战略分析第二章

战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。战略分析包括确定企业的使命和目标；了解企业所处的环境变化，这些变化将带来机会还是威胁。了解企业的地位、资源和战略能力。本思维导图维企业经营与战略分析（第二章）内部和外部环境分析，干货满满，赶快收藏学起来吧！

战略分析

• 外部环境
  • 宏观环境分析（PEST分析）
    • 政治和法律环境因素
      • 政治因素
        • ■企业所在国家和地区的政局稳定状况
        • ■政府行为对企业的影响（如何对待国家所拥有的资源）
        • ■执政党所持的态度和推行的基本政策 以及这些政策的连续性和稳定性
        • ■各政治利益集团对企业活动产生的影响。立法影响；舆论、法律等影响
      • 法律因素
        • ■保护企业，反对不正当竞争（反垄断法）
        • ■保护消费者（食品安全法）
        • ■保护员工（劳动合同法）
        • ■保护公众权益免受不合理企业行为的损害（直销管理条例）
    • 经济环境因素
      • ■社会经济结构：主要包括：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构
      • ■经济发展水平：主要指国内生产总值（GDP）、国民收入、人均国民收入和经济增长速度
      • ■经济体制：国家经济组织的形式，规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系
      • ■宏观经济政策：是指实现国家经济发展目标的战略与策略，包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入政策、价格政策、物资流通政策等。
      • ■当前经济状况和其他经济影响因素（包括：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等）
      • ■其他一般的经济条件和趋势（例如工资、供应者及竞争对手的价格变化）
    • 社会和文化环境因素
      • 人口状况、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观
    • 技术环境因素
  • 产业环境分析
    • 产品生命周期
      • 产品技术特点→销量→成本→利润→竞争→经营风险→战略目标→战略路径
      • 　 导入期 成长期 成熟期 衰退期 产品特征 不成熟 差异化 标准化 差别小 销量 小，增长慢 销售群扩大 稳定，基本饱和 下降 竞争 企业数量少 竞争加剧 价格竞争（最激烈） 有些竞争者先于产品退出市场 利润 净利润较低 净利润最高 毛利率和净利润率都下降，利润空间适中 产品的价格、毛利都很低 经营风险 非常高 高 中 低
      • 成本 成本高 费用高，分销 生产稳定，局部生产力过剩 严重过剩
      • 战略目标 “领头羊” 争最大市场份额 巩固市场份额的同时提高投资报酬率。 首先是防御，获取最后的现金流。 战略路径 技术改进 市场营销 提高效率，降低成本。 控制成本或尽早退出。
    • 产业五种竞争力
      • 波特五力分析模型
        • （1）潜在进入者的威胁
          • 结构性障碍
            • 波特的观点：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。
            • 贝恩的观点
              • 规模经济——成本
              • 现有企业对关键资源的控制
              • 现有企业的市场优势
                • 品牌优势：主要表现为产品的差异化
                • 政府政策
          • 行为性障碍（或战略性障碍）
            • 限制进入定价（降低价格）
            • 进入对方领域
        • （2）替代品的威胁
          • 直接、间接替代
        • 供应者、购买者的讨价还价能力
          • 买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小
            • 购买者集中度高，业务量大，议价能力强
            • 供应者集中度高，议价能力强
          • 产品差异化程度与资产专用性程度
            • 供应者的产品存在着差别化，议价能力强
            • 供应者的产品是标准化产品，或者没有差别（替代品），议价能力弱
            • 供应者的产品高度专用化，议价能力强
          • 纵向一体化程度
            • 购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，议价能力强
            • 供应者表现出前向一体化的现实威胁，议价能力强
          • 信息掌握的程度
        • 产业内现有企业的竞争
          • 产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
          • 产业发展缓慢
          • 顾客认为所有的商品都是同质的
          • 产业中存在过剩的生产能力
          • 产业进入障碍低而退出障碍高
      • 对付五种竞争力的战略
        • 首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超越它们的竞争对手。
        • 其次，公司必须识别在产业哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点。
        • 最后，公司必须努力去改变这五种竞争力建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等
      • 五力模型的局限性
    • 成功关键因素（KSF）
      • 随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化
      • 随产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。
      • 即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重
  • 竞争环境分析
    • 竞争对手分析
      • 竞争对手的未来目标
      • 竞争对手的假设
      • 竞争对手的现行战略
      • 竞争对手的能力
    • 产业内的战略群组
      • 特征
      • 分析意义
