绩效考核

人力资源范畴，绩效考核踩过的坑，绩效考核主要分为目标设定（围绕组织目标进行重点工作及目标拆解）和评价标准（达成标准设定、评分规则、打分是否封顶、是否一票否决等）。

绩效考核踩过的坑

• 绩效考核
  • 评价标准
    • 达成标准设定、评分规则、打分是否封顶、是否一票否决等
  • 目标设定
    • 围绕组织目标进行重点工作及目标拆解
• 目标设定踩过的坑
  • 1、团队成员目标设定之和=团队总目标
    • 案例：leader的GMV目标1000万，分配给团队成员A+B+C=1000万。没给自己留空间。 一般leader在拆解团队成员目标时需要按照110%-120%往下拆解目标，这样即使在某个团队成员达成有风险时，也能基本保障整体目标的达成。或者团队leader自己有补缺资源也可。
  • 2、团队成员目标完全copy领导的收入利润目标
    • 案例：团队leader的目标是收入1000万，利润100万。让团队所有下属的考核目标也是收入1000万，利润100万。 这种情况下，就会出现一个和尚有水喝，两个和尚挑水喝，三个和尚没水喝的场面，因为员工不知道自己的具体工作跟部门整体收入利润的关系。 团队leader应结合各员工负责的工作重点以及对于收入和利润有影响的关键指标项目，去设定员工的绩效目标。比如A员工主要负责投放，那就考核投放ROI目标；B员工主要负责店铺运营，那就考核店铺相关评分；C员工主要管理主播，那就从主播管理中提炼相应的目标进行考核。
  • 3、考核目标项目过多
    • 案例：某部门员工KPI+KR的考核事项零零散散共10项，每项占比都不高。 太过分散员工日常工作不能聚焦重点工作推进，应挑选3-5个重要核心目标进行考核，其余事项可以通过日常管理进行。
  • 4、不同团队考核项目一致
    • 案例：各个一级部门的KPI考核事项均为GMV+利润 在一个大团队中，有重点承担GMV职责的部门，有重点承担盈利规模的部门，也有花钱做推广的部门，还有职能支持部门。如果都是按照拆解后的GMV和利润作为KPI考核，这种情况下，绩效考核起不到导向作用。 譬如职能支持部门，可以围绕重点工作内容，比如仓储物流费用，那就考核仓储物流费用率在年初预算目标范围内，如果直接考核整体利润，实际上利润达成收到影响的因素特别多，对于职能部门来讲实际工作可控的且影响利润的只是物流费用率。
• 评价标准踩过的坑
  • 1、年度目标，季度考核，累计回算
    • 成熟稳定业务，按照这种计算方法一般不存在问题。但是一旦目标在季度过程中进行调整或者岗位职责调整，则此方法就不适用。 案例：年度目标1000万，四个季度任务：100+200+300+400=1000万。员工在上半年完成了500万，完成率166%。这时下半年开始公司更新预算目标，此员工下半年的任务调整为200+200=400万。 那么这个员工的全年目标是100+200+200+200=700万，还是500+200+200=900万 呢？ 假设员工最终全年完成800万，按照700万目标计算完成率114%，按照900万计算目标完成率88.8%，对于员工的绩效金额是不同的影响。 全年目标：上半年目标+下半年新目标 or 上半年实际+下半年新目标 ？ 对于员工来说，肯定是希望上半年目标+下半年新目标的，毕竟上半年超额完成的成绩不能被抹杀掉 对于公司来说，就会担心后续所有的人都会把上半年目标定低，下半年目标定高，反正过程中还能调整一次目标，先把上半年的完成率做高了…… 这种情况下，累计回算就不适应，一般应该在季度初重新敲定当季度合理的目标进行考核。
  • 2、评分不封顶，线性计算
    • 案例： A员工，利润目标100万，完成150万，完成率150% B员工，利润目标10万，完成20万，完成率200% C员工，利润目标0万，完成5万，完成率？？ A员工超额50万，得150分，B员工超额10万，得200分，从贡献的角度来说A贡献大，但是A得分比B低；C员工这个打分完全就不知道该打多少分了 实操中： 1、建议评分120分封顶，60分为下限，在下限和上限之间的部分线性计算，这样绩效工资部分整体规模可控； 2、可以在此封顶基础上设定部门整体超额激励，在分配时对核心员工及超额比例较高的员工进行倾向分配，二次激励。 3、建议增加业绩难度系数，同样的100万利润目标，不同业务线实现的难度是不一样的，评价得分时业绩难度高的，可以乘以1.2/1.5的系数，以示激励。