主要考虑的因素
结果：绩效、满意度
领导三要素
领导者：主体
权威和影响力的主要来源，研究集中于个人和行为特征
被领导者：客体
对领导效果产生影响，权威的真正确立在于被领导者的接受度，被领导者决定了实施何种 领导行为才能取得最佳效果
组织情境
任务结构
工作特征
领导行为要根据组织情境而变化，包括任务结构，职位权力和工作特征等
领导的作用
指引方向
驱动他人
应对挑战
构筑优势
激励
动机和激励
工作动机：个体为实现目标而付出努力的心理过程
工作激励：激发和维持动机的过程
为了特定的目的去影响人们的内在需要或动机，从而强化某种行为、引导产生某种行为或改变某种行为的反复过程。
激励的作用
实现企业目标
充分发挥企业生产要素的效果
提高员工的工作效率和业绩
吸引和留住优秀人才
人性假设
X理论：经济人理论
1、多数人十分懒惰，试图逃避工作 2、多数人没有雄心大志，不愿承担责任 3、多数人的目标都是和组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法 4、多数人的工作是为了满足基本的需要 5、只有少数的人能够鼓励自己，克制情感冲动，承担管理责任 the assumption that employees dislike work, are lazy, avoid responsbility, and must be coerced to perform.
人是以追求个人追益最大化为目的并积极从事经济活动的主体
Y理论：自我实现人假设
1、大多数人都是勤奋的，环境允许的条件下，是乐于工作的 2、人在执行任务的过程中能够自我指导和控制，不是只能通过控制和惩罚实现组织目标 3、大多数人会主动承担责任 4、大多数人能够可以正常发挥能力/创造力 5、人体只能发挥自己少部分的潜力 6、员工能够通过组织目标的实现来完成自我的满足感
只有人的潜力和才能充分发挥出来，人才会感受到最大的满足
麦格雷戈的X理论和Y理论
社会人假设：人际关系学说
基本内容：人不仅具有经济性需求更具有社会性的需求，人的思想和行动更多的受到感情而不是理性的引导，因此人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。 方面： 1、劳动者是由社会需求而引起工作的动机 2、劳动者只能从工作上的社会关系寻求工作的意义 3、劳动者对同事们的社会影响力，比对管理者所给予的经济诱因控制更为重视 4、劳动者的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变
内容：行为基础理论（什么能激励）
人的需要，什么才能激发人的积极性
马斯洛需要层次理论
低层次的需求满足之后，高层次的需求就会出现 高层次的需要出现之后，低层次的需求还存在只是强度会降低 未满足的需要才具有激励作用给，已经满足的需要不具有激励作用
自我实现的需求
实现个人理想和抱负、发挥潜能
尊重的需求
职位、权力、成就、名声和晋升
社交的需求
安全的需求
生理的需求
低层次需要，外部因素
ERG理论
1、人在同一时间可能有不止一种需要起作用。 2、如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次需要的渴望会变得更加强烈。
赫兹伯格的双因素理论
是人们不满意的因素主要都是工作环境或者是外界因素造成的，这种因素被成为保健因素 是人们感到满意的因素主要都是隶属于工作内容或者是工作本身的，这些因素被称为激励因素 常见的保健因素： 企业政策，安全因素，公司文化 常见的激励因素：工作机会，升职机会，工作成就感，成就，认可，工作本身，责任感，发展，成长
保健因素
消除不满意
激励因素
调动积极性，进行激励
不足：激励因素和保健因素可以进行相互转换，不是绝对的
成就需要理论
强调高层次需要（成就、权力、亲和）
成就非天生，需要教育
高成就需求者特征
成就目标理论
自我决定理论
过程：过程激励理论（怎么进行激励）
Adams公平理论
比较方式：报酬和贡献之比O/I
公平感影响因素
分配方式
个人公平标准
应对不公平因
个人
改变投入和输出
比上不足比下有余：调整参照对象
自我安慰，歪曲认知，发牢骚怨气造成人际矛盾
离职
管理者
了解下属对于报酬公平性的真实感受
对奖惩幅度的设置实事求是
分配标准和程序公开公正
营造公平的企业文化和管理沟通制度
Vroom的期望理论：效价-手段-期望理论）
该理论主要研究人们动机或需要的强弱，以及人们对实现这种动机或需要的信心的强弱对行为选择的影响 人们只有在预期自己的行为会给自己带来一定的成果且该成果对自己有影响的时候才会受到激励
工作努力
工作绩效
组织奖励
个人目标
激励程度：M=V´E
M：激励力，V：动机强弱，重视程度； E：期望值，可能性概率
只有V,E都高M才高
目标设置理论
目标能够转化为动机，使人们朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果和既定的目标相对照，及时进行调整，从而实现目标
目标随努力的影响程度
目标明确性
目标难易性
责任清晰度
目标接受度
强化理论
内容：人们处于某种动机，会采取一定的行为作用于环境；当这种行为的结果对人们有利时，这种行为就会在之后重复出现；反之，当这种行为的结果对人们不利时，这种行为就会减少或消失 。 积极行为进行强化，消极行为尽量避免
连续强化：对每个行为都给予强化
间断强化：并非对所有行为进都行强化
按照方式划分
按照目的划分分类
正强化
避免/负强化
预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的结果，引导员工按照要求行事，依此来减少令人不愉快的处境。
（自然）消失
通过不提供个人所期望的结果来减少某种行为发生
惩罚
影响
过于强调对人的行为的限制和控制，而忽视了人内在心理过程和状态
只考虑外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的因素和主观能动性对环境的反作用
激励方法
工作激励
通过合理设计和适当分配工作任务来激发员工内在的工作热情。
工作扩大方法
通过增加岗位工作的范围，增加工作岗位的职责，消除员工因从事单调乏味工作产生的枯燥情绪。
纵向扩大：经营管理人员部分职能 转交生产人员
横向扩大：承担同一层级的更多任务
工作丰富法
通过增加岗位的技术和技能的含量，使工作内容更具有挑战性和自主性，以满足员工更高层次的需求。
技术多样化
工作整体性
使员工了解本岗位所承担的任务与单位的总任务，总目标，总过程的关系。
参与管理与决策
赋予必要的自主权
信息的沟通与反馈
岗位轮换法
让员工在一定时期内变换岗位，使得员工能够获得不同岗位的工作经验的奖励
子主题
成果激励
在正确评估员工工作产出的基础上给员工合理的奖励，以保证员工工作行为的良性循环
物质激励
精神激励
情感激励
感情联系
荣誉激励
追求良好声誉
信任激励
理解和信任
综合激励
除工作激励、成果激励以外的其他辅助性激励方法。
榜样激励
危机激励
培训激励
环境激励