        • 有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同
        • 有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”
        • 有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
        • 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会（蓝海市场）
  • 国家竞争优势（钻石模型）分析
    • 生产要素
    • 需求条件
      • 国内需求市场是产业发展的动力
    • 相关与支持性产业
    • 企业战略、企业结构和同业竞争
• 内部环境分析
  • 企业资源与能力分析
    • 企业资源分析
      • 企业资源的主要类型
        • 有形资源
          • 物质资源
          • 财务资源
        • 无形资源
          • 品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验
        • 人力资源
      • 决定企业竞争优势
        • （1）资源的稀缺性
          • 企业掌握而竞争对手不能获取，则企业获得竞争优势
        • （2）资源的不可模仿性
          • ①物理上独特的资源：物质本身的特性所决定的。
          • ②具有路径依赖性的资源：必须经过长期的积累才能获得的资源。
          • ③具有因果含糊性的资源：有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。
          • ④具有经济制约性的资源：企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。
        • （3）资源的不可替代性
        • （4）资源的持久性
          • 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力
    • 企业能力分析
      • 研发能力
      • 生产管理能力
      • 营销能力
        • 产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力
      • 财务能力
      • 组织管理能力
    • 企业的核心能力
      • 三个关键测试
        • （1）它对顾客是否有价值？
        • （2）它与企业竞争对手相比是否有优势？
        • （3）它是否很难被模仿或复制？
      • 辨识方法
        • 功能分析、资源分析、过程系统分析
      • 核心能力的评价
        • 基准对象
          • 占用较多资金的活动
          • 能显著改善与顾客关系的活动
          • 能最终影响企业结果的活动。
        • 基准类型
          • 内部基准
          • 竞争性基准
          • 过程或活动基准
          • 一般基准
          • 顾客基准
  • 价值链分析
    • 价值链的两类活动
      • 五种基本活动
        • 内部后勤（进货物流）
        • 生产经营
          • 将投入转化为最终产品的活动
        • 外部后勤（出货物流）
        • 市场销售
        • 服务
      • 四种支持活动
        • 基础设施
        • 人力资源管理
        • 技术开发
        • 采购（采购管理）
    • 价值链确定（了解）
      • 基本原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。
    • 企业资源能力的价值链分析
      • （1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。（单个活动）
      • （2）明确价值链内各种活动之间的联系。（企业内部联系）
      • （3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。（企业外部联系）
  • 业务组合分析
    • 波士顿矩阵（市场增长率）
      • 指标
        • 市场增长率
          • （高低分界点：10%）
        • 相对市场占有率
          • （以1为高低分界点）
      • 具体内容
        • 明星
          • 【市场占有率】高【市场增长率】高
            • 在短期内优先供给他们所需的资源
        • 问题
          • 【市场占有率】低【市场增长率】高
            • 采取选择性投资战略
        • 现金牛
          • 【市场占有率】高【市场增长率】低
            • 采用收获战略
        • 瘦狗
          • 【市场占有率】低【市场增长率】低
            • 采用撤退战略
      • 运用
        • 发展、保持、收割、放弃
      • 波士顿矩阵的贡献
      • 波士顿矩阵的局限
    • 通用矩阵
      • 两大指标
        • 产业吸引力
        • 经营业务竞争地位
      • 三种业务
        • 处于左上方三个方格的业务
          • 适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源
        • 处于右下方三个方格的业务
          • 一般就采取停止、转移、撤退战略
        • 处于对角线三个方格的业务
          • 应采取维持或有选择地发展的战略，维持原有的发展规模，同时调整其发展方向
• SWOT分析
  • SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境，从而选择最佳经营战略的方法
  • S是指企业内部的优势（Strengths）
  • W是指企业内部的劣势（Weakness）
  • O是指企业外部环境的机会（Opportunities）
  • T是指企业外部环境的威胁（Threats）
  • 　 外部环境 机会 威胁 内部环境 优势 Ⅰ 增长型战略（SO） Ⅳ 多种经营战略（ST） 劣势 Ⅱ 扭转型战略（WO） Ⅲ 防御型战略（WT）
• 　 直接竞争关系 职能领域 竞争性基准 √ √ 过程或活动基准 × √ 一般基准 × ×